「中小企業社長の年収実態と“売上×利益”で年収を作る仕組み
中小企業のための5方良し経営」

《悩み相談内容》

《回答》
年収を上げるには「売上 × 利益率 × 節税 × 仕組み化」を
整える必要があります

中小企業の社長が自分の年収を上げるには、単に「売上を伸ばす」だけでは不十分です。
むしろ、売上が増えたのに年収が減る社長が多いのが現実です。
その理由は、「利益を生む構造」と「利益を守る仕組み」が整っていないからです。

年収を上げるための本質的なステップは、

1. 売上を“増やす”、
2. 利益率を“高める”、
3. 節税で“守る”、
4. 仕組み化で“継続させる”

という４つの要素を同時に整えること。
以下、それぞれのポイントを詳しく解説します。

1. 売上を「伸ばす」のではなく「育てる」

売上を単純に追う経営では、忙しさばかりが増え、利益も年収も残りません。
中小企業が取り組むべきは、“育つ売上”をつくることです。

売上を「育てる」3つのステップ

1. 客単価を上げる
   安売りではなく、価値を伝える営業へ転換する。
   「なぜこの価格なのか」「どんな価値があるのか」を説明できる営業力を育てる。
2. リピート率を上げる
   新規開拓にかかるコストは、既存顧客の5倍以上。
   顧客フォロー・アフターケア・紹介制度を整え、固定収益化を進める。
3. 安定売上の比率を高める
   単発仕事ではなく、サブスクリプション・保守契約・継続コンサルなど、
   “毎月の定期収入”を増やす。

売上を育てるとは「新規を取る」よりも「既存を育てる」。
“長く続く関係”を作ることで、社長の年収は安定的に増えていきます。

2. 利益率を「守る」ではなく「デザインする」

売上が上がっても、利益率が下がれば年収は増えません。
中小企業経営において最も重要なのは、「利益を設計する意識」です。

利益率を高める具体策

• 高粗利商品を軸に再設計
  売上構成比を見直し、低利益案件を減らす。
  「時間がかかる割に儲からない仕事」を断つ勇気を持つ。
• 人件費・外注費の最適化
  外注依存を減らし、社内リソースを育成する。
  同時に、業務効率化で「少人数でも回る」組織を構築する。
• 生産性の可視化
  1人当たりの売上・粗利・残業時間をKPI化。
  利益に直結する指標を共有し、社員全員で改善を回す。

利益率の設計とは利益は「結果」ではなく「設計物」。
つまり、利益率は“偶然”ではなく、“経営デザイン”で決まるのです。

3. 節税は「目的」ではなく「戦略」

節税ばかりに注目してしまうと、会社のキャッシュが減り、結果的に年収も下がります。
本来の節税とは、「利益を守り、再投資に回す戦略」です。

よくある誤解

• 節税＝支出を増やすことだと思っている
• 決算間際に慌てて経費を使ってしまう
• 本業への投資ではなく、単なる「出費」で終わっている

戦略的な節税に変える方法

• 税理士任せにしない
  経営者自身が“数字の意味”を理解し、節税効果とキャッシュフローのバランスを見る。
• 長期節税を設計する
  小規模企業共済・倒産防止共済・退職金制度など、“未来の自分への貯蓄”になる節税を取り入れる。
• 節税を“社員還元”とセットにする
  賃上げ促進税制などを活用し、「人を幸せにする節税」を行う。

ポイント

節税は「税を減らす」行為ではなく、「理念を支えるキャッシュを守る」経営戦略です。

4. 仕組み化で「社長がいなくても回る」会社にする

多くの中小企業では、社長が現場に入りすぎていて、
「社長が動かないと売上が止まる」「社長がいないと判断できない」状態になっています。

この構造を変えない限り、社長の年収は上がりません。

仕組み化の具体策

• 業務フローを明文化
  属人化した仕事をマニュアル化し、引き継ぎ可能にする。
• クラウド化・自動化
  会計・営業・人事・顧客管理を一元管理し、社長の意思決定を迅速化。
• 権限移譲のステップ化
  社長→幹部→チームリーダーと段階的に意思決定を委譲する。

仕組み化の効果

• 社長の時間が「現場対応」から「未来構想」に変わる
• 社員の主体性が育ち、経営のスピードが上がる
• 社長の年収を支える“持続可能な利益構造”が生まれる

5. 「5方良し経営」で年収を“社会的に正当化”する

利益を出し、年収を上げることは、決して“欲”ではありません。
むしろ、理念に基づいた利益こそが、会社・社員・社会を幸せにする循環の起点です。

5方良しの視点で見る社長の年収

視点	意味	実践例
会社（社長）良し	利益を理念実現の原資にする	社長が稼ぐことで理念を広げ、社員や社会へ還元
従業員（己）良し	社員の成長が社長の報酬につながる	成果連動制度や教育投資
顧客良し	顧客満足が利益の根源	高付加価値サービスによる感謝の循環
世間良し	社会的信用の向上が年収の裏付け	適正納税・地域貢献・持続経営
次世代良し	利益が未来の雇用を守る	後継者育成・理念教育・文化継承

結論

社長の年収は「自分のため」ではなく、「会社・社員・社会を豊かにするための責任」。
この視点を持つことで、利益と幸福が両立する“理念経営”が実現します。

《悩みの分解》
中小企業社長の年収が上がらない５つの構造的な課題

中小企業の社長が「頑張っているのに年収が増えない」と感じる背景には、
単なる景気や運の問題ではなく、経営構造の歪みがあります。
この章では、年収が上がらない理由を５つの要素に分解し、
どこにボトルネックが潜んでいるかを整理します。

1. 売上は上がっても利益が残らない
「売上の質」が低い

多くの中小企業で最も多い課題が、「忙しいのに利益が残らない」状態です。
これは、“売上の量”を追いすぎ、“売上の質”を見失っていることが原因です。

• 低単価・低粗利の案件を無理に受注している
• 原価や外注費の上昇を価格に転嫁できていない
• 値引き営業・依存先への安売りで利益が圧迫されている

結果、社長も社員も疲弊し、「働いているのに豊かにならない」状態が続きます。
本来、年収を上げるには「高付加価値」「リピート」「安定収益」の３軸で“売上の質”を高める必要があります。

2. 社長報酬をどう決めるかが曖昧
「感覚経営」から抜け出せていない

「社長報酬はなんとなく毎月同じ金額」「税理士に言われたまま決めている」
このような“なんとなく報酬”が、年収の停滞を生み出しています。

• 会社の利益計画と連動していない
• 報酬が「生活費」基準で決められている
• 社長の貢献やリスクを反映していない

報酬を「経営判断の結果」として設計しない限り、年収は成長と連動しません。
さらに、社長報酬は節税や資金繰りにも直結するため、“税金・キャッシュ・理念”を踏まえた設計が欠かせません。

3. 節税ばかり優先して利益体質が弱い
「守りの経営」に偏っている

節税自体は悪いことではありませんが、目的を誤ると会社を弱くします。
「税金を払うのがもったいない」と考えて過度な経費を使ったり、
必要のない保険を契約したりしていませんか？

その結果、

• 現金が減る
• 設備投資や採用ができない
• 金融機関評価が下がる

という悪循環が起きます。
本来の節税とは、「利益を守る」ためではなく、「理念を育てる」ための戦略。
利益を出せない会社に、社員の昇給も、社長の年収アップもありえません。

4. 固定費・人件費・仕組みが年収向上の足かせ
「非効率な構造」のまま走っている

売上が伸びても、構造が古ければ利益は出ません。
「人手が足りない」「システム化できていない」「無駄な会議が多い」。
これらはすべて、年収を食いつぶす“見えないコスト”です。

• 属人化した業務（特定の人しかできない）
• アナログ作業（紙・Excel・電話文化）
• ルーチンワークに時間を奪われる現場

結果、社長も社員も「作業」で一日が終わり、“戦略的な時間”を取れません。
利益率を上げ、社長の年収を上げるには、少人数で回せる自動化・効率化の仕組みが不可欠です。

5. 顧客・地域・社員に対する価値提供が年収に反映されていない
「理念と利益が切り離されている」

短期的な利益を優先しすぎて、“本来の理念”や“社会的価値”が見えなくなると、年収は頭打ちになります。
なぜなら、顧客・社員・地域の信頼が薄れると、長期的なリピートや紹介が生まれないからです。

• 顧客満足よりも目先の売上を優先している
• 社員への感謝や報酬還元が後回しになっている
• 地域・社会への発信がなく、ブランドが育たない

利益の源泉は「信頼」です。
中小企業社長の年収を持続的に上げるためには、“理念×経済”の両立が不可欠。
つまり、「誰を幸せにする会社なのか」が明確であるほど、利益も年収も安定します。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《解決策》
中小企業社長の年収を上げるための“構造改革”

年収を上げることは「運」ではなく、「仕組みと意識の再設計」です。
売上・利益・節税・仕組み・理念。
この5つのバランスを整えることで、会社全体の成長とともに社長の報酬も自然に上がっていきます。

ここでは、一般的な経営改善のステップと、5方良し経営の視点からの具体的実践法を解説します。

《一般的な解決策》
利益を「つくる・守る・増やす」ための５つの改革

1. 利益構造を可視化して、社長報酬を適正に設計する

年収を上げる前に必要なのは、「利益がどこで生まれ、どこで消えているのか」を見える化することです。
売上・原価・人件費・固定費を整理し、部門別・商品別の採算を把握しましょう。

• ポイント1：月次管理をリアルタイム化
  クラウド会計を導入し、売上・粗利・経費を週単位でチェック。
• ポイント2：部門別損益の見える化
  稼げている事業と赤字事業を明確化し、リソース配分を最適化。
• ポイント3：報酬を“利益に比例する構造”に設計
  業績連動の仕組みを整え、社長自身のモチベーションを「会社の健康」とリンクさせる。

可視化は“経営の鏡”です。数字が整うことで、年収は安定的に上がります。

2. 売上の「量」ではなく「質」を高めて、利益率を上げる

売上を追うだけでは年収は上がりません。重要なのは、「どんな売上を積み上げるか」。
“忙しいのに儲からない”会社から抜け出すには、売上の質を再設計することが必要です。

• 低粗利案件を減らす勇気を持つ
  安売り・下請け・依存型契約を減らし、高付加価値案件へ転換。
• 顧客単価・リピート・紹介の3軸で構成する
  「新規を取る」よりも「既存を育てる」ほうが利益は安定。
• サブスク・保守・継続契約を増やす
  固定収益を増やして“寝ていても入る売上”を作る。

質の高い売上こそ、社長の年収を押し上げる“持続的なエンジン”になります。

3. 固定費・変動費のバランスを整え、利益が残る会社体質に変える

中小企業の多くが、売上よりも支出構造に課題を抱えています。
家賃・人件費・外注費・広告費など、固定費を見直すだけでも年収は劇的に変化します。

• “固定費＝未来投資”の発想に変える
  費用削減だけでなく、「利益を生む固定費」へ再定義。
• 人件費の変動化
  インセンティブ・成果報酬・業務委託など柔軟な報酬設計を導入。
• 業務効率の見直し
  RPA・AI・チャットボットなどを導入し、“人に依存しない仕組み”を作る。

固定費の最適化は、年収アップの“基礎代謝”。ムダを減らし、利益を増やす体質を育てましょう。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. 自動化・効率化で「社長の時間」を生み出す

社長の年収が上がらない最大の理由は、「社長が現場に縛られている」ことです。
現場から一歩引き、仕組みで回る経営を作ることが必要です。

• 業務の標準化・マニュアル化
  社長しかできない業務を減らし、社員に任せられる体制を整える。
• ITツール・クラウド化の導入
  スケジュール・顧客・経理・採用管理をクラウドで一元化。
• 権限委譲とリーダー育成
  判断を社員に任せることで、社長は「未来設計の時間」を確保。

時間は「利益」と同じ価値を持ちます。
社長が自らの時間を戦略に使える会社こそ、年収が伸びる会社です。

5. 節税対策を「利益を出してから」考える

節税は“利益の先にある行為”です。赤字経営で節税をしても、会社も社長も豊かになりません。
節税の目的は「税金を減らす」ではなく、「理念と利益を守る」ことです。

節税設計のステップ

1. 利益構造を把握した上で節税を検討
2. 一時的な支出ではなく、将来につながる投資型節税
3. 社員・地域・次世代にも波及する節税策を選ぶ

節税の具体例

• 小規模企業共済・倒産防止共済
• 退職金制度・生命保険の活用
• 賃上げ促進税制（社員への還元で節税）
• 設備投資・省エネ投資による税額控除
• 福利厚生費の見直し

これらは“税金逃れ”ではなく、“未来を育てる節税”。
節税と理念経営を両立させることで、年収アップと企業価値向上を同時に実現できます。

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《5方良し経営的解決策》
年収を「社会的価値の循環」に変える

年収を上げることは、単なるお金の話ではなく、会社・社員・顧客・社会・未来を豊かにする循環です。
5方良し経営の視点から見ると、社長の年収アップは“感謝と信頼の総量”に比例します。

1. 会社（社長）良し
理念を体現し、価値を生む構造を作る

社長自身が「理念×利益構造」を理解し、報酬を会社の成果と連動させる。
理念を行動で示すことで、社員や顧客の信頼が年収のベースを作ります。

2. 従業員（己）良し
社員が年収を共に生み出す仲間になる

給与はコストではなく投資。
社員が自ら利益を生む存在に変われば、会社も社長も豊かになります。
理念研修・1on1・評価制度で「成果＝感謝＝報酬」の文化を育てる。

3. 顧客良し
顧客満足を年収の源泉に変える

適正価格・高付加価値化を徹底し、顧客体験を磨く。
“ありがとうの数”が増えるほど、会社の利益と社長報酬が連動します。

4. 世間良し
社会的信頼が年収を正当化する

地域・業界・社会に貢献する活動を通じて、会社の信用を高める。
適正納税や雇用創出は、最も健全な社会還元です。

5. 次世代良し
年収アップを「文化」として継承する

年収を単発で上げるのではなく、次世代へ続く“持続経営”へ。
後継者教育・理念継承・組織文化の共有を通じて、100年企業を目指す。

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