経営改善計画書とは？
数字の立て直しではなく、“未来の経営を設計する地図”

多くの中小企業が「経営改善計画書＝銀行に出すための資料」と考えています。
しかし、本来の目的は資金繰りの延命ではなく、「会社の未来像を再設計するための思考整理ツール」です。

経営改善計画書を作るプロセスには、

• 現状把握（数字・人・理念）
• 課題抽出
• 実行計画設計
• モニタリングと修正

という4つの段階があります。つまり、単なる“書類”ではなく、“再生と成長のシナリオ”そのものです。
この記事では、経営改善計画書の本質を、5方良し経営の視点からわかりやすく解説します。

《悩み相談内容》
経営改善計画書を作っても成果が出ない

《結論》
経営改善計画書は「生きた経営計画」でなければ意味がない

経営改善計画書の本質は、“書くこと”ではなく、“動かすこと”にあります。
数字と理念、社員と顧客、現場と経営が一体化して初めて「生きた計画書」になるのです。
つまり、「経営改善計画書＝経営のOS（設計思想）」と捉える必要があります。
たとえ計画書そのものが完璧でなくても、運用できる仕組みと文化があれば、会社は必ず再成長します。

《悩みの分解》
経営改善計画書が機能しない５つの構造的課題

経営改善がうまく進まない企業には、共通した「構造的な欠陥」があります。
それは、社長の努力不足ではなく、仕組みや優先順位が曖昧なまま動いてしまうことに原因があります。
以下の５つは、多くの中小企業が陥る代表的な“見えない壁”です。

1. 数字だけで終わっている

会計士・コンサルが中心になり、財務・損益シミュレーションに偏っている。
理念・人材・顧客など「非数値要素」が抜け落ちた計画は、現場で機能しません。

2. 現場が理解していない

経営改善計画書を社長しか読んでおらず、社員が自分ごとにできていない。
「知らない＝動けない」という構造が、改善の停滞を生みます。

3. 短期の資金繰り対策に偏る

計画書の目的が“延命”になると、根本的な体質改善ができません。
未来投資・事業転換・組織再設計が後回しになります。

4. PDCAが機能していない

作った後のモニタリングがなく、会議・報告・検証の仕組みがない。
「作って終わり」の計画は、半年後には形骸化します。

5. 理念と数字がリンクしていない

経営理念が明文化されていても、計画に反映されていない。
「何のために改善するのか」が曖昧なままでは、社員のモチベーションも上がりません。

《解決策》
経営改善計画書を“成果が出る仕組み”に変える５つのステップ

経営改善計画書は「つくって終わり」では意味がありません。
大切なのは、“動く計画書”にすること。
つまり、社員が理解し、実行し、成果を感じられる形に落とし込むことが必要です。
以下の５ステップは、経営改善を「仕組み」として回すための具体的なプロセスです。

1. 現状を「数字×人×理念」で見える化する

まず最初に行うべきは、現状の把握を多角的に行うことです。
経営改善を数字だけで見ようとすると、本質的な問題を見落とします。
財務面（利益・キャッシュ・固定費）だけでなく、
組織面（人材育成・社内風土）、理念面（経営目的・存在意義）を同時に見える化することで、
初めて全体像が浮かび上がります。

たとえば、以下のように「財務KPI」と「非財務KPI」をセットで管理します。

• 利益率 × 従業員満足度（ES）
• 売上高 × 顧客リピート率（CS）
• 投資額 × 経営理念への共感度

こうした指標を組み合わせると、「利益が出ているが社員が疲弊している」
「顧客満足度が高いのに利益率が低い」など、根本的な経営課題が見えるようになります。
さらに、理念の再確認も欠かせません。
「何のために会社を続けるのか」「誰を幸せにしたいのか」といった根源的な問いを再整理し、
数字との接点を明確にする。
このステップを丁寧に行うことで、経営改善計画書が単なる事務書類ではなく、“経営の羅針盤”になります。

2. 改善の焦点を３つに絞る

多くの会社が失敗する理由は、「全部やろうとする」ことです。
経営改善は、広く浅くではなく、絞って深くが鉄則です。

まず、「緊急性」と「影響度」の２軸で課題を整理します。
短期的に成果が出るもの（資金繰り改善・粗利率見直し）と、
中長期で価値を生むもの（採用・人材教育・ブランド強化）を分けて考えましょう。
その上で、「最も会社を変える３つのテーマ」を設定します。

例えば

• 【資金面】キャッシュフローと利益率の改善
• 【組織面】社員が動く仕組みづくり
• 【理念面】理念と経営行動の一致

この３点に経営資源（時間・人・お金）を集中させることが、実現可能な経営改善につながります。
また、テーマを決めたら、「目的→手段→成果→期限」を一枚のシートにまとめる。
経営改善は“見える形”にすることで、初めて全員が同じ方向を向けるようになります。

3. 社員と共に作る

経営改善計画書を“社長の作文”で終わらせてはいけません。
本当に機能する計画書は、社員が自分ごととして関われるものです。

社員や幹部を巻き込み、意見を聞きながら一緒に計画をつくる。
この「共創プロセス」こそが、実行フェーズの成功を左右します。

社員からの意見を吸い上げる際は、次の３つの観点を意識します。

• 現場が感じている「改善の痛点」
• お客様の声や不満のリアルな情報
• 社員自身がやってみたい取り組み

社員の声を反映すると、「会社の改善＝自分の挑戦」と感じるようになり、
モチベーションが劇的に高まります。
また、計画策定会議は「報告会」ではなく「ワークショップ形式」にすることで、
自然と意見が出やすくなります。

「社長が作る」から「みんなで動かす」へ。
この転換が、経営改善計画書の最大の成功ポイントです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. 実行計画を“行動単位”で分解

多くの計画書が失敗する理由は、「抽象的すぎる」こと。
「売上を伸ばす」「コストを下げる」では、誰も動けません。
改善計画は、「行動単位」にまで分解することが重要です。

具体的には、次のような仕組みを整えます。

• 各部署ごとに担当者を設定する
• 「誰が・いつ・何を・どうやって・どう測るか」を明文化
• 数値目標（KPI）と行動目標（KDI）を両方設定

たとえば、営業部門なら「新規開拓件数」「訪問回数」「提案書提出数」など、
行動に直結するKPIを設定。
製造・サービス部門なら「不良率」「納期遵守率」「顧客評価スコア」などを明確にします。
行動目標が定まると、改善活動は“感覚”ではなく“計測可能”になります。
そして、これらを週報・月次会議でレビューし、成功事例を共有することで、
社内全体に改善の空気が広がります。

5. 月次モニタリングと修正を仕組み化

経営改善計画書は、“作った瞬間に古くなる”とも言われます。
なぜなら、環境・市場・人の動きが常に変わるからです。
だからこそ、モニタリングの仕組みが必要です。

具体的には

• 毎月「改善進捗会議」を開催
• KPIの達成率と行動実績を共有
• 良かった点・課題点・次のアクションを明確化

このプロセスを続けることで、計画書が“生きた経営ツール”になります。
さらに、会議を“数字を読む場”から“未来を話す場”に変えることも大切です。

たとえば、

• 「どの施策が効果を出したか？」
• 「どの行動がムダだったか？」
• 「来月に変えるべき点は何か？」

この３つの問いを繰り返すだけで、計画がどんどんブラッシュアップされていきます。

そして、改善報告は社内だけでなく、金融機関・取引先にも共有する。
“透明性のある経営”は、信頼を呼び込み、次のチャンスにつながります。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《5方良し経営的解決策》
理念・人・数字をつなぐ“共生型経営改善”

経営改善の本質は、「数字を直すこと」ではなく、「経営の在り方を整えること」。
つまり、利益・組織・理念・顧客・社会の五方向を調和させる“共生型の経営”が、
真の再生を生み出します。
ここでは、5方良しの視点から見た経営改善の深化ステップを解説します。

1. 会社（社長）良し
経営改善を「再起」ではなく「再創造」と捉える

多くの経営者が「改善＝立て直し」と考えがちですが、
本来の経営改善とは「再創造」です。
過去の延長線上で数字を戻すのではなく、理念を軸に“新しい会社”を創り直す意識が必要です。

経営改善の第一歩は、理念の再定義です。
「この会社は何のために存在するのか」
「誰を幸せにするために事業をしているのか」
この根本を見つめ直すことで、すべての意思決定に一貫性が生まれます。

理念に基づいた経営改善は、単なる赤字対策ではなく、
“理念の再構築×数字の再設計”という二軸の経営改革です。
社長が理念を語り、社員にその意義を伝えることで、
数字では動かない心の部分が再び動き始めます。さらに、社長が“理念に基づく判断”を徹底することで、
社員や金融機関・取引先からの信頼も回復しやすくなります。
経営者が軸を取り戻すこと、それが改善の最大の起点です。

2. 従業員（己）良し
社員が主役の“共創改善”を進める

経営改善を成功させる鍵は、社員の“当事者意識”です。
社長だけが頑張っても、現場が変わらなければ何も進みません。

5方良し経営では、社員が「経営改善の主役」になります。
そのために必要なのは、社員が意見を言える仕組みと、成果を実感できる環境づくりです。

具体的には

• 現場からの改善提案制度を設ける
• 毎月の「改善共有会」を実施する
• 成功事例を称賛し、失敗も学びとして共有する

これらを繰り返すことで、「改善＝自分の仕事」という意識が浸透します。
さらに、経営改善の成果を昇進・評価制度に連動させれば、
社員が自然と「改善思考」で行動できるようになります。

経営改善とは、社長一人の戦いではなく、全員で挑む“会社の共同プロジェクト”。
社員の成長が会社の改善を加速させ、会社の改善が社員の幸福を育てる。
この循環を生み出すことが、従業員良しの経営改善です。

3. 顧客良し
顧客の声を“改善の羅針盤”として活かす

顧客満足は、経営改善の最も正確なバロメーターです。
赤字の原因の多くは、数字よりも顧客体験の低下にあります。

5方良し経営では、顧客の声を「経営の指針」として取り入れます。
クレームや不満を恐れず、“改善の種”として扱うことが大切です。

たとえば、

• 顧客アンケートを定期的に実施し、改善テーマを抽出する
• クレーム報告を「感謝レポート」として共有する
• 顧客インタビューを経営会議で活用する

これにより、顧客の声が経営判断に直接反映され、
現場と経営のズレがなくなります。

さらに、改善後の変化を顧客へ発信することで、
「この会社は真摯に向き合っている」と信頼が回復します。
結果として、リピート率・紹介率・口コミ評価が上がり、
“顧客満足が経営改善のエンジン”となります。

売り上げUPを急いでしたい方へ

4. 世間良し
地域・取引先・金融機関と“共に再生する”関係を築く

経営改善を成功させるためには、外部との連携が欠かせません。
会社は社会の中で生きている存在であり、地域・金融機関・取引先と信頼関係を築くことが、
再生の基盤になります。

特に重要なのが、“「情報開示」と「説明責任」”です。
数字や改善の進捗をオープンにすることで、金融機関や取引先の理解が得られます。
これにより、融資や取引条件の見直しがスムーズに進み、
「応援される経営」へと変わっていきます。

また、地域への社会貢献活動（地域清掃・イベント協賛・雇用創出など）を行うことで、
「地域と共に生きる企業」としての信頼を得ることができます。
5方良し経営では、世間からの信頼を“経営資産”と捉えます。
一社の改善が地域の活性化につながり、地域が元気になれば、
会社の売上も安定する、そんな相互支援の循環を目指します。

5. 次世代良し
改善の知恵を“経営の遺産”として残す

経営改善の過程には、貴重なノウハウと経験が蓄積されます。
それを社内で共有・継承できるようにすることが、次世代良しの実践です。

具体的には、

• 経営改善の手順や学びを「経営改善マニュアル」として記録する
• 幹部候補や次世代リーダーを改善プロジェクトに参画させる
• 理念継承研修を実施し、“経営の原点”を引き継ぐ

こうした取り組みにより、「再現性のある改善文化」が根づきます。
また、過去の改善記録を社内の教育資料として使うことで、
若手社員にも“経営者視点”が育ちます。

経営改善は、一代限りの取り組みではなく、
“「未来の経営者を育てる教育プロジェクト」”なのです。

---

社長の分身：一人で抱えず、経営改善の伴走者を見つける

経営改善計画書は、一人で書くものではありません。
第三者の視点、専門家の支援、そして“話せる相手”が不可欠です。

「社長の分身」サービスでは、経営者の悩みをチャット・Zoomで整理し、
課題の見える化から改善計画の作成までを無料でサポートします。
金融機関との調整、補助金申請、社員巻き込みの方法など、
実務的な支援も伴走します。

孤独な経営を、共に考える時間へ。
経営改善計画書を“生きた経営”に変える第一歩を踏み出しましょう。