クリニック経営改善とは？
信頼・理念・数字をつなぐ“医療の再構築”

クリニックの経営改善とは、単に「赤字を黒字に変える」ことではありません。
患者の命と人生を預かる医療現場において、経営の安定は“信頼”の継続そのもの。
医療の質を守りながら、働くスタッフの幸福と地域からの信頼を両立させることが本質です。本記事では、クリニック経営の現場でよくある課題とその構造、
そして「5方良し経営」の観点からの実践的な改善策を詳しく解説します。
利益を目的化せず、“人を中心にした経営改善”を実現したい医療経営者に向けた内容です。

《悩み相談内容》
経営改善に取り組む院長の現場の声

《回答》
経営改善とは“医療の本質を取り戻す経営改革”

クリニック経営改善の本質は、
「医療を続けるための仕組みを整えること」。
経営は決して“利益第一”ではなく、“理念を守るための仕組み”です。
つまり、経営改善とは「医療の質」「スタッフの幸福」「地域の信頼」。
この３つを同時に成立させる再設計プロセスなのです。

《結論》
理念×数字×人を再接続することが経営改善の核心

医療経営は、「理念」「人」「数字」の３つが揃って初めて持続します。
どれか一つでも欠ければ、バランスが崩れ、経営の歪みが生まれます。

• 理念が弱ければ、数字ばかりを追う疲弊した組織に。
• 数字が見えなければ、理想だけが空回り。
• 人への理解が欠ければ、理念も数字も続かない。

したがって、クリニック経営の改善とは、
「理念を軸に、数字と人をつなぎ直すこと」。
これが、経営改善の“根幹”です。

《悩みの分解》
クリニック経営がつまずく５つの構造的課題

クリニック経営は、単なる数字の問題ではなく、
「人・仕組み・理念」が複雑に絡み合う構造的な課題を抱えています。
多くの院長は「患者を救いたい」という純粋な使命感からスタートしますが、
日々の経営の現実に直面すると、理想と現実のギャップに苦しみ、
次第に改善の方向性を見失ってしまいます。
ここでは、クリニック経営がつまずく５つの構造的課題を、
実際の現場の実情に即して掘り下げていきます。

1. 利益構造が不透明で、どこで利益が出ているか分からない

多くのクリニックが抱える最初の課題は、「数字の不明確さ」です。
毎月の収益・費用・利益が出ていても、
どの診療科やサービスが黒字で、どこが赤字なのかが把握できていないケースが非常に多いです。

特に診療報酬の仕組みは複雑で、
外来・検査・処方・自費診療などの収益構造が分かりにくいのが現実です。
また、固定費（人件費・家賃・材料費）を「なんとなくの感覚」で管理しているクリニックも多く、
コスト削減の優先順位がつけられません。
たとえば、「患者数は前年より増えているのに、なぜか利益が減っている」という状況は、
数字の“構造分析”を怠った結果です。
経営改善の出発点は、「見える化」です。
どのサービスが利益を生み、どの業務が赤字を生んでいるのか。
この構造を把握しなければ、どんな努力も“効果のない改善”で終わってしまいます。

2. 院長に経営業務が集中しすぎている

「医療も経営も院長がすべて行う」という構造は、クリニック経営の大きなリスクです。
診療・会計・人事・経理・広報・採用、すべてを一人で抱え、気づけば疲弊している。
そんな院長は少なくありません。

結果として、現場も経営も“中途半端”な状態になり、
どちらも改善しないという悪循環に陥ります。
本来、経営とはチームで行うもの。
しかし、医療業界は「院長＝経営のすべて」という文化が根強く残っており、
組織としての分業体制が整っていないのが実情です。

たとえば、経営分析を税理士任せにし、マーケティングを知人に頼み、スタッフ育成を感覚で行う。
このように役割が曖昧なままでは、成長の再現性が生まれません。
経営改善には、「院長が手放す勇気」が必要です。
マネージャーやリーダーを育て、経営を分担できる体制をつくることで、
クリニックは初めて“組織としての持続力”を手に入れます。

3. スタッフのモチベーションが下がり、離職率が高い

医療現場で最も深刻なのは、人の問題です。
看護師・受付・医療事務・検査技師、どの職種も、感謝よりも負担を感じやすくなっています。

「頑張っても評価されない」「意見が通らない」「感謝がない」
こうした不満が積み重なると、離職が連鎖的に発生し、現場はさらに疲弊していきます。

特に小規模クリニックでは、一人の退職が全体に大きな影響を与えます。
また、「院長とスタッフの距離」が広がることで、
信頼関係が薄れ、現場の空気が重くなります。

このような状態では、患者への対応にも影響が出ます。
ES（従業員満足度）を軽視した経営は、必ずCS（患者満足度）の低下につながる。
これはすべての医療機関に共通する法則です。
スタッフが「働いてよかった」と思える職場を作ることが、経営改善の土台です。
待遇だけでなく、「感謝」「承認」「共感」という心理的報酬を与える文化が求められています。

4. 患者満足度（CS）の低下
医療の質よりも“体験の質”が問われる時代へ

今の時代、患者がクリニックを選ぶ基準は「医療技術」だけではありません。
待ち時間、受付対応、説明の丁寧さ、院内の雰囲気。
こうした“体験の質”が患者の印象を大きく左右しています。

口コミサイトやSNSでの評価が広がる今、「対応の差」がそのまま経営の差になります。
「治してもらう場所」から「安心して任せられる場所」へ。
クリニックは“体験を提供するサービス業”としての意識が不可欠です。

また、患者満足を上げるには、スタッフ全員が“患者の立場”で物事を考える仕組みが必要です。
アンケートや意見箱を形だけで終わらせず、「どう改善するか」を会議で議論し、
スタッフが自ら提案・実行する文化を作ることが重要です。
患者の満足が上がれば、リピート率・紹介率も自然と向上します。
つまり、CSの改善は「信頼経営」の入り口なのです。

5. 理念と現場が乖離している
理想と現実の“断層”を埋める

多くのクリニックで見られるのが、「理念は立派だが、現場が追いついていない」という現象です。
壁に掲げられた理念が飾りになり、日々の診療は“目の前の業務”で終わってしまう。

これは、理念が行動に落とし込まれていないためです。
経営理念は“宣言”ではなく、“行動基準”でなければ意味がありません。

たとえば、理念が「地域に寄り添う医療」であるなら、
実際の現場行動は「どれだけ地域の声を聞いているか」「患者と関係を築いているか」で測るべきです。

また、理念を「言語」から「文化」に変えるには、

• 朝礼で理念を共有し、実例を話す
• 面談で理念を基準に評価する
• 患者アンケートを理念項目と連動させる

こうした仕組みを通して、理念が“息づく”経営を実現できます。

《解決策》
クリニック経営を“信頼循環モデル”に
再構築する５つのステップ

クリニック経営の改善において最も重要なのは、短期的な利益回復ではなく、
「患者・スタッフ・地域から信頼され続ける構造」をつくることです。
そのためには、経営を“数字”だけでなく、“理念と人のつながり”で再設計する必要があります。
ここでは、信頼を中心に据えたクリニック経営の改善プロセスを５つのステップで整理します。

1. 理念を再定義し、組織全体で共有する
“言葉”から“文化”へ

まず、すべての出発点は「理念の再定義」です。
クリニックの存在意義を、
「誰のために」「何を」「どのように」提供するのかという視点で言語化します。
多くの医療機関は理念を掲げていても、それが“壁の言葉”に留まり、
日々の診療行動と結びついていません。

理念を再定義する際のポイントは３つあります。

1. 現場スタッフの意見を取り入れる（理念は現場が使う言葉であること）
2. 患者からの期待を踏まえる（理念は社会との約束であること）
3. 経営の意思決定に反映させる（理念は判断基準であること）

再定義した理念は、朝礼・勉強会・診療報告・会議などの場で繰り返し共有します。
また、理念を「語る」だけでなく、「体現する文化」をつくるために、

• 日々の行動を理念と照らし合わせる「理念行動チェック」
• 月ごとの「理念実践賞」制度の導入
• 経営陣が自ら理念に基づくエピソードを共有

といった仕組みを設けると、理念は自然と現場の“共通言語”になります。
理念の浸透は、経営改善の土台です。
全員が同じ方向を見て動き出すことで、判断も行動もブレなくなります。

2. 経営データを可視化し、スタッフと共有する
数字を“信頼の言語”に変える

クリニックでは、経営データが院長や事務長の中だけで留まっていることが多く、
現場スタッフが「経営状況を知らないまま働いている」ケースが珍しくありません。
しかし、経営の透明性こそが信頼を生み、改善を自発的に進める最大の原動力になります。

共有すべき数字は、単なる売上や利益ではありません。
たとえば以下のような「意味を持つ数字」です。

• 診療報酬の推移
• 患者数、リピート率、新患率
• 顧客単価、離職率、平均稼働率
• 患者アンケートスコア

これらのデータを月次レポートや朝礼で共有し、
スタッフ全員が「数字を見る習慣」を持つようにします。
数字を「責めるための道具」ではなく、「信頼を確認する指標」として扱うことが大切です。

たとえば、離職率が上がっているなら「何が原因かを一緒に考える」、
リピート率が下がっているなら「患者体験を改善するアイデアを出す」。
数字は経営の鏡であり、スタッフがそれを理解すれば、経営者と同じ視点で動けるようになります。
可視化と共有の徹底こそが、「全員経営」の第一歩です。

3. 職員満足度（ES）を経営KPIに設定する
“人の幸福”を数値化する

経営改善を進める上で、最も過小評価されがちなのが「職員満足度（ES）」です。
しかし、医療現場では職員の幸福度がそのまま医療の質に直結します。
「心がすり減ったスタッフ」から「患者の心を支える医療」は生まれません。

ESをKPI（経営指標）に設定し、定期的に計測する仕組みを作りましょう。

たとえば、

• 半年ごとのESアンケートを実施
• 月１回の1on1面談でフィードバック
• キャリア支援制度・資格取得補助の導入

さらに、給与や休暇といった“条件面”の改善だけでなく、
「承認される文化」「挑戦できる環境」「信頼できる人間関係」を整えることが重要です。

ESを数値化して経営会議で議論すれば、
「職員満足の向上＝経営成果の向上」という新しい経営スタイルが根づきます。
スタッフが幸せに働ける環境をつくることが、結局は“最も確実な経営改善”になるのです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. 患者満足度（CS）を可視化し、改善サイクルを回す
“患者の声”を経営の羅針盤に

患者満足度（CS）は、医療経営の信頼を測る最も正直な指標です。
しかし多くのクリニックでは、アンケートを取っても「報告して終わり」になっているのが現状です。

患者の声は、“経営判断の材料”に変えなければ意味がありません。
たとえば、以下のようなプロセスを導入します。

1. 定期的に患者アンケート・口コミを収集
2. 結果を院内で共有し、要改善点を洗い出す
3. 改善策を具体的に決定し、実施スケジュールを立てる
4. 翌月に効果を検証し、再度修正する

このようなPDCAサイクルを継続することで、
患者の声が“現場を動かす力”に変わります。

たとえば、

• 「説明が分かりにくい」という声に対して「説明マニュアルの刷新」
• 「待ち時間が長い」という声に対して「予約システムの見直し」

CS改善は、「経営者の指示」ではなく「現場の行動」に落とし込むことが大切です。
結果として、患者満足が上がり、口コミや紹介が増えることで、自然と収益にもつながります。

5. チーム医療と地域連携を強化する
“病院に戻さない支援”の仕組みをつくる

クリニックの経営改善は、院内だけで完結するものではありません。
地域全体とつながり、患者の“生活”を支える構造を築くことが必要です。

医療・介護・薬局・行政が連携する「地域包括ケア」の時代において、
クリニックは“地域のハブ”としての役割を果たすことが求められます。

たとえば、

• 地域の医療連携会議への参加
• ケアマネージャーや訪問看護との情報共有体制の整備
• 退院後フォローや訪問診療の導入

「病院に戻さない支援」「最期まで寄り添う医療」を提供できるクリニックは、
地域から圧倒的な信頼を得ます。
信頼はやがて紹介・連携・採用にも好影響を与え、経営を安定化させます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《5方良し経営的解決策》
命・人・地域をつなぐ“医療経営の理想形”

クリニック経営における「5方良し」とは、
単なる理念ではなく“医療の在り方”そのものを再定義する考え方です。
「会社（事業）」「職員（従業員）」「患者（顧客）」「地域（世間）」「次世代」。
この5つの存在がすべて幸せになる循環構造を作ることこそ、医療経営の理想形といえます。
ここでは、それぞれの視点からの具体的な方向性と実践策を詳しく見ていきます。

1. 事業（クリニック）良し
利益よりも“医療の継続”を目的に

クリニック経営の根幹にあるのは、「利益を出すこと」ではなく「医療を続けること」です。
経営の目的を“維持と成長”ではなく“使命の継続”に置くことで、すべての判断がブレなくなります。

たとえば、「利益を出すために診療を増やす」のではなく、
「信頼を積み重ねることで、結果的に持続する経営にする」という発想の転換が必要です。

理念を軸に据え、数値的なKPIとともに「信頼指数」「感謝指数」といった非数値の成果も追う。
これにより、医療の本質である“人を助ける喜び”を経営の中心に据えることができます。
また、スタッフや地域からの「ありがとう」が増えるほど、
それが口コミ・紹介・採用力へと転化し、結果的に経営が安定します。
“信頼を資産として積み上げる経営”こそが、5方良しの最初の柱です。

2. 職員（従業員）良し
医療従事者が誇りを持てる環境をつくる

医療の品質は、現場のモチベーションによって大きく左右されます。
だからこそ、経営改善において最優先すべきは「職員の幸福度の向上」です。

給与・労働条件の改善はもちろんですが、それだけでは足りません。
スタッフが「自分の仕事が誰かの人生を支えている」と
感じられる職場をつくることが本質的な改善です。

そのためには、

• ありがとうカード制度など、感謝を伝え合う仕組み
• 学びを称える表彰やキャリア支援
• 院長や上司が率先して感謝を言葉にする文化

こうした小さな仕組みが、組織の空気を変えます。
「感謝と学びの文化」は、離職防止・チームワーク・生産性向上のすべてにつながります。
ES（職員満足度）を上げることが、最終的に医療の質（CS）を上げる最短ルートなのです。

3. 患者（顧客）良し
“治す”から“支える”へ、医療の本質回帰

これからのクリニックに求められるのは、「治す医療」から「支える医療」への転換です。
患者に対して「症状を取り除くこと」以上に、「人生に寄り添うこと」が求められています。

そのためには、患者一人ひとりとの関係性を深め、
「また来たい」「この先生に診てもらいたい」と思ってもらえる信頼の積み重ねが欠かせません。

受付から診察、会計、フォローアップまで、すべての接点で“心のケア”を意識する。
これは、スタッフ教育や業務マニュアルではなく、“文化づくり”の領域です。
また、患者との関係性を「取引」ではなく「感謝の循環」としてとらえる視点も重要です。
医療サービスを“商品”としてではなく、“愛と感謝の提供”として位置づける。
それが、患者満足度（CS）を高め、口コミや信頼を生み出す源泉になります。

売り上げUPを急いでしたい方へ

4. 世間（地域）良し
地域に“なくてはならない拠点”になる

クリニックが本当に地域から信頼されるためには、
「医療提供者」から「地域の共存パートナー」へと立場を変える必要があります。

地域包括ケアシステム、介護・薬局・行政・福祉団体などと協働し、
「患者の治療だけでなく生活を支える」仕組みを作ることが求められています。

たとえば、

• 地域勉強会や健康講座の開催
• 高齢者や家族を支援するボランティア連携
• 地元の学校・企業との健康啓発プロジェクト

こうした取り組みを通して、クリニックは「地域の健康インフラ」としての地位を確立できます。
また、行政・医師会・金融機関など外部との関係性を強めることで、
経営支援・補助金・採用支援などのチャンスも広がります。
地域に信頼されることが、そのまま経営の安定要素になるのです。

5. 次世代良し
医療の未来を担う人材を育てる

医療の持続可能性を支える最大の要素は「人の育成」です。
どれほど経営が整っても、人材が育たなければ未来はありません。

若手医師・看護師・スタッフに対して、
「学びながら成長できる場」「挑戦できる環境」を提供することが重要です。

たとえば、

• 院内教育プログラムの整備
• 外部研修や勉強会への参加支援
• メンター制度の導入

また、次世代の育成は単なるスキル継承ではなく、理念の継承でもあります。
「何のために医療をするのか」「この仕事に込められた想いは何か」
それを伝え続けることで、若手は“働く意義”を見出します。
「人を育てる経営」は、やがて“人が会社を育てる経営”へと進化します。
この連鎖こそが、地域医療を未来へとつなぐ最大の資産です。

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社長の分身：経営改善の伴走者としてのサポートとは

「院長一人で抱えない経営」を実現するために、
外部の専門家や経営パートナーと連携し、課題を整理・数値化・可視化していくことが重要です。

「社長の分身」サポートでは、以下のような支援を行います。

• 経営課題の整理と改善シート作成
• 職員アンケート・理念浸透の設計支援
• 数字・理念・行動の可視化とPDCA支援
• 無料相談・経営診断による初期サポート

「理念はあるが、どう実行すればいいか分からない」そんな院長の伴走者として、
“理念×数字×人”をつなぐ経営を支援します。