経営理念を変更すべきタイミングと正しい進め方を理解し、
組織を再構築する方法

《悩み相談内容》

《回答》
経営理念は「変えて良い」。
むしろ変えるべきタイミングが必ず訪れる

多くの経営者が、理念は一度作ったら変えてはいけないものだと誤解しています。
しかし、理念は経営の道具です。事業が変わり、時代が変わり、
組織が変わる中で、理念を見直さないほうが危険です。

社是と経営理念の違いを理解すると見えてきます。

• 社是は存在姿勢
• 経営理念は価値提供の方向性

つまり、事業が変われば理念が変わるのは自然な流れです。

理念変更は、組織崩壊の前兆を防ぎ、事業の未来を整える重要な経営判断のひとつです。
正しい進め方を押さえれば、社員の反発を生まず、むしろ組織の結束力を高めるきっかけになります。

《結論》
経営理念は会社の成長に合わせて更新することで、
組織が一つにまとまり、判断基準が揃う

理念の変更は、事業転換や世代交代、組織の迷走期においてとても効果を発揮します。
理念を変えることで、社員が目指す方向が揃い、会社の意思決定が加速し、
提供価値が明確になります。理念は変えて良い。むしろ、変えないほうがリスクです。

《悩みの分解》
理念を変更すべき三つのタイミング

理念変更が必要になる場面には明確なサインがあります。

1. 事業転換や新規事業の開始

事業モデルや顧客層が変われば、理念も変わるのは当然です。
十年前に作った理念が、今の事業と一致しているほうが稀です。

2. 後継者への引き継ぎ

後継者の価値観と理念が一致していないまま事業を引き継ぐと、組織に亀裂が生まれます。
理念は後継者の軸にもなるため、再設計が不可欠です。

3. 組織崩壊の兆候が出ている時

• 社員の価値観が揃っていない
• 判断がバラバラ
• 中間層が育たない

こういった時は理念が行動と結びついていないサインです。
理念を変えることは、組織を再整備する強力な手段になります。

《解決策》
理念変更は手順を踏めば社員の反発なくスムーズに進む

理念変更は、経営者にとって大きな決断です。間違った進め方をすると、
社員の反発、混乱、士気低下など、組織に大きなダメージを与える可能性があります。
しかし、正しい手順で進めれば、理念変更は組織を一段強くし、社員が一つにまとまる大きな転機になります。
ポイントは、社長が独断で決めるのではなく、社員が自然に受け入れる流れを作ることです。
理念はトップダウンで宣言するものではなく、一体となって育てていくものです。

ここでは、理念変更を成功に導くために欠かせない六つのステップを分かりやすく解説していきます。

1. 社長の願望を言語化する
理念変更のスタート地点は「社長の本音と未来像」

理念の再設計は、社長自身の内面を深く掘り下げるところから始まります。
理念変更の失敗理由の多くは、社長の本音と理念が一致していないことにあります。
次の質問が明確に答えられるまで深掘りする必要があります。

• 何を成し遂げたいのか
• どんな未来を実現したいのか
• 会社をどんな方向に導きたいのか
• どんな社会に価値を提供したいのか
• 何を守り、何を変えたいのか

これが曖昧なまま理念を作ると、過去と同じ問題を繰り返し、
理念変更が一時的な“言葉の作り直し”で終わってしまいます。
理念の源泉は社長の人生観と価値観です。そこが明確になったとき、
理念は力を持ち、組織に影響を与え始めます。

2. 社是との役割を完全に切り分ける
社是は姿勢、理念は提供価値。
この区別が曖昧だと社員が迷う

理念を変更する際に、最も重要な整理ポイントが「社是との切り分け」です。

• 社是は企業の姿勢
• 理念は提供価値

この二つが混ざると、社員は何を基準に判断すべきか分からなくなります。

例えば、

• 社是が「誠実であること」
• 理念が「誠実に人に寄り添う企業を目指す」

のように似た言葉で重複している場合、社員はどちらを
判断基準にすれば良いかわからず、理念が形骸化します。

理念変更をする際は、まず

• 社是は会社の在り方
• 理念は何を提供するか

という土台を整理することが最優先です。
これを明確にすると理念の役割がはっきりし、社員の理解が加速します。

3. 古い理念との整合性を持たせる
過去を否定しない説明があるだけで
社員の不安は大幅に減る

理念変更は、社員によっては「会社が大きく変わってしまうのでは」
「自分たちの努力が否定されるのでは」と不安を招くことがあります。
そのため、理念変更の際は必ず“過去の理念の役割”を丁寧に説明する必要があります。

• 過去の理念にはこういう意味があった
• この理念のもとで会社は成長してきた
• 今、ステージが変わったことで次の理念が必要になった

このように発展的な説明をすることで、社員は理念変更を“断絶”ではなく
“進化”として受け止めるようになります。
理念を変えるという行為は、過去を否定するものではありません。
過去の価値を尊重しながら未来に適応させる作業だと伝えることで、
反発や不安を抑えることができます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. 社員を巻き込む
巻き込みのプロセスが「自分たちの理念」を作る

理念変更は社長が決めるものですが、社員が主体的に受け入れるプロセスを作ることが成功の鍵です。
巻き込み方には次のような方法があります。

• ヒアリングで意見を吸い上げる
• ワークショップで未来議論を行う
• アンケートで価値観を集める
• 中間層に試案を共有してフィードバックをもらう

この参加型プロセスを取り入れると、社員の中に
自分たちで作った理念
という感覚が生まれます。
これが理念浸透の最大のエネルギーになります。

逆に、巻き込みが弱いと

• 押し付けられている
• 社長だけが勝手に決めている

という空気が生まれ、理念は浸透しません。

社員の参加度が理念浸透率に直結します。

5. ステートメントを作る
理念文だけでは浸透しない。行動に翻訳した短い言葉が必要

新しい理念が完成した後に必要なのが、理念を行動に翻訳したステートメントの作成です。
理念は短くても意味が深く、社員全員が同じ解釈で使える形にすることが重要です。

例えば

私たちは顧客の未来に責任を持つ
のような短い文であれば、

• 営業
• カスタマーサポート
• 管理部門
• 現場スタッフ

全員が行動に落とし込みやすくなります。

ステートメントには次の役割があります。

• 理念を覚えやすくする
• 行動を判断しやすくする
• 会社のアイデンティティとして外部にも伝わる

理念文だけで浸透することはありません。
短く、覚えやすく、行動しやすい形に翻訳することが必ず必要です。

6. 社内浸透の仕組みを作る
理念は仕組みで定着する。言葉だけでは消えていく

理念を社内に定着させるには、仕組みへの落とし込みが欠かせません。
言葉の共有ではなく、習慣に組み込むことで理念は定着します。

• 朝礼で理念を共有する
• 評価制度に理念を反映する
• 採用基準に理念を組み込む
• 会議の冒頭で理念を読み上げる
• 理念に沿った行動を賞賛する
• 理念違反を注意する場を明確にする

このように、理念を仕組みとルール化することで
理念に沿う行動が当たり前という文化が形成されます。

浸透は講義ではなく、運用で実現するものです。

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《一般的解決策》
理念を言語化し、行動指針に変え、仕組みで定着させること

経営理念をゼロから作るよりも、まずは「型」を知ることが重要です。
以一般的に理念浸透の解決策とされているのは

• 理念を明確に言語化すること
• 理念を行動に落とし込むこと
• 理念を仕組みとして運用すること

この三つです。
これは理念変更においても本質は同じで、理念を“使える形”にすることが何より重要です。

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《5方良し経営的解決策》
理念変更は5方良しで見れば変えて当然という結論になる

理念を変更すべきかどうか迷う経営者は多いですが、5方良しの観点で理念を俯瞰すると、
理念変更の必然性がはっきりと見えてきます。
理念とは、会社、従業員、顧客、社会、未来という五つの方向へ提供する価値を定義するものです。
五方向のいずれかでもズレが生じた時、理念はすぐに機能不全に陥り、
社員の行動がバラつき、会社全体の判断基準が曖昧になります。

逆にいえば、5方良しの五方向すべてに合致した理念を再構築できたとき、
理念は強力な経営エンジンとなり、会社の速度と安定性が一気に高まります。
ここでは、五方向それぞれの観点から「なぜ理念変更が必要なのか」
「どう理念が機能すべきなのか」を明確にしていきます。

1. 会社良し
新しい利益モデルや事業戦略に合う理念が必須である理由

会社良しが欠けている理念は、事業の方向性を見失わせます。
理念は経営判断の土台であり、利益構造、事業戦略、組織の方向性に深く関係しています。
つまり、事業が成長したり転換したりした時に理念を見直さないと、理念と事業がズレ始めます。

• 事業モデルが変わった
• 顧客層が変わった
• 売上構造が変わった
• 競争環境が変わった

こうした変化は企業では当たり前に起きますが、理念を放置している企業は非常に多いです。

例えば、創業期の理念が「地域密着で小さな価値提供を積み重ねる」だったとします。
その後、全国展開や海外展開をする企業になった場合、当初の理念は規模と整合性が取れなくなります。
社員はどこまで挑戦して良いのか分からず、意思決定が鈍くなり、
会社の成長スピードに理念が追いつかなくなります。

理念は利益と事業戦略とセットで存在します。
もし理念が事業の変化についてこれていないなら、それは理念変更のサインです。

2. 従業良し
社員が判断しやすく、成長しやすい理念であること

従業員良しが欠けている理念は、現場で全く機能しません。
理念とは社員の行動基準であり、判断尺度であり、迷った時に立ち戻る場所です。
つまり、社員が理解できなければ理念は無価値です。

理念変更が必要になる大きな理由のひとつが、
社員が理念を判断基準として使えていない
という現象です。

• 理念が抽象的すぎる
• 理念が長すぎて誰も覚えられない
• 理念と行動が結びついていない

このような状態では、社員は何を基準に判断すべきかが分かりません。

さらに、理念が社員の成長と紐づいていない場合、社員は
自分がどの方向に努力すれば良いのか
どの行動が評価されるのか
どんな姿勢が求められているのか
これらが分からず、成長スピードが落ちていきます。

逆に理念が

• 簡潔
• 明確
• 行動に落とし込まれている

という状態であれば、社員の成長スピードは一気に上がります。

理念が従業員にフィットしなくなった場合、それは理念をアップデートするタイミングです。

3. 顧客良し
顧客が求める価値と理念が
一致しているかが企業の成長速度を決める

顧客良しは、理念が顧客にとって魅力的かどうかを左右する重要なポイントです。
理念は顧客が企業を選ぶ理由にもなるため、顧客のニーズが変わったときに理念を見直さないと、
提供価値と理念の間にズレが生まれます。

• 顧客が求めている価値が変化した
• 競合との比較軸が変わった
• 市場の基準が変わった

こうした時に理念が過去のままだと、顧客にとって魅力的な企業ではなくなります。

例えば、

• 顧客はスピードを求めているのに、理念が「丁寧さ重視」を中心にしている
• 顧客は未来への投資を求めているのに、理念が「安定重視」のまま

といった場合、価値提供が理念と不整合になります。

また理念が提供価値と一致していない企業は

• ブランド力が弱い
• 顧客からの信頼を得にくい
• 口コミが生まれにくい

という問題が起きます。

理念を顧客良しの視点で見た時にズレがあるなら、そこも理念変更の必要性を示す重要な着眼点です。

4. 世間良し
企業が社会に果たす意義が
明確でなければ理念は形骸化する

世間良しとは、企業が社会に対してどんな価値を提供しているのかが明確である状態を指します。
社会の変化が早い現代では、企業の存在意義が問われる場面が急増しています。

• 社会的責任
• 地域との共存
• 業界全体の改善
• 働き方や環境への配慮

こうした価値観が強く求められる時代に、理念が時代遅れのままでは社会からの支持を得られません。

理念変更が必要になる背景のひとつとして
理念が社会の価値観やトレンドとズレ始めている
という現象があります。

例えば、

• 昔は許容されていた働き方
• 業界の常識
• 社会の在り方

が時代の流れで変わることは自然です。

しかし理念がその変化に対応していなければ、社会的評価が下がり、採用も集客も難しくなっていきます。
世間良しは理念が社会と繋がる接点であり、ここを整えることで企業は支持され続ける存在になります。

5. 未来良し
次の五年十年を見据えた
理念であることが企業の寿命を大きく左右する

理念は現在だけを見るものではなく、未来への方向性を示すものです。
未来良しが欠けている理念は、短期的な判断ばかりを生み、会社を迷わせます。

理念変更の必要性が生じる重要なサインとして
理念が未来の事業構造と一致していない
という点があります。

理念は未来像と結びついていなければ意味がありません。
たとえば

• 五年後の市場
• 十年後の顧客
• 次の世代が求める価値

こうした未来に向けて作られた理念である必要があります。

理念が過去の成功体験に基づいていると、会社は未来の変化に対応できず競争力を失います。
逆に、未来良しが満たされた理念は、会社の進むべき方向を明確にし、成長の加速装置となります。

理念は未来に向けて設計されるべきものであり、未来に合わない理念は更新しなければなりません。

理念変更は「社長の本音」と向き合う深い作業

理念変更は単なる文章作成ではありません。
社長が本音を語り、価値観を整理し、未来を描き直す作業です。
これを一人でやるのは非常に難しいため、客観的に深掘りし、
未来戦略と結びつけて整理してくれる伴走者が必要です。

理念変更で悩む経営者に共通しているのは

• 何が正しい理念か分からない
• 社員の反発を恐れている
• 社是との違いが曖昧
• 変更の手順が分からない

という状態です。

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