経営層とは？
役割・必要能力・育成方法を中小企業向けに徹底解説

《悩み相談内容》

「経営層が育たない…」という経営者の切実な悩み

ここ数年、経営者から寄せられる相談の中でも
特に増えているテーマが 「経営層が育たない」問題 です。
経営者は次のような不安や苛立ち、疑問を抱えています。

その結果、

• 会議が進まない
• 判断が遅い
• 仕事がボトルネック化

という悪循環が始まる。

「結局、全部自分が判断してしまう」

社長は常に“最後の砦”。
しかしこれは、経営層が育っていない最大の証拠。
社長の判断に依存する体制では、会社は永遠に「社長一人会社」から卒業できない。

「幹部会議が“報告会”になっている」

本来の経営会議とは、意思決定・問題解決・未来戦略を議論する場所だが、
中小企業では

• 日報読み合わせ
• 現場の細かい報告
• 愚痴大会

になってしまうパターンが多い。
「経営層を育成したいが、どう教育していいか分からない」

• 管理職研修か？
• 社外セミナーか？
• 数字教育か？
• 理念教育か？

育成の“順番”が分からないため、教育がバラバラになり成果が出ない。

中小企業で経営層が曖昧なまま運営されると何が起こるのか？

実際、多くの会社は
「肩書はあるが経営層として機能していない人」 で構成されている。
すると、組織に次のような深刻な問題が起き始める。

• 社長に仕事が集中
• 意思決定が遅くなる
• 問題が放置される
• 現場が混乱し判断できない
• 組織風土が悪化
• 優秀な人ほど辞める
• 部長・課長が成長しない
• 経営がトップダウンになり過ぎる
• 中期的な戦略が描けない
• 会社の未来が不透明

このような状態のままでは会社は成長できるはずがない。

結論：「経営層が育たない＝会社が伸びない」は完全な事実

会社が伸びるときは必ず、

• 現場が自走
• 幹部が判断できる
• 経営者の分身が複数いる

という状態が整っています。
逆に、経営層が育たない会社は例外なく成長停滞か衰退フェーズに入っています。
そのためこの記事では、経営層の定義・必要能力・問題構造・育成ステップ
をすべて体系的に整理しました。
今の組織がどの段階にあるか、必ずわかるはずです。

《回答》
経営層とは“意思決定し、組織を前に進める層”

経営層とは何か？
「経営判断ができるか」

経営層とは、
会社の方向性を理解し、意思決定し、組織を動かせる層のことを指します。
“役職”ではなく「どのレイヤーで意思決定しているか」で決まります。

一般的には次のような役割が該当します。

• 部長
• 本部長
• 経営企画
• 幹部社員
• 執行役員
• 役員

しかし、肩書だけで判断してはいけません。
本質は「経営判断ができるか」です。

経営層とボードメンバーの違い
役割は明確に異なる

両者は混同されやすいですが、役割は明確に異なります。

項目	経営層	ボードメンバー
定義	組織を動かす管理・意思決定の中核層	会社の未来をつくる最高意思決定チーム
範囲	部長〜役員クラス	CEO/COO/CFO/CMOなど専門役割
役割	現場と経営の橋渡し・部門運営	戦略設計・投資判断・経営の核心
目的	短〜中期の成果創出	中期〜長期の企業成長
視点	実務ベース・現場感覚	俯瞰・戦略・未来視点

中小企業ではこの違いを曖昧にしてしまい、
全員同じ会議に入れて混乱している例が多い。
その結果、「議論が深まらない」「方針が決まらない」という問題が起きます。

《結論》
経営層の役割は「社長の判断を再現し、組織を前進させること」

経営層の存在意義は、
社長がやっている“経営判断”を分担し、再現し、組織を回すこと。
もっと具体化すると以下の3つです。

1. 会社の方向性（理念・戦略）を理解し判断すること
“会社の価値観で判断できる人材”

経営層とは、“会社の価値観で判断できる人材”。
判断の質が揃わない組織は必ず迷走します。

2. 部門を率いて成果を出すこと
“本物の経営層”

• 売上
• 利益
• 人材育成
• 顧客満足
• 改善
• 風土醸成

これらの成果を生み出せるのが“本物の経営層”。

3. 組織風土を形づくるリーダーシップを発揮すること
経営層が風土の中心

• 部下への態度
• 言葉遣い
• チームへの期待
• 顧客への姿勢
• 問題との向き合い方

すべてが社員にコピーされ、風土をつくります。

経営層が育たない会社の状態

“社長が2人分・3人分の仕事をしている”
これは典型的な症状です。
逆に経営層が育っている会社は、

• 社長が創造的な仕事に集中でき
• 現場は自走し
• 会議は意思決定の場になり
• 組織はスムーズに前へ進む

つまり成長スピードがまったく違います。

《悩みの分解》
経営層が育たない・機能しない5つの原因

以下は、中小企業でほぼ必ず現れる「経営層が機能しない構造」です。

1. 役職だけあって「役割」が定義されていない
経営層が育たない最大要因

• 肩書だけ部長
• 実際は現場プレーヤー
• 各部の数字も管理していない
• 経営視点の仕事をしていない

その結果、「責任者なのに責任がない」状態が発生します。
これは経営層が育たない最大要因。

2. 意思決定の基準がない
判断基準がなければ優秀でも判断不可能

経営層が判断できない理由は明確です。

社長の判断基準が共有されていないから。

• 毎回社長に確認
• 判断が遅い
• 現場が動けない
• 社長がストレスを抱える

判断基準がなければどれだけ優秀でも判断は不可能です。

3. 数字が読めていない
経営感覚が弱い

数字が読めない経営層は、「感覚」「経験」で判断してしまう。

典型的な数字不足：

• 粗利
• 営業利益
• KPI
• 達成率
• キャッシュフロー
• 顧客データ

数字が読めない＝経営ができないという厳然たる事実があります。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《解決策》
経営層を育成し、機能させる5ステップ

経営層を育成するためには、やるべき順番があります。
順番を間違えると、どれだけ優秀な人材でも育たず、
社長依存・判断遅延・風土悪化という負のループが生まれます。
逆に、正しい順番で構造を整えれば、経営層は驚くほど早く育ち、
社長が本来やるべき“未来づくりの仕事”に集中できるようになります。
ここでは、最短で経営層を育てるロードマップとして
5つのステップを深掘り解説します。

STEP1
経営層の役割と責任範囲を言語化する

まずやるべきは「任せる領域の明確化」

経営層が育たない会社の9割は役割が曖昧です。
肩書だけ与えられ、

「結局、何をどこまで任されているのか？」
「どこまで責任を負うべきなのか？」

が不明確。
これでは判断できず、動くこともできません。
役割を言語化すると、
初めて経営層は“任された範囲で動く覚悟”ができます。

例：部長の役割

• 部門KPIの設計
  売上だけでなく、改善・品質・満足度なども設計する力が必要。
• 予算管理
  数字を見て判断する訓練。赤字兆候をいち早く見抜く。
• 人材育成
  部下の成長が部長の成果。属人的育成から脱却する。
• 改善活動
  自分で課題を見つけ、改善案を提示し、実行する。
• 部署間連携
  経営層は「部門の代表」であり、会社全体で動く視点が必須。
• 月次報告
  数字・現場状況・課題を整理し、経営へ反映させる。

役割が言語化されると起きること

• 判断が早くなる
• 部門が自走し始める
• 社長の指示が減る
• 責任の所在が明確になる
• 部下が安心して動きやすくなる

役割の言語化は、経営層育成の“スタート地点”。

STEP2
判断基準（理念・価値観）を共有する

経営層が判断できない本当の理由

経営層が判断を社長に丸投げする理由は1つ。
「判断基準」が共有されていないから。
判断基準がないと、どれだけ優秀でも判断できません。

共有すべき判断基準

• 理念（会社は何のために存在するのか）
• ミッション（何を実現する会社か）
• バリュー（行動基準となる価値観）
• 禁止行動（絶対にやってはいけないこと）
• 優先順位（利益・顧客・従業員など“何を優先するか”）
• 5方良し基準（全員が判断を揃える共通言語）

判断基準が統一されると現場が変わる

• 部長が自信を持って判断できる
• 社長の確認が減る
• 意思決定が早い
• 部署間のズレが消える
• 風土が一気に安定する
• 社員の迷いが消える

判断基準は“経営層のOS”。
ここが揃わない限り、経営層は育たない。

STEP3
数字の理解を徹底させる

経営層に必須の能力＝数字を読む力

数字が読めない経営層は、どれだけ真面目でも経営判断ができません。

数字理解は、
「現状を把握する能力」＋「問題を見抜く能力」の両方です。

経営層が理解すべき数字

• 粗利
  利益率を理解すれば、ムダな案件を断れる。
• 営業利益
  事業の本来の強さを示す“体力指標”。
• 売上構造
  どの商品・どの顧客が利益を生んでいるか。
• 客単価
  顧客価値が分かり、戦略に反映できる。
• 労働分配率
  人件費が妥当か判断できる唯一の指標。
• KPI（重要指標）
  行動レベルで改善できる数字を定義できるか。
• 顧客データ分析
  優良顧客の特徴を把握し、戦略に反映する。

数字が読めると起きる変化

• 問題の根本原因が見える
• 感覚ではなく事実で話せる
• 自信をもって意思決定できる
• 無駄な施策を減らせる
• 現場改善が加速する
• 社長の代わりに経営視点で考えられる

数字は経営層育成の“共通言語”。
ここを鍛えなければ始まらない。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

STEP4
育成の仕組み化

経営層を“仕組みで育てる”時代

経営層育成は、
“社長の経験”や“個人的指導”だけでは絶対に再現できません。
なぜなら、育成が属人化すると“誰を育てるか”で会社の風土が変わり、
組織は必ず分裂するからです。

仕組みとして必要なもの（深掘り版）

• 幹部研修
  リーダーシップ・判断・数字力を鍛える。
• 管理職研修
  マネジメントの基礎を統一。
• 経営会議の型化
  会議は“型”で運用しなければ機能しない。
• KPIレビュー
  行動改善を繰り返し習慣化させる。
• フィードバック制度
  リアルタイムで改善ポイントを言語化。
• 理念動画
  社長のOSを永続的に再現する仕組み。
• 行動指針マニュアル
  判断基準を全員共通の言葉にする。

仕組み化すると起きること

• 誰が育っても同じレベルに達する
• 教育の質が均一化される
• 幹部間の価値観が揃う
• マネジメントが標準化
• 組織が“設計図で動く”ようになる
• 風土が安定する

経営層育成は「仕組み化」でしか成功しない。

STEP5
採用と評価を“経営層基準”に統一する

経営層に必要なのは“スキルより価値観”

経営層を採用・評価する基準は明確です。

行動力・誠実さ・改善姿勢・数字理解・顧客視点

これらを持っていない人材を幹部にすると、必ず組織が乱れます。

経営層に求められる7つの基準

• 誠実：嘘をつかない・ごまかさない
• 主体性：言われなくても動く
• 顧客視点：顧客の価値を基準に思考
• 数字理解：経営基準で判断できる
• 改善意欲：課題を見つけ、自分から直す
• 情報共有：隠さない・溜めない
• 行動スピード：即行動・即改善

採用と評価の軸を統一すると

• 経営層候補が自然に見える
• ミスマッチが激減
• 組織のレベルが揃う
• 経営の質が均一化
• 幹部同士の衝突が減る

“価値観で採用し、価値観で評価する”。これが経営層育成の鉄則。

一般的な解決策
補助施策

これらは補助的に使うと効果的です。

• 1on1
• 幹部面談
• 外部研修
• 経営企画会議
• 経営合宿
• 書籍課題
• ロールプレイ

ただし構造を整えずに行うと「やった感」だけで終わり、効果が続きません。

《5方良し経営的解決策》
経営層育成の判断を揃える最強の軸

経営層が育たない理由の多くは、
「判断基準が揃っていない」 この一点に集約されます。

会社を率いるべき幹部が、それぞれ違う価値観・優先順位で判断してしまうからです。

たとえば

• A部長：とにかく売上が大事。数字がすべて。
• B部長：社員の負担が気になるので、無理な案件は避けたい。
• C部長：顧客対応が最優先。満足度が落ちるのはNG。
• D部長：リスクはできるだけ避けたい。トラブル防止が最優先。

いずれも“間違いではない”判断に聞こえます。
しかし、これらが バラバラに存在すると組織は必ず迷走する のです。

判断基準が揃っていないと、会議はこうなる

• 議論が平行線でまとまらない
• 話しても話しても結論が出ない
• 最後は社長の鶴の一声に頼ってしまう
• 部長同士の不信感が生まれる
• 部署同士の対立が起きる
• 経営スピードが急激に遅くなる
• 社員は「誰の指示を信じればよいのか」分からず疲弊
• 風土がギスギスし、若手が辞める

経営層は育つどころか、
“判断のズレ”に疲労し、結果的に衰弱していきます。

この状態を一気に解消する唯一の方法

それが 「5方良し経営」という共通判断軸を導入すること。

経営層全員が同じ軸で議論すれば、
視点が揃い、意思決定が自然に同じ方向へ向かいます。
5者（会社・従業員・顧客・世間・次世代）の視点を使うだけで
議論・判断・行動がスムーズに揃い、経営層の成熟が一気に進むのです。

ここから、その5者をより深く解説します。

1. 会社良し
収益・成長・安定性を守る判断

まず経営層が持つべき視点は
「この意思決定は会社として生き残れるか？」です。

「会社良し」は、単なる“利益の最大化”とは異なります。
以下すべてが含まれる広い概念です。

• 収益性（利益が残る体質か）
• 組織の成長性（中期的に伸びる余地があるか）
• 継続性（無理のない営業構造か）
• 投資効率（費用対効果が高いか）
• 経営リスク（急落しないか）
• 未来の成長可能性（市場とのフィット感）

会社良しが浸透すると、経営層は自然と次のような判断をするようになります。

• 無駄なコストをカット
• 短期ではなく長期で成長する事業へ投資
• 現場の無理を強いて“売上だけ取る”文化を排除
• 赤字案件を即時撤退
• 「売上ではなく利益」で語れる経営層へ進化

これは、幹部の“視座”が上がった証拠です。

2. 従業員良し
心理的安全性・成長・誇りを守る判断

従業員良しとは、
「社員が安心して働き、挑戦し、誇りを持てる状態か？」
という視点です。
どれだけ優秀な部長であっても、
心理的安全性が低い組織ではメンバーは動きません。
従業員良しの基準は以下。

• ミスを責めない文化があるか
• 意見が言いやすい環境か
• 部署間で助け合えるか
• 成長機会が平等に提供されているか
• 過剰な負荷がかかっていないか
• 評価制度が公正で透明か

これらが揃うと、社員は “自走する” ようになります。
従業員良しが根づいた会社は、

• 離職率が劇的に下がる
• 求人の応募数が増える
• 新人の定着が良くなる
• 社員が会社を誇りに思うようになる

結果として、経営層の負担が大幅に減り、
幹部はもっと“経営的な仕事”に時間を使えるようになります。

3. 顧客良し
顧客満足・価値提供を高める判断

顧客良しとは、「この判断は顧客にとって価値があるか？」という視点。
短期利益ばかりを追う会社は、顧客視点を見失い、ブランドを傷つけます。
顧客良しがないと

• 価格だけで勝負して疲弊
• 量を優先して品質が落ちる
• 説明不足が増えクレームが増大
• 都合の悪い情報を隠す

という悪循環が起きます。
逆に、顧客良しを基準にすると

• 顧客満足度が上がる
• 顧客の声を改善に活かせる
• 提案の質が向上する
• 長期契約が増える
• LTV（生涯顧客価値）が上昇する

「売上の基盤」が強くなるのです。

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4. 世間良し
信用・採用・ブランド価値を高める判断

世間良しは、「社会・地域・業界から見て誠実な会社か？」という視点です。
中小企業は目先の売上に追われ、この視点を忘れやすいですが、
社会的信用は採用・取引先・銀行評価にも直結する超重要要素です。
世間良しの判断基準はこうです。

• SNSで炎上するリスクはないか
• 誠実な姿勢を保てているか
• 法令順守できているか
• 地域との関係性は良いか
• 社員が誇りを持てる会社か

これらが強い会社は、

• 採用が強くなる
• 応募者の質が上がる
• 離職率が下がる
• 他社からの紹介が増える
• 取引条件が良くなる

“会社の土台そのもの”が強くなるのです。

5. 次世代良し
永続性・文化の継承をつくる判断

経営層が必ず持つべき視点が「次世代良し」＝未来を守る判断。
これが欠けている会社は、短期的な売上のために無理をし、
数年後に急速に衰退します。

次世代良しの基準は以下。

• 若手が育つ仕組みがあるか
• 教育が属人化していないか
• 文化が継承できる構造があるか
• 永続的に利益を生むモデルか
• 社長依存になっていないか

これを満たす経営層は、“未来をつくる本物の幹部”です。

5者が揃うことが「正しい意思決定の証明」になる
絶対判断基準をつくる

5方良しのすごさは、5者すべてが良くなる判断＝正しい判断
という絶対判断基準をつくる点にあります。
5者で整合性が取れている意思決定は

• 風土を壊さない
• 顧客への価値提供を高め
• 従業員を守り
• 会社を成長させ
• 文化を次世代に継承できる

これはまさに、“永続する強い会社の成長カーブ”そのものです。
経営層全員がこれを共有すると、

• 会議中の議論がブレない
• 判断スピードが上がる
• 幹部間の衝突が消える
• 社長がまとめなくても前へ進む
• 現場が迷わなくなる
• 風土が驚くほど良くなる

圧倒的な変化が起こります。

5方良しは“経営層育成の共通言語”である
経営層育成における最強の教育フレーム

5方良しを導入した会社では、経営層に以下の変化が生まれます。

• 「何を大事にすべきか」が一瞬で分かる
• 議論が迷子にならない
• 優先順位が揃う
• 社長の価値観が自然に共有される
• 経営視点が育つ
• 部長たちが“経営者レベルの判断”を行える
• 決断スピードが圧倒的に向上
• 社長の分身が会社に複数生まれる

つまり、5方良しは

経営層育成における最強の教育フレームであり、
会社全体の判断基準を統一する“経営の言語”なのです。

社長の分身：経営層を“社長の代わりに育てる”専門チーム

経営者が抱える最も大きな悩みは、
「信頼して任せられる右腕がいない」
「自分の代わりに判断してくれる人がいない」
という “孤独な経営” です。

会社が成長するほど、社長の頭の中にある

• 価値観
• 判断基準
• 重要視しているポイント
• 大切にしている哲学
• 会社の理想
• 経営者としてのOS（思考の土台）

が、現場へ届かなくなっていきます。
その結果、

• 幹部の判断がズレる
• 部門同士で方向性が食い違う
• 判断が遅くなる
• 社長が全てに口を出す必要がある
• 社員が迷って動けなくなる
• 組織が“社長依存”で止まる

という構造的な問題が起き始めます。
この状態を抜け出す唯一の方法が、
“社長の価値観を再現できる仕組みをつくること”。

それを専門的に担うのが「社長の分身チーム」です。

社長の分身とは？

社長の分身とは、社長の価値観（OS）を言語化し、
現場で同じ判断ができるように仕組み化する専門チーム

です。

単なるコンサルやアドバイザーではなく、
会社の中心にある“原理原則”を抽出し、
現場に浸透させることに特化しています。
社長の分身は、以下の領域を“丸ごと”支援・構築します。

社長の分身が担う主要7業務
経営の9割は、“社長の思考”で決まる

1. 経営層育成
「判断できる人材」を育てる仕組みを作る

経営層に必要な能力を体系化し、
「判断できる人材」を育てる仕組みを作ります。

• 判断基準の共有
• 数字の読み方
• リーダー育成
• 会議ファシリテーション
• 経営視点のインストール

幹部が“社長のOSで判断できる状態”をつくる。

2. 経営会議の型化
「意思決定のための戦略会議」に進化

多くの会社の経営会議は
“報告会・雑談会・振り返り会”になっています。
社長の分身は、

• 議題の構造化
• KPI基準の明確化
• 意思決定プロセスの整理
• 課題の切り分け
• 会議運営ルールの作成
• 議論を前へ進めるフレーム導入

を行い、会議を「意思決定のための戦略会議」に進化させます。

3. KPI設計
会社の構造に合わせて最適設計

経営層が数字で判断できるように、

• 売上KPI
• 粗利KPI
• 生産性KPI
• 顧客KPI
• 現場改善KPI

などを、会社の構造に合わせて最適設計します。
「何を見れば会社が前に進むか？」が明確になるため、現場が自走し始めます。

4. 評価制度構築
“数字だけではない総合力”で評価

幹部育成・風土醸成・人材定着をすべて統合した
“再現性の高い評価制度”を作ります。

• 行動評価
• 姿勢評価
• チーム貢献
• 経営視点
• 顧客志向
• 改善力

“数字だけではない総合力”で評価されるため、風土が劇的に良くなります。

5. 社員巻き込み
働きたいと思える風土

制度・理念・戦略すべてを
社員が理解し、自分の言葉で語れる状態にします。

• 理念浸透
• 行動指針ワーク
• チームビルディング
• 巻き込み型研修
• ミッション共有

社員が「この会社で働きたい」と思える風土ができる。

6. 実行代行
丸ごと代行できる

ただの提案ではなく、実務レベルで会社の中に入り込み、実際に動く
のが大きな特徴です。

• 会議運営
• KPI整備
• 評価制度の導入
• 幹部面談
• 組織改善プロジェクトの実行

社長が「やってほしい」と思う仕事を丸ごと代行できる。

7. 社長の本音整理
言語化・体系化し、会社の仕組みに落とす

最も重要な仕事がこれです。
経営の9割は、“社長の思考”で決まります。

• 何を大切にしたいのか
• 絶対に譲れない価値は何か
• 怒りポイントはどこか
• 本当はどうしたいのか
• 理想の組織・未来は何か

社長の中にある“OS（価値観・判断基準）”を
言語化・体系化し、会社の仕組みに落とす。

まさに「もう一人の社長」として会社を動かす存在です。

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