経営分析で会社の“今”と“未来”を可視化する
財務・人材・マーケの三軸で見る5方良しの経営診断とは

【新規事業 立ち上げ｜完全ガイド】
※年商1〜100億の企業向け

《悩み相談内容》

年商1〜100億の経営者から、こうした相談が絶えません。

多くの社長は、毎月の試算表や決算書は見ている。
しかし

• 会社の“本当の弱点”はどこか
• どこに投資すれば一番リターンが大きいか
• 今の戦略が3年後に通用するか

この答えを出すための「経営分析の型」を持っていません。

つまり、
“分析のやり方が分からない”というより、
“分析が機能する構造になっていない” ことが本質です。

ここから、その構造をほどきながら解説していきます。

《回答》
経営分析は「数字を見る作業」ではなく
「経営を見える化する設計図」

一般的に“経営分析”というと、

• 決算書の分析
• 財務指標のチェック
• 利益率や自己資本比率の確認

といった「財務の世界」だけをイメージしがちです。

もちろん、それも大事です。
しかし、本来の経営分析とは、

• 財務（お金の流れ）
• 人材・組織（人の動き）
• マーケティング・顧客（売上の源泉）

この 三軸 をつなげて、

「会社がなぜこの状態になっているのか」
「どこを変えれば、最小の力で最大の成果が出るのか」

を明らかにする“経営の診断プロセス”です。

財務だけの分析では、
「過去の結果」は分かっても
「未来の打ち手」は見えてきません。

人材や組織を感覚でしか捉えていないと、

• 採用がズレる
• 教育投資の優先順位を誤る
• 幹部との対話が“感情論”になる

といった問題が起きます。

マーケティングを“数字で”見ていないと、

• どの商品が会社を支えているのか
• どの顧客層に集中すべきか
• どの広告が本当に効いているのか

が分からないまま、なんとなくの施策を繰り返すことになります。

経営分析とは、
財務・人材・マーケの三軸を一つの地図にまとめ、
「会社のどこを、どの順番で変えるべきか」
を明確にするための設計図なのです。

《結論》
経営分析は「財務 × 人材 × マーケ」を
“5方良しの視点”でつなげると機能する

結論から言えば、経営分析を機能させるには、

• 財務（数字）の分析
• 人材・組織の分析
• マーケティング・顧客の分析

この三つをバラバラに見るのではなく、
5方良し（会社・従業員・顧客・世間・次世代）の視点で「一本のストーリー」にすることが重要です。

例えば

• 利益率は悪くない（財務は◯）
• しかし、残業が多く離職率が高い（従業員は✕）
• その結果、サービス品質が下がりクレームが増えている（顧客も✕）

こうした状態を「売上も利益も出ているからOK」
と判断するのか、
「一時的には黒字だが、このままでは3年後に崩れる構造」
と捉え直すのか

ここに、経営分析の“精度の差” が表れます。

5方良しの視点で経営分析をすると、

• 会社を守りながら
• 社員を活かし
• 顧客に喜ばれ
• 地域から信頼され
• 次世代にも引き継げる

“持続可能な経営の判断基準” が手に入ります。

以降では、
「なぜ多くの経営分析が機能しないのか」
「どうすれば、三軸と5方良しを統合した分析ができるのか」
を順番に分解していきます。

《悩みの分解》
経営者が「経営分析をしても経営が変わらない」
5つの構造的理由

1. 会社良しの壁
財務だけを見ていて、経営全体の“因果関係”が見えていない

多くの会社では、

• 売上高
• 営業利益
• 経常利益
• 粗利率
• 人件費比率

などの数字は見ています。

ただし、それはあくまで「結果の数字」です。
結果だけを見ていても、

• なぜ粗利率が下がっているのか
• なぜ固定費が重くなっているのか
• なぜ売上の伸びに対して利益が追いつかないのか

といった “原因の構造” は見えてきません。

本来、経営分析とは
「財務の悪化の裏側にある、顧客・現場・組織の構造」
を可視化することです。財務指標だけを眺めている状態は、
血圧だけを測って
「たぶん健康だろう」と言っているようなものです。

2. 従業員良しの壁
人材・組織を“数字で”見ておらず、感覚評価に頼っている

人材や組織の状態は、
感覚ではなく「指標」で見る必要があります。

• 離職率
• 平均在籍年数
• 年齢構成
• 幹部候補の人数
• 1人あたり売上・粗利
• 評価と給与の連動度

こうした指標も立派な“経営分析”です。

しかし現場では、
「最近若手が辞める気がする」
「うちは人が育たない会社だ」
といった“感覚ベース”で語られているケースがほとんどです。

この状態では、

• どの部署を強化すべきか
• 誰を幹部候補として育てるべきか
• どこに教育投資をすべきか

が決められません。

3. 顧客良しの壁
マーケティング・顧客構造の分析が弱く、
「売上の中身」が見えていない

売上高だけ見ていても、経営は良くなりません。

本来、マーケ・顧客の分析では、

• 商品別売上・粗利
• 顧客層別売上・粗利
• チャネル別売上（紹介・Web・展示会など）
• 新規と既存の比率
• LTV（顧客生涯価値）
• 解約・離反の理由

といった「売上の構造」を可視化する必要があります。

これが見えていないと、

• 利益を生んでいない商品を売り続ける
• 採算の合わない顧客にリソースを割く
• 効果の薄い広告を延々と続ける

といった“ムダな経営”を続けてしまいます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. 世間良しの壁
銀行・税理士・専門家からの情報が“断片化”している

経営者の周りには、

• 税理士（財務のプロ）
• 社労士（人事制度のプロ）
• 銀行（資金のプロ）
• マーケ会社・広告代理店
• 各種コンサル

さまざまな専門家がいます。

しかし、それぞれが
「自分の専門領域だけ」を見て話をするため、
経営者の頭の中では情報がバラバラになります。

• 税理士：「利益率が低いです」
• 社労士：「評価制度を変えましょう」
• 銀行：「自己資本比率を上げてください」
• マーケ会社：「広告予算を増やしましょう」

それぞれは間違っていません。
しかし、それが
「会社全体として何を優先すべきか」
という結論につながらないため、経営分析が“動かない情報”になってしまいます。

5. 次世代良しの壁
分析結果が“社長の頭の中だけ”にあり、
後継者や幹部に継承されない

最後の構造的問題がこれです。

• 数字は社長だけが分かっている
• 経営会議が「報告の場」になっている
• 幹部が自ら経営分析できる状態になっていない

この状態だと、
いくら社長が経営分析をしていても、
会社の“経営脳”が社長一人に集中したままになります。

結果として

• 幹部が育たない
• 後継者が経営を引き継げない
• 社長がいつまでも現場から離れられない

という“次世代不良”状態が続きます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《解決策》
経営分析は「財務・人材・マーケ」の
三軸を一枚のシートに落とし込む

ここからは、実際に経営者がそのまま使える
“経営分析の型” をお伝えします。

ポイントはシンプルです。

• 財務（数字）
• 人材・組織（人）
• マーケ・顧客（売上の源泉）

この三軸を それぞれバラバラに見るのではなく、
最終的に「一枚のストーリー」に統合すること です。

バラバラに見ているうちは、
「問題の断片」は見えても、
「どこから手を打つべきか」という“打ち手の順番”が見えません。

三軸を一体として扱うことで、初めて
「だから今、ここから変えるべきだ」という
経営者の腹落ち感のある結論にたどり着きます。

ここでは、ステップごとに整理していきます。

ステップ1
財務分析（数字の土台を整える）

まずは 財務の現状把握 から始めます。
これは “経営の健康診断” にあたる部分です。

最低限、次の指標は毎月チェックします。

• 売上総利益率（粗利率）
• 営業利益率
• 人件費比率
• 固定費比率（人件費＋家賃＋その他固定費）
• 自己資本比率
• 手元資金が月商の何ヶ月分あるか（キャッシュ体力）

ここでやることは、

「儲かっているか？」を眺めることではなく、
「どこでお金が漏れているか？」を特定すること です。

例えば：

• 原価が高すぎるのか
• サービスの提供コストが合っていないのか
• 人件費が売上規模に対して重すぎるのか
• 家賃や固定費の構造がビジネスモデルと合っていないのか
• 金融コスト（利息・リース料など）が重すぎないか
• 投資の回収スピードが遅く、キャッシュを圧迫していないか

財務は「結果」ですが、
実は他の2軸（人材・マーケ）の異常が必ず反映される “警報装置” でもあります。

• 離職が多い → 人件費効率の悪化
• 売れるべき商品が売れていない → 粗利率の低下
• ムダな残業・非効率な会議 → 固定費比率の上昇

こうした“歪み”がすべて数字ににじみ出てきます。

まずは財務の数字を見て、

「どこに一番大きな歪みがあるのか？」
「この会社のボトルネックはどこか？」という 仮説の入口 をつくるイメージです。

ステップ2
人材・組織分析（人の構造を可視化する）

次に、人材・組織の状態を数値と構造で捉えます。
感覚ではなく、“見える化” が重要です。

例えば、次のような指標で状態を把握します。

• 離職率（全社／部署別）
• 平均在籍年数
• 年齢構成（20代・30代・40代・50代…）
• 幹部候補と呼べる人の人数・層
• 1人あたり売上・1人あたり粗利
• 残業時間・有給消化率・欠勤率
• 評価と給与がどれだけ連動しているか（納得度）
• 「社長がいなくても回る業務」の割合

ここで重要なのは、
「誰が悪いか」を探すための分析ではない ということです。

目的は、

• どの部署に負荷が集中しているのか
• どこで成長が止まっているのか
• どこに幹部候補が眠っているのか
• どのポジションが“ボトルネック”になっているのか

といった “構造の問題” を発見すること です。

例：

• 離職率が高い部署 → 上司のマネジメント or 業務設計に構造的な問題
• 若手が育たない → OJTの仕組みがない or キャリアパスが見えていない
• 幹部候補が少ない → 任せ方・評価・教育投資の設計に歪みがある
• 現場の疲弊感が強い → 人員配置・仕事の流れが非効率

ここでのスタンスは、

“人を責めない・構造を見る” こと。人材・組織分析は、
「誰を入れ替えるか」ではなく、
「どんな構造に変えれば人が活きるか」を考えるためのものです。

ステップ3
マーケ・顧客分析（売上の源泉を特定する）

3つ目の軸は、売上の源泉である マーケ・顧客構造 の分析です。

少なくとも、次の視点は押さえたいところです。

• 商品別売上・商品別粗利
• 顧客層別売上（法人／個人／地域／業種／規模など）
• チャネル別売上（紹介・既存顧客・Web・展示会・営業など）
• 新規 vs 既存の売上比率
• 顧客単価・LTV（顧客生涯価値）
• 解約・失注・クレームの理由パターン
• 「優良顧客」と「手間ばかりかかる顧客」の違い

ここで見たいのは、

• “何が売上を作り、何が利益を削っているのか”
• “どの顧客・どの商品に集中すべきか”
• “どのチャネルを伸ばすと一番効率が良いのか”

です。

例：

• 売上は出ているが、粗利率の低い商品が全体を圧迫している
• 値引き前提の顧客層が、全体の利益率を下げている
• 紹介経由のLTVが非常に高く、広告経由は獲得単価が合っていない
• Webからのリードは多いが、成約率が圧倒的に低い
• 既存顧客のアップセルポテンシャルが放置されている

こうした分析を通じて、
「どの顧客に、どの商品を、どのチャネルから届けるのが最も良いか」という
“売上と利益を生むパターン” を特定していきます。

マーケ・顧客分析は、
単に「売上を増やしたい」という願望ではなく、
“勝ちパターンを数字で定義する” ための作業です。

ステップ4
三軸を統合した「経営分析ストーリー」を作る

ここが最重要ポイントです。

財務・人材・マーケを バラバラに見て終わらせず、
最後に必ず 「一枚のストーリー」に統合 します。

イメージとしては、

1枚のシートに

• 財務の現状（どこでお金が漏れているか）
• 人材・組織の現状（どこが詰まっているか）
• マーケ・顧客の現状（どこが儲かり、どこが足を引っ張っているか）

を並べ、それらを 矢印でつないでいく 感じです。

例：

・粗利率が低い（財務）
　→ 低単価・低粗利の商品に営業リソースが偏っている（マーケ）
　→ 営業評価が「件数重視」になっており、高付加価値提案が育たない（人材・組織）

この場合、打ち手の順番は：

1. 商品ポートフォリオを整理し、「やめる商品」「伸ばす商品」を決める
2. 営業評価のKPIを「件数」から「粗利・LTV」軸にシフトする
3. 高単価顧客向けのマーケ・提案資料・トークスクリプトを整備する

というように、
三軸をつなげることで、「どこから変えるか」が自然に見えてきます。

別の例：

・人件費比率が高い（財務）
　→ 現場が属人化しており、同じ仕事を一部の人が抱えている（人材・組織）
　→ 営業・マーケ・現場の情報連携がなく、手戻りが多い（マーケ／プロセス）

この場合の打ち手は：

• 業務フローの標準化・マニュアル化
• ITツール導入による情報共有の効率化
• 「属人ではなくチームで仕事をする」組織設計への変更

というように、
“根本原因に近いところから順番に” 手を打つことができます。

この「三軸統合のストーリー」を
毎月・四半期ごとにアップデートしていくと、

• 今、会社はどの段階にいるのか
• この3ヶ月の最優先テーマは何か
• 経営者が時間とお金を集中すべき場所はどこか

が非常にクリアになります。

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《一般的解決策》
一時的な改善にはなるかもしれないが改革にはならない

• 財務分析だけを税理士に任せる
• 人事制度だけを社労士に相談する
• 集客だけを広告代理店に丸投げする

こうした「部分ごとの対処」は、
一時的には改善するかもしれませんが、
経営全体を良くする“構造改革”にはなりません。

この章のまとめ
経営分析は、

• 財務（お金）
• 人材・組織（人）
• マーケ・顧客（売上）

の三軸を数字と構造で可視化し、
最後は「一枚のストーリー」にまとめることがポイントです。
ここに5方良しの視点を加えると、
“会社を強くしながら、人と顧客と未来も守る”
経営判断ができるようになります。

《5方良し経営的解決策》
経営分析は“五方向に価値を循環させる経営行為”である

経営分析とは、多くの人が想像するような
「数字を眺めて良し悪しを判断する作業」ではありません。

それは、会社という“生命体”の血流・筋肉・神経・未来を見える化し、
会社・従業員・顧客・世間・次世代の 五方向に価値が広がる経営の循環装置をつくる行為 です。

経営分析を「数字の確認」に留めてしまう企業は、改善してもすぐ元に戻ります。
反対に、経営分析を「価値の流れを整える経営行為」と捉えた企業は、永続的に強くなります。

以下では、5方良しのそれぞれの方向に、経営分析がどのような価値を生み出すのかを徹底的に深掘りします。

1. 会社良し
利益の質が高まり、倒れない会社になる／
判断の精度が上がる／投資の優先順位が明確になる

会社にとっての“良し”とは、単に売上が伸びている状態ではなく、
利益が安定し、未来へ投資でき、外的環境の変化にも揺らがない体質を手に入れることです。

経営分析を正しく行うと、次のような変化が起きます。

• 粗利率の改善ポイントが明確になり、「儲かる構造」に変わる
• 数字と事業構造がつながり、投資すべき事業／撤退すべき事業が判断できる
• 勘ではなくデータと原理原則で判断できるため、ブレが消える
• 銀行・投資家から高く評価され、資金調達力が強くなる
• “伸びる領域”と“止めるべき領域”が明確化し、迷いがなくなる
• 倒産リスクを示す前兆（固定費比率・キャッシュの減少など）が早期に可視化される

つまり経営分析は、
会社を守り、会社を伸ばす“意思決定の武器”なのです。数字を見るのではなく、
数字から“構造の歪み”を読み取り、会社の未来を設計する。
これこそが、会社良しの経営分析です。

2. 従業員良し
公平で透明性の高い評価ができ、
無駄のない働き方が実現し、成長と定着が加速する

従業員にとって最大の安心は、
「自分は何をすれば評価されるのか」
「会社はどこに向かっているのか」
が明確になることです。

経営分析を行うと、次の価値が生まれます。

• 人材の状態が数字で可視化され、評価が“感覚”から“構造”に変わる
• 離職原因が明確になり、採用・育成・配置の精度が上がる
• 不要な業務が見える化され、ムダな残業や負担が大幅に削減される
• 1人あたりの売上・粗利が明確化し、“成長できる人材像”が描ける
• 幹部候補の発掘が進み、社長依存の経営から脱却できる

経営分析とは、
従業員が安心して挑戦し、能力を最大限に発揮できる“土台作り”なのです。
分析によって言葉が揃い、判断基準が整うと、
従業員は迷わなくなり、生産性は勝手に上がり始めます。

3. 顧客良し
顧客価値が安定し、サービス品質が向上し、
ファン・リピート・紹介が増える

顧客にとって最大の価値は、
「いつ頼んでも、同じ品質で、期待以上の価値が返ってくること」です。

経営分析を顧客軸で行うと、下記のような変化が起きます。

• 高粗利商品と低粗利商品の見える化 → 優先的に伸ばすべき商品が明確
• 顧客層別の分析 → 最も喜ばれ、最も利益が出る層に集中できる
• 失注・解約理由の分析 → 提供価値の改善につながる
• 顧客導線の可視化 → 問い合わせ〜成約〜リピートが滑らかになる
• 顧客の声を分析に組み込み、商品改善のスピードが上がる

つまり、
経営分析は顧客体験（CX）の品質を安定させる“内部エンジン”です。

分析が整うと、
ファンが増え、紹介が増え、広告費に頼らない“強い顧客構造”を手に入れられます。

4. 世間良し
健全な経営が地域・取引先・業界を支え、
社会に信頼と貢献をもたらす

企業は、利益を生み出す存在であると同時に、
地域・業界・社会に価値を循環させる“社会装置”です。

経営分析はその循環を強める役割を果たします。

• 安定して利益を出すことで、雇用が守られる
• 利益率の改善により、協力会社にも適切な価格を支払える
• 過剰な無理をしないため、労働問題・品質問題が起こりにくい
• 取引先との信用が増し、ビジネスチャンスが広がる
• 納税と地域活動を通じて、地域社会に貢献できる
• 倒産リスクが減ることで、金融・行政・地域に“迷惑をかけない

”健全な企業が増えれば、地域は豊かになる。
その起点となるのが、“健全経営のための分析”です。

5. 次世代良し
分析の型と判断基準が経営資産となり、
後継者が迷わず事業を継承できる

後継者が最も困るのは、
「社長の頭の中の判断基準が見えない」
という問題です。

経営分析の型を持つことで、次の価値が生まれます。

• 分析データがそのまま“後継者の教材”になる
• 社長の意思決定基準が言語化され、継承しやすい
• 属人化がなくなり、誰が引き継いでも経営が止まらない
• 事業の健康状態を客観的に判断できるため、迷いが消える
• 社員も後継者も“経営の共通言語”で会話できる
• 企業の未来が、社長一人の能力に依存しなくなる

経営分析とは、未来のための“経営の資産化”でもあるのです。
数字を通じて判断基準が継承される企業は、人も文化も永続します。

社長の分身：経営分析の“型づくり”と“実行”を丸ごと任せられる存在

一度、社長の分身にご相談ください。
年商1〜100億まで対応可能です。

• 社長の本音（不安・葛藤・理想）を整理し
• 会社の現状を財務・人材・マーケの三軸で分析し
• 5方良しの視点で“経営分析シート”を作り
• 幹部を巻き込んだ経営会議の設計を行い
• 実行と改善のサイクルを一緒に回していきます。

どんな悩みも無料で相談できます。
「こんなこと聞いていいのか…」という内容こそ、大歓迎です。

• 社長の本音を出して
• 理想の状態を言語化し
• 原理原則（判断基準）を一緒に整理し
• あとは“丸投げ”で伴走させてください。

今なら、

• 経営分析チェックリスト
• 財務×人材×マーケの三軸診断テンプレート

といった特典もご用意できます。