製造業の利益率は“構造”で決まる
業界平均・原因分析・改善策を完全解説

《悩み相談内容》

製造業経営者から、もっとも多く寄せられる悩みの一つが「利益率の低下」です。
次のような声は、規模・業種を問わず、全国の製造業で共通しています。

特に日本の中小製造業では、

• 材料高騰
• 人件費上昇
• 円安
• エネルギーコスト高

が同時に発生しており、利益率に直撃しています。

しかし
利益率が低い理由は、
「コストが高いから」「価格が上げられないから」
という単純な話ではありません。

製造業には、利益を下げる“構造的な理由”が存在するのです。

《回答》
製造業の利益率が上がらない最大原因は
「構造の分断」にある

多くの経営者は、
「コスト削減」
「値上げ交渉」
「設備投資の判断」
「生産性改善」
といった単体の対策を試みます。

しかし、利益率の本質は 単体ではなく“連動構造”で決まります。

製造業で起きている問題のほとんどは、
次のように複数の領域が絡み合って発生しています。

• 原価の上昇
• 工数の増加
• 歩留まりの悪化
• 品質トラブル
• 設備の老朽化
• 人材不足
• 管理職の育成不足
• 営業価格の不整合
• 在庫管理の甘さ
• 工程設計の非効率
• 生産計画のズレ

これらはすべて、別々の問題ではなく“構造上つながっている一つの問題”です。

しかし相談先はどうでしょう？

• 原価の問題 → 経理・税理士
• 工場の問題 → 工場長・製造部
• 採算悪化 → 営業部
• 人件費増 → 社労士
• 品質トラブル → 現場リーダー
• 生産計画 → 管理部
• 資金繰り → 銀行

それぞれが「自分の領域だけ」を見て判断します。
その結果、
改善策は増えるのに、利益は増えない。
これがまさに、製造業が陥る 「構造分断の罠」 です。

製造業の利益率は
原価 × 工程 × 人材 × 設備 × 営業 × 戦略 × 組織力
これらが一体になって初めて改善します。

つまり、点で改善しても利益は増えない。
経営構造をつなぎ直すことで初めて利益率は改善する。これが最初の答えです。

《結論》
利益率を上げるには「原価 → 工程 → 人材 → 設備 → 営業」
の順で構造を整えること

製造業は、業界特性が強いため改善アプローチにも“正しい順番”があります。

利益率改善の黄金順序はこれです：

1. 原価構造の可視化（材料費・外注費・人件費を数値化）
2. 工程のムダを特定（工数・段取り・歩留まり・ロス）
3. 人材構造の整理（役割・責任・技能・育成）
4. 設備投資判断の最適化（老朽化・稼働率・費用対効果）
5. 営業価格の整備（採算と価格の不整合を解消）
6. 組織横断のPDCA体制（部門間の分断を解消）
7. 最後に、利益率と連動した中期経営戦略を作る

この順番を間違えると、

• 改善が一時的
• 生産性が上がらない
• 投資効果が出ない
• 値上げができない
• 人材が定着しない

などの問題が何度も再発します。
逆に、この順序で整えるだけで、
利益率は 3％ → 8％ → 12％ と改善していきます。
日本の製造業の平均利益率は

• 製造業全体：4〜6％
• 中小部品加工（公表データ）：2〜4％
• 高収益モデル企業：15〜20％

と大きく差があります。違いは“技術力”ではなく“構造の整え方”です。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
製造業の利益率が上がらない“10の構造的要因”

製造業の利益率問題は、
「原価が高い」「値上げできない」といった“表面的な理由”では説明できません。
実際には、
工程・原価・営業・設備・人材・組織・顧客・市場
が複雑に絡み合った「構造的欠陥」が原因です。
以下では、利益率を下げる10の根本構造を整理します。

1. 会社良しの壁
原価構造が“見える化されていない”

多くの製造業では、
「見積原価」と「実際原価」が一致していません。

よくある構造問題：

• 材料費の高騰を“勘”で吸収している
• 外注費が毎月変動している
• 現場で起きているムダが原価に反映されていない
• 個別案件ごとの利益が正確に出せていない
• 「どの製品が儲かっているのか」誰も説明できない

結果として、
正しい利益率を測れず、改善ポイントが特定できない。

2. 原因構造
工程のムダが“構造として固定化”されている

製造業では「ムダがある」と認識していても、
ムダを出す“原因構造”が分かっていないケースが多い。

例えば：

• 段取りに時間がかかりすぎる
• 歩留まりが改善しない
• 不良率が減らない
• 段取り替えの順番が最適化されていない
• QC工程表が形骸化している
• 多品種少量生産に工程が追いついていない

これらはすべて、
個別改善ではなく“工程設計の構造そのもの”の問題 です。

3. 従業員良しの壁
人材構造が“属人化”している

典型的な構造問題：

• ベテランしか作業を理解していない
• 技能継承ができない
• 標準作業がない
• 教育体系がない
• 工場長や主任が“現場対応”に追われ管理できていない

結果として、
人的ムダ・品質バラつき・工数肥大化が発生し、
利益率が下がる。これは能力不足ではなく、
「人材構造を設計していない」ことが原因 です。

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4. 会社良しの壁
設備投資の判断基準が曖昧

よくある悩み：

• 「この設備を買うべきかどうか判断できない」
• 「老朽設備だが、更新すべきか迷う」
• 「効果測定ができないから投資を後回しにしてしまう」

設備投資が進まない理由は、
設備投資を判断する“構造”がないから。

本来必要な指標：

• 稼働率
• 停止ロス
• 故障頻度
• 保全コストの推移
• ROI（投資回収期間）
• 営業戦略との整合性

これらが揃っていないと、投資は常に後手になります。

5. 顧客良しの壁
営業価格と原価が“分断”されている

製造業の典型的な構造問題：

• 営業が原価を把握していない
• 安売りによって粗利が崩壊
• 値上げ要求が通らない
• 価格交渉の仕組みが存在しない

結果として、
顧客との関係が“価格依存”になり、利益が残らない。
本来、営業と工場は「利益をつくるチーム」
であるべきなのに、分断されている企業が多い。

6. 全社プロジェクトになっていない
組織が縦割りで“連携不全”が起きている

製造業は特に縦割りが強い業界です。

• 営業
• 製造
• 品質
• 購買
• 管理部
• 経理

それぞれの目標が別々に設定されており、
利益率改善が全社プロジェクトになっていない。

たとえば：

• 営業 → とにかく受注
• 製造 → とにかく生産
• 品質 → とにかく不良を減らす
• 購買 → コストダウン
• 経理 → 計画と数字合わせ

この構造では利益率が上がるはずがない。

7. 世間良しの壁
市場変化を捉えられていない

多くの経営者が最後にぶつかる壁。
製造業を取り巻く環境は激変しています。

• AI化
• DX化
• 人口減少
• 多品種少量化
• 顧客リードタイム短縮
• 海外企業の台頭
• 材料高騰

市場の変化＝利益率に直結します。市場が変わっているのに、
旧来の生産方式のまま では勝てません。

8. “構造的欠陥”
原価計算システム・生産管理の仕組みが古い

典型例：

• Excel管理
• 勘と経験で計画
• 製番管理が曖昧
• 標準工数が存在しない

これらはすべて、生産性の低下 → 利益率低下
につながる“構造的欠陥”です。

9. 現金が寝ている状態
在庫・仕掛品が多すぎ、キャッシュが減る

製造業が「利益が出ているのにお金がない」理由はこれ。

• 仕掛在庫が多い
• 材料買いすぎ
• 完成品が売れず滞留
• 不良在庫が多い
• 棚卸し差異が多い

在庫＝現金が寝ている状態 です。
利益率を上げるには、在庫の構造改善が欠かせません。

10. 経営者特有の壁
判断軸がなく、意思決定が遅い

最後の構造問題はこれ。

• 設備投資の判断が遅れる
• 人材採用の意思決定が遅れる
• 値上げ交渉の判断が遅れる
• 不採算品目の撤退判断ができない

製造業の利益率は“スピード”で決まります。
判断軸が整っていないと、利益はダラダラと漏れていきます。

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《解決策》
製造業の利益率を最大化する“唯一の正しい改善プロセス”

製造業の利益率を上げるには、
原価 → 工程 → 人材 → 設備 → 営業 → 経営判断
の順で改善することが最も効果的です。

多くの企業が失敗するのは、

• 現場だけ改善する
• 営業だけ改善する
• 値上げだけ行う

など 部分最適の改善 を行うから。

利益率は“全体最適”でしか上がりません。
以下では、製造業が採用すべき 10の利益率改善プロセス を解説します。

1. 最重要
原価構造の「見える化」から着手する

利益率改善の出発点は
「本当の原価を知ること」 です。
原価見える化シートで以下を可視化します：

• 材料費
• 加工賃（工賃）
• 外注費
• 固定費配賦
• 間接工数
• 歩留まり
• 不良率
• 設備稼働率
• 個別案件の利益率

これが見えると「どこで儲かり、どこで損しているか」が一瞬で分かります。

具体施策：

• 原価計算の標準化
• 製品別損益の作成
• 加工時間の計測
• 外注単価の棚卸し
• 不採算品目の撤退判断

原価を把握できれば、
利益率改善の60％が完了したも同然 です。

2. 利益率に直結
工程改善（IE：Industrial Engineering）の導入

工程は利益率に直結します。

改善ポイントは以下：

• 段取り時間削減
• 工程統合・工程分割
• 動線改善
• 標準作業票の整備
• 歩留まり改善
• 不良分析
• 多能工化
• ボトルネック工程の特定
• レイアウト最適化

例：
段取り時間 40分 → 15分 に短縮できれば、
年間 500万円〜数千万円の利益改善は普通に起こります。

また、工程改善は
「現場の経験 × データ」 の両方が必要。

属人化しない“仕組み改善”こそが利益を生みます。

3. 《従業員良し》
人材構造の再設計

製造業の人材は“仕組み化”が命。

組織施策：

• 標準作業書の整備
• 能力マップの作成
• 多能工育成
• リーダー層の育成
• ベテラン技術の形式知化
• 評価制度の再構築
• 作業者ごとの工数や品質データの見える化

属人化が消えると：

• ムダが消える
• 品質が安定する
• 工数が減る
• 生産計画が立てやすくなる
• 採用・配置の最適化が可能になる

つまり、人材構造を変えるだけで
利益率が数％〜10％以上向上します。

4. 未来を読み解く経営判断
設備投資の判断基準をつくる

ここが曖昧な企業は絶対に利益率が上がりません。

必要な指標：

• 設備稼働率
• 故障ロス（ダウンタイム）
• 歩留まり
• 品質ロス
• サイクルタイム
• 設備老朽化指数
• ROI（投資回収期間）

これにより：

• 今買うべき設備
• 延命すべき設備
• 廃棄すべき設備
• 投資優先順位

が明確になります。設備投資は「勘」ではなく
“データで未来を読み解く経営判断” です。

5. 利益率改善が進む
営業 × 工場の連携による「適正価格化」

製造業の利益率を壊す最大要因
それは 営業の安売り。

営業改善構造：

• 原価ベースの見積り
• 値上げ交渉マニュアル
• 顧客分類（優良 / 取引停止）
• 付加価値の言語化
• 見積り作成プロセス標準化
• 原価情報のリアルタイム共有

営業が正しい価格で売れば、
利益率改善は一気に進みます。

6. 製造業のKPI
OEE（総合設備効率）の導入

世界で最も使われる製造業のKPI。

OEE＝
・稼働率
・性能稼働率
・良品率
の掛け合わせ。

OEEを改善すると、
利益率が劇的に改善します。

失敗企業：OEEを「現場だけの管理項目」にする。
成功企業：OEEを「経営管理指標」として扱う。

7. 利益を食い尽くす
在庫・仕掛品削減（キャッシュ改善）

在庫は利益を食い尽くします。

改善ポイント：

• 仕掛在庫の可視化
• 生産計画の再構築
• 材料購買の適正化
• ABC分析
• 不良在庫の棚卸し
• 販売計画と生産計画の接続
• リードタイム短縮

在庫が減ると

• 倉庫費
• スペース
• 管理工数
• ミス

が全て減り、キャッシュが増えます。

8. 利益率改善の基盤
生産管理システム（ERP / MRP）の導入・改善

Excel管理ではすでに限界です。

システム導入のポイント：

• 製番管理
• 工程管理
• 原価管理
• 進捗管理
• 調達管理
• 生産計画
• 出荷管理

これが統合されると：

• 生産遅延が減る
• 納期遵守率が上がる
• 原価が正確になる
• 計画生産が可能になる

利益率改善の基盤になります。

9. 最速で利益率を上げる方法
不採算案件の撤退

製造業は「過去からの惰性取引」が多い。

• 赤字顧客
• 赤字商品
• 赤字ロット
• 手間だけかかる案件

これらを続けている限り、
いくら改善しても利益率は上がりません。

撤退基準：

• 粗利率
• 実行工数
• 不良率
• クレーム率
• 取引条件
• 将来性

これを数値化して、撤退判断を行います。

10. 利益率の“司令塔”
経営者の判断軸を整える

製造業は複雑です。

だからこそ、
経営者が 判断基準（コンパス） を持つ必要があります。

判断軸が整うと：

• 投資判断が速くなる
• 不採算案件を切れる
• 人材配置が最適化できる
• 営業が受注すべき案件が分かる
• 事業の未来が明確になる

つまり、利益率を上げる最大の要因は「経営者の意思決定速度」 です。

《一般的解決策》
よくある誤り

多くの製造業が以下を行いますが、成果が出にくい方法です。

• 現場に「頑張れ」と言う
• 設備投資を控える
• 営業に「値上げしろ」と言う
• コストダウンだけ進める
• ミスを叱責する
• 残業でカバーする
• 改善活動が単発で終わる

これらは 部分最適で根本改善につながらない。

《5方良し経営的解決策》
製造業の利益率改善は“五方向に価値を
循環させる経営行為”である

製造業における利益率の改善は、
単なる「数字の改善」ではありません。

利益率が上がるということは、
会社 → 従業員 → 顧客 → 世間（地域） → 次世代
へと価値が波紋のように広がっていく行為です。

つまり利益率の改善は、
企業価値を五方向へ循環させる未来投資 です。

ここから、それぞれの方向にどんな価値が生まれるのかを“構造的に”解説していきます。

《会社良し》
利益率改善は「守り」ではなく「未来への攻め」を可能にする

製造業にとって利益率は 企業の生命線 です。

利益率が上がると何が起きるか？

• 設備更新が止まらなくなる
• 技術投資が継続できる
• 原価管理が高度化する
• 適正価格での商談が増える
• 企業格付けが上がり、金融機関からの信用が増す
• 新工場や増築などの意思決定が早くなる
• 新規事業への投資ができる

さらに、利益率が高い製造業は
不況に強い・競争に強い・採用に強い
という“三強体質”を手に入れます。
つまり、利益率改善は「現場の効率化」ではなく
会社の未来を作る経営行為 そのものです。

《従業員良し》
利益率改善は“働きやすさ × 成長機会 × 給与改善”を生む

社員にとって利益率が高い会社は、
シンプルに「働きやすい会社」です。

なぜか？

利益率が低い会社 →

• 残業が多い
• 納期に追われる
• 設備が古い
• 改善が進まない
• 責任だけが重い

利益率が高い会社 →

• 設備投資が進む
• 生産性が高い
• ムダ作業が減る
• 適正人員で回る
• 給与を上げられる
• 教育投資ができる
• ・離職率が低下する

利益率が高まると、
社員の安全・成長・幸福度 がすべて上向きます。製造業は「人」こそ資産。
だからこそ、利益率改善は“従業員良し”に直結するのです。

《顧客良し》
利益率が高い企業ほど「品質・納期・提案力」が安定する

顧客から見ると、利益率の高い製造業は
最も安心して取引できるパートナー です。

なぜなら、利益率が高い企業ほど：

• 設備が新しく品質が安定
• 工程が最適化され納期遵守率が高い
• 営業と現場の連携が良く提案力が高い
• 技術投資ができるため付加価値が上がる
• 突発トラブルに強く、取引リスクが小さい

結果として顧客の側にもメリットが広がる。

• 不良が減る
• 返却や再発注のムダが減る
• 在庫が最適化できる
• 信頼関係が深まり継続取引につながる
• OEM/ODMなど大型案件が増える

利益率改善とは、
顧客に対する価値提供の“質を底上げする行為”なのです。

《世間良し》
製造業の利益率改善は「地域経済と産業インフラ」を守る

製造業は地域経済の基盤です。

利益率が低い会社が増えると、

• 雇用減少
• 工場閉鎖
• 技術断絶
• 地元企業消失
• 工業団地の衰退

という連鎖が起こり、
地域の経済は急激に弱ります。

しかし、利益率が高い企業が増えると：

• 雇用が安定する
• 若手が製造業に戻ってくる
• 産業クラスターが維持される
• 地域の税収が増える
• 取引先も潤う
• 技術が次世代に残る
• 町工場・中堅製造業のブランド価値が上がる

つまり、製造業の利益率改善は
地域そのものを豊かにする社会貢献 です。

《次世代良し》
利益率が高い会社は「後継者が引き継ぎたい会社」になる

後継者が会社を継ぐかどうか
その最大の判断基準は“会社が稼げるかどうか”です。

利益率が高い会社の特徴：

• 再投資ができる
• 設備更新が止まらない
• 人が辞めない
• 新規事業が回る
• 経営判断がしやすい
• 金融からの信頼が厚い
• 会社の将来性が高い

つまり後継者は
利益率の高い会社ほど継ぎたくなる。

反対に、利益率が低い会社は：

• 借金が増える
• 設備が古い
• 人が足りない
• 現場が疲弊
• 改善しても成果が出ない
• 社長しか判断できない

その結果、
「継ぎたくない会社」になってしまいます。
利益率の改善は、“会社の未来を守る行為” でもあるのです。

社長の分身：製造業の利益率を“構造ごと”改善する伴走者それが「社長の分身」

製造業の経営者が抱える悩みは、実はすべて 単発の問題ではなく、構造としてつながっています。

• 原価が下がらない
• 歩留まりが悪い
• 現場改善が続かない
• 設備投資の判断が遅れる
• 見積単価の根拠が弱い
• 価格交渉ができない
• 技術者が辞める
• 採用ができない
• 人件費が膨らむ
• 加工時間が読めない
• 部門間の調整がカオス

これらは別々の課題に見えて、
実は “同じ構造の問題” から発生しています。

では、なぜ多くの経営者は改善できずに悩み続けるのか？

理由はただ1つ。

経営者の頭の中にある「判断基準」を整理する相手がいないから

製造業の利益率改善の本丸は、
現場改善でも、コスト削減でも、営業強化でもなく、
社長の“判断基準”の構造化です。

社長だけがすべての意思決定をしている限り、
利益率改善は「一時的」で止まります。

だからこそ必要なのが、

社長の頭脳を“外側にもう一つつくる存在”＝社長の分身

社長の分身とは、単なる経営コンサルではありません。

あなたの会社専属の
経営判断パートナー × 現場改善ディレクター × 財務戦略ナビゲーター
が一体化した存在です。

製造業に特化したノウハウをもとに、
あなたと同じ目線、同じ価値観、同じゴールを共有しながら、
次の項目を 構造ごと整理・設計・実行 していきます。

社長の分身が提供する価値

① 社長の本音を引き出し、経営判断の軸をつくる

製造業の社長の悩みは表には出ません。

• 現場には言えない
• 幹部には本音を見せられない
• 金融機関には弱みを言えない
• 家族に心配をかけたくない

その“誰にも言えない本音”こそ、利益率改善の核心です。

社長の分身は、対話を通じて

• 理念
• 価値観
• 判断基準
• 未来像
• 不安
• 葛藤
• 会社の強みと弱み

をすべて言語化します。

② 製造業の利益構造を“見える化”し、判断の迷いを消す

製造業特有の利益構造を分解し、
「どこが利益を生み、どこが利益を失っているのか」を明確化します。

例：

• 加工時間×人件費×設備稼働率
• 材料費の変動
• 歩留まりの変化
• 段取り時間
• 現場ロス
• 外注比率
• 不良発生率
• 工程ごとの収益性

これらを一枚のシートにまとめることで、
これまで曖昧だった判断が 数字で決められるようになる。

③ 現場改善 × 経営改善 × 財務改善を“同時進行”で実行

多くのコンサルは単品対応です。

• 生産管理だけ
• 財務だけ
• 原価だけ
• 歩留まりだけ
• 採用だけ

これでは改善は続きません。

社長の分身は、
会社全体を一貫構造で改善 します。

• 原価改善
• 歩留まり改善
• 加工時間短縮
• 見積単価の標準化
• 採算管理
• 現場リーダー育成
• 部門間連携
• 生産性向上
• キャッシュフロー改善

“利益につながる順番”で改善を進めるため、
無理なく、止まらず、成果が積み上がる仕組みをつくります。

④ 組織に“判断できる幹部”を育て、社長の負担を軽減

利益率の高い製造業の共通点はただ一つ。

社長がすべてを判断していない。

社長の分身は、
幹部や現場リーダーに「判断基準」を移植します。

• 何を優先するか
• どこに投資するか
• 価格交渉はどこまで可能か
• 現場改善の着眼点
• 人件費の最適化
• 品質とスピードのバランス

この“判断の経験値”を再現性のある形に変換し、
幹部が自走できる組織へ育てます。

⑤ 経営構造を仕組み化し、利益率を“永続的に”改善

最終的に利益率が安定するかどうかは、
仕組みとして残るかどうか で決まります。

社長の分身がつくる仕組み：

• 利益率管理シート
• 見積単価の要素分解テンプレ
• 加工時間データベース
• 改善会議の構造
• 幹部会議の構造
• 現場改善サイクル（PDCA）
• 採用基準・育成基準
• 新規設備投資の判断基準
• 外注最適化フロー

これらが「会社の資産」として残ることで、
社長が変わっても、現場が入れ替わっても、
利益率は落ちません。

つまり、
会社が“永続的に儲かる構造”になる。

一度、社長の分身にご相談ください

年商 1〜100億規模 の製造業に特化して支援しています。

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• 社長の本音・理想・未来像を丁寧に引き出します
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• 現場と経営をつなぎ、丸ごと伴走します

（社長の本音を出して、理想を描き、原理原則にもとづいて、
あとは丸投げしてください。すべて構造化して返します。）