評価制度の作り方
中小企業が失敗しない“完全マニュアル”と5方良し経営の実装方法

《経営者のリアルな悩み》

このように、評価制度は“最も失敗しやすい経営領域” といっても過言ではありません。
実は、評価制度で失敗する会社には明確な共通点があります。

• 評価項目が多すぎる
• 理念やビジョンとつながっていない
• 役割定義が曖昧
• 管理職に評価スキルがない
• 制度が形骸化して半年後には誰も覚えていない

評価制度は、人事の仕組みではなく、
会社の未来をつくる「経営システム」 です。

ここからは「評価制度の正しい作り方」を、
SEO上位を超える深さで体系化していきます。

《回答》
評価制度は「理念 → 役割 → 行動 → 結果」の順で設計する

多くの会社が評価制度で失敗する理由は、
評価項目から作ろうとするから です。

正しい順序は以下です。

1. 理念（何を大事にしている会社なのか）
2. 役割定義（そのポジションは何を果たすべきか）
3. 行動基準（理念を行動に落とす）
4. 成果基準（売上・利益・KPI）
5. 評価ルール化（配点・昇給・賞与連動）

この順番を守らないと、
どれだけ項目を増やしても 絶対に機能しません。

なぜなら、評価制度とは
「会社が社員に期待する未来の姿を言語化したもの」
だからです。

制度ではなく 未来のデザイン なのです。

《結論》
評価制度の本質は
「理念を行動と数字に変換する仕組み」である

評価制度とは、社員を管理するための仕組みではありません。
本質は以下の3つです。

① 理念の実現装置
理念・ビジョンを“評価の基準”に落とし込むことで、
社員全員が同じ方向に進めるようになる。

② 役割と期待値の明確化
評価制度がある会社は、役割の曖昧さが消え、
「何をすれば評価されるのか」が明確になります。

③ 行動が成果につながる構造
良い行動が積み重なる → 組織文化が育つ → 会社が成長する
という“価値循環”が起きる。

つまり、
評価制度とは「人が育ち、会社が伸びる仕組み」をつくる経営行為である。

これがこの記事で伝えたい結論です。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

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《悩みの分解》
評価制度がうまくいかない“8つの構造的理由”

評価制度が機能しない企業には、必ず構造的な欠陥があります。

① 理念と評価がつながっていない

理念を掲げても、評価が売上だけなら
社員は「結局、数字だけか」と感じて離れていきます。

② 役割定義が曖昧

役職はあるのに「何を期待されているか」が誰も説明できない状態。
これでは適切な評価は不可能。

③ 行動基準が抽象的

• 頑張っている
• 協力的
• 主体性がある

こんな曖昧な言葉は評価になりません。

行動基準は「誰が見ても同じ判断ができる具体性」が必要です。

④ 管理職が評価できない

評価者訓練がなければ、制度は必ず形骸化。
管理職が“感情で評価”するようになり、不満が爆発。

⑤ 面談が機能していない

評価制度は「書類」ではなく「対話」で機能します。
しかし多くの管理職は面談のやり方を知りません。

⑥ 評価が給与と連動していない

評価しても給与に反映されないと、制度は意味を失います。

⑦ そもそも制度が複雑すぎる

評価制度は“シンプルで使いやすい”が正義です。

⑧ 会社のステージと制度が合っていない

創業期、成長期、安定期で必要な評価制度は異なります。
時期に合わない制度は必ず失敗します。

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《解決策》
評価制度の正しい作り方は
「理念 → 役割 → 行動 → 成果 → 仕組み化」の一本化である

ここからは、どの会社でも必ず成功する評価制度の作り方を、
“きれいごとではなく実務レベル”に落とした 完全ロードマップ として解説します。

多くの経営者がこう感じています。

• 評価制度を入れたけど運用されていない
• 作っただけで「ファイルの中で眠っている」
• 評価の不満がむしろ増えた
• 等級・号俸は作ったが、行動が変わらない
• コンサルに言われるがまま資料は増えたのに、経営は楽になっていない

これは経営者の能力の問題ではありません。
“つくる順番”と“設計思想”が間違っているだけ です。

評価制度は複雑に見えますが、本質はたった 5つのステップ に集約できます。

ステップ1
理念を“評価可能な言葉”に翻訳する

最初のつまずきポイントは 理念との断絶 です。

多くの会社で、理念はこうなっています。

• ホームページにだけ載っている
• 社長の頭の中にしかない
• 入社式だけ読む“儀式の言葉”
• 「きれいごと」として扱われている

しかし、本来の理念とは
「会社が何のために存在するのか」「何を大切にしているのか」 を示す、
経営の“方位磁石”です。

ステップ1-1
理念を行動レベルに分解する

理念を評価に乗せていくには、
“行動の粒度”まで分解すること が必須です。

例）理念：誠実

これをそのまま評価項目にしても、
評価者によって解釈がバラバラになります。
そこで、以下のように分解します。

• 約束した期限を守る／守れない場合は前日までに報告する
• できないことを「できる」と言わない
• 曖昧な返答でごまかさない（Yes/Noと理由をセットで伝える）
• お客様に不利益が生じる可能性がある場合は、必ず上司に相談のうえ報告する
• ミスを隠さず、発覚当日に報告し、再発防止の案を1つ以上添える

こうした行動基準は、
“誰が見ても同じ評価ができる具体性” が必要です。

同じように、他の理念も分解します。

例）理念：挑戦

• 新しい提案を月に1回以上行う
• 改善案を会議で1回以上発言する
• 失敗した案件を言語化し、次に活かす振り返りシートを提出する

例）理念：感謝

• 関係者への「ありがとう」を毎日1回は言葉にして伝える
• 他部署の協力があった場合、必ずお礼のメールを送る
• クレーム対応後、関係者と共有し改善への協力を依頼する

こうして初めて、理念は「日々の行動」と結びついていきます。

ステップ1-2
理念を「行動 × 成果」の枠に落とす

よくある失敗は、こうです。

• 理念だけ評価していて、成果が軽視される
• 逆に成果だけ評価していて、理念が現場で死んでいる

この状態だと、
「売上は作るけど、チームを壊す人」が評価されてしまいます。

よって、理念と成果の両方を評価設計に組み込む 必要があります。

例）評価の重みづけイメージ

• 理念行動：30％
• 成果行動：40％
• 数値成果（KPI）：30％

こうすると、

• 理念に沿った行動をしているか
• 成果に結びつく行動をしているか
• 実際の数字を出しているか

の3つがバランスよく育つ組織になります。

「理念だけ良くて赤字」でもダメ。
「数字だけ強くて組織を壊す」でもダメ。

理念 × 行動 × 成果
この三位一体の設計が、評価制度の土台となります。

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ステップ2
役割定義をつくる（評価制度の心臓部）

評価制度が機能する会社と、形だけの会社を分ける 決定的なポイント が
この「役割定義（役職ごとの期待値）」です。

役割定義がない会社では、社員はこう感じています。

• 自分が何を求められているかわからない
• 上司によって言うことが違う
• 何を頑張れば評価されるのかわからない
• 役職が“肩書きだけ”になっている

逆に、役割定義がある会社では、こう変わります。

• 自分の“ミッション”が明確になる
• 何に責任を持つべきか分かる
• 権限の範囲がわかるので動きやすい
• 評価面談で話す内容が具体的になる

役割定義の作り方（黄金ルール）

各役職に対して、最低限以下の3つを明確にします。

① ミッション（存在意義）
→「その役職は何のために存在しているのか？」

② 責任範囲
→「どこまで自分で決めてよくて、どこから上司に相談すべきか？」

③ 成果責任（KPI）
→「その役職が達成すべき結果は何か？」

これを役職ごとにクリアにしていきます。

例：店長の役割定義（具体例）

【ミッション】
店舗の利益最大化と、チームメンバーが成長し続ける環境づくり。

【責任範囲】

• 売上管理・利益管理
• シフト作成・労務管理
• 顧客対応（クレーム含む）
• 新人育成・評価面談
• 在庫管理・ロス管理

【KPI】

• 売上目標達成率
• 粗利率
• 人件費比率
• スタッフ離職率
• 新人が一人前になるまでの期間
• 顧客満足度（アンケート・口コミ等）

ここまで定義すると、店長はこう言えます。
「自分の役割は“なんとなく店を見る人”ではなく、
“利益と人材育成の両方を担うポジションなんだ” と。」

役割定義が明確になることは、
評価のブレを消し、社員の迷いを消すこと に直結します。

ステップ3
行動評価（コンピテンシー）をつくる

評価制度の中で最も“ふわっとしやすい”のが、この行動評価です。

ここが曖昧なまま制度を動かすと、

• 「上司の好き嫌い」で評価が決まる
• 納得感がなく、不満だけがたまる
• 評価面談が形だけになる

という状態になります。

行動評価は“抽象”から“具体”へ落とすのが鉄則

NG例：主体性がある
→ 何をもって主体性とするか、人によって解釈がバラバラ

OK例：主体性
・指示がなくても、改善提案を月1件以上提出している
・問題が起きた時、自分から状況整理と改善案をセットで上司に報告している

NG例：協調性がある
→ 雰囲気で決めがち

OK例：協調性
・会議で他メンバーの意見を遮らず、要点を整理して発言できている
・他部署との調整において、期限遅延を起こさないために事前に連絡している

このように 行動指標を具体化 することで、
評価者ごとのブレが激減し、社員の納得感が一気に高まります。

行動基準は「3〜5項目×5段階評価」が最も運用しやすい

よくある失敗は、

• 項目を増やしすぎる（10〜20項目など）
• 評価表が分厚くなり、誰も真面目に記入しなくなる

運用に耐えるのは、
3〜5項目 × 5段階評価 が最適です。

例：

• 主体性
• 協調性
• 顧客志向
• 改善力
• プロ意識

このくらいの粒度にすると、
評価者も現場も「使いこなせる制度」になります。

ステップ4
成果評価（KPI）をつくる

行動だけを評価しても、会社は伸びません。
一方で成果だけ評価すると、短期思考や利己的な動きが増え、組織が壊れます。

評価制度は
「成果につながる行動を育てる仕組み」 でなければなりません。

KPIの設定は「役割定義」から逆算する

役割定義で整理した内容を、そのままKPIに落とし込みます。

例：営業職

• 売上
• 粗利
• 契約率
• 新規商談数
• 既存顧客からの追加受注額
• 顧客満足度（アンケート／NPS）

例：管理職

• 部門の目標達成率
• 部下の離職率
• 部下の育成スピード（独り立ちまでの期間）
• 業務改善数（提案や完了案件数）
• 会議の運用品質（時間厳守・結論の明確さ など）

成果評価は「数字だけ」だと組織が歪む

数字は非常に重要ですが、
「数字さえよければ何でも許される」組織になると、

• 部下をつぶす
• 顧客に無理をさせる
• 短期売上のためにブランドを傷つける

といった弊害が生まれます。

そのため、
成果（KPI）×行動評価×理念行動
この三つのバランスで評価設計を行うことが重要です。

ステップ5
評価制度を“仕組み化”し、現場で運用できるようにする

評価制度は、「作れば終わり」ではありません。
むしろ、スタートは運用から です。

どれだけ立派な制度を作っても、

• 現場が使えない
• 評価者が理解していない
• 面談が形だけ

になれば、制度は数ヶ月で形骸化します。

必須の仕組みセット

① 評価シートのテンプレ化
→ 全社員分、同じフォーマットで評価できる状態にする

② 管理職向け評価研修（ほぼ必須）
→ 評価の目的／項目の意味／評価のつけ方／フィードバック方法をレクチャー
→ ここをやらないと、制度は必ず“上司の感覚”で運用されてしまう

③ 面談スケジュールの固定化
→ 例：四半期ごとに
・目標設定面談
・中間振り返り
・評価面談
→ 「忙しいからまた今度」にならないよう、年間でロックしておく

④ 昇給・賞与への反映ルールを明文化
→ 例：評価Sは基本給◯％アップ、Aは◯％、Bは据え置き…
→ 「なぜ自分はこの金額なのか」を説明できる状態を作る

⑤ フィードバック方法の標準化
→ NG：「とりあえずこの評価にしておいたから」
→ OK：「今回この評価にした理由は3つあります。1つ目は…」と具体的に伝える

評価制度が定着する会社の共通点

• 制度そのものがシンプルでわかりやすい
• 経営者自身が評価制度の意味を語れる
• 管理職が「評価者研修」を受けている
• 面談文化があり、対話が当たり前になっている
• 評価の結果が、きちんと給与・昇格に反映されている

逆に言えば、
このどれか一つでも欠けると制度は“紙切れ化”していきます。

評価制度は複雑にするほど壊れます。
「現場が使い続けられるシンプルさ」こそ成功の鍵 です。

《一般的解決策》
なぜ失敗するのか

よくある失敗パターンを整理しておきます。

• コンサル会社に丸投げして、社内に思想が残っていない
• 評価項目を増やしすぎて、現場が使いこなせない
• 「給与のため」に制度を作り、「人を育てる視点」が抜けている
• 管理職が評価基準を理解していないままスタートしている
• 理念と評価が一切つながっておらず、形だけ「理念経営」と言っている
• 導入時の説明が不十分で、社員の不信感だけが増える

これらはすべて、
“制度を作ること自体”が目的化している状態 です。

評価制度の真の目的はただひとつ。
「人が育ち、会社が伸びる仕組みをつくる」こと。
ここからブレた瞬間、制度は組織を弱らせます。

《5方良し経営的解決策》
評価制度は“五方向に価値を
循環させる経営インフラ”である

多くの企業では、評価制度は「人事の仕組み」「給与を決めるためのツール」として扱われています。
しかし、これは評価制度の本質の 1割 しか捉えていません。

評価制度とは、本来
会社の価値を五方向へ循環させる“経営インフラ”であり、企業の未来を決定づける中枢システム です。

制度が正しく機能すると、会社・従業員・顧客・社会・次世代の全領域に価値が広がり、
企業は“永続する強い組織”へと進化します。
逆に、制度がない・形骸化している企業は、どれだけ売上を伸ばしても、
どれだけ採用に力を入れても成長が頭打ちになります。

ここでは、評価制度が五方向へどのような価値をもたらすかを、深く・体系的に・実務的に解説します。

1. 会社良し
戦略と人材が完全同期し、企業成長の“再現性”が生まれる

評価制度が本当に機能すると、会社内部の構造が根本から変わります。

1. 戦略が社員の行動へ自然に落ちる

戦略が実行されない原因の 70%以上 は、
“現場が何をどう行動すべきか理解していないから”。

評価制度が戦略と紐づくと：

• 戦略が日常の行動基準に分解される
• 社員が「何を優先すべきか」を自動的に判断できる
• 幹部の判断軸が統一されブレが消える
• 戦略×行動の整合性が高まり成果が出やすくなる
• 新規事業・改善活動が前に進むようになる

つまり、評価制度は 戦略実行のエンジンそのもの です。

2. 業務のムダが消え、生産性が劇的に向上する

評価基準・役割定義が曖昧な企業ほど、

• 属人的判断
• 責任の押し付け合い
• ムダな会議
• やり直し

が大量発生します。

しかし、制度を整えると：

• 仕事の優先順位が揃う
• 判断が早くなる
• 担当範囲が明確になる
• いらない業務が自然と消える
• 利益率が向上する

「評価制度＝生産性向上の仕組み」なのです。

3. 採用力・定着力が上がり、企業価値が向上する

評価制度は求職者にとって「会社の未来の見え方」を決める要素です。

制度が整っている企業は：

• 求人に“安心感”が生まれる
• 成長機会が明確で魅力が伝わる
• 離職率が下がり採用コストが減る
• 研修が仕組み化され、戦力化が早い
• 優秀人材が集まりやすくなる

結果として 企業価値（EV・ブランド力）が向上 します。

2. 従業員良し
成長実感 × 心理的安全性が整い、“辞めない組織”になる

従業員にとって評価制度は、
「会社は自分に何を期待しているのか」を映す鏡 です。

これが曖昧だと人は不安になり、主体性が失われ、離職につながります。

1. 心理的安全性が高まる

正しい評価制度は、社員を安心させます。

• 評価が透明 → 不公平感が消える
• 理由が説明できる → 感情的評価がなくなる
• 面談が制度化 → 本音で話せる
• 役割が明確 → 迷いが減る

心理的安全性は“定着率”と“挑戦意欲”を決定づける最重要要素。
制度が整うだけで職場の空気はガラッと変わります。

2. 成長の道筋が見える

人は「成長が実感できる環境」で辞めません。

• どうすれば昇給できるのか
• どうすれば役職に上がれるのか
• どんなスキルを身につければいいのか

この“未来の地図”が見えるだけで、社員は自走します。

若手が辞めない企業の共通点は、
評価制度が社員の未来を言語化していること です。

3. 顧客良し
CX（顧客体験）が統一され、満足度とリピート率が急上昇する

評価制度は顧客にも直接影響します。
なぜなら、顧客体験（CX）は 現場の行動品質そのもの だからです。

1. 品質が安定し、属人性が消える

• 新人でも一定品質を担保
• ミスが減る
• 対応スピードが安定
• 言い訳がなくなる

「誰が担当しても同じ品質」を求める顧客にとって、
これは大きな安心材料です。

2. CS（顧客満足）が上昇する

評価制度が整うと：

• レスが早い
• 提案力が上がる
• 丁寧さと一貫性が出る
• クレームが減る

CS向上 → リピート → 紹介 → 売上安定
という黄金サイクルが生まれます。

3. 顧客の成功にコミットする文化が育つ

評価制度が
「顧客価値を中心に置く行動基準」
になれば、組織全体が顧客の成功に向かって動き出します。

結果としてCXは 指数関数的に向上 します。

4. 世間良し
地域・業界の信頼を獲得し、社会的価値が高まる

評価制度は、社会的信用の基盤にもなります。

1. 雇用が安定し、地域経済に貢献する

制度が整い離職が減れば：

• 採用市場での評判が良くなる
• 地域の雇用が安定する
• 自治体からの信頼が高まる
• 家族が安心して働ける企業になる

その会社は地域にとって欠かせない存在となります。

2. 業界基準を底上げする

評価制度がある企業は：

• 品質
• 顧客対応
• 成果
• 教育体系

これらの水準が一段高くなるため、
同業他社の模範となり、業界全体の健全化・成長にも寄与します。

5. 次世代良し
後継者が経営しやすい“永続企業”になる

後継者が企業を継ぎたがらない理由の多くは：

「会社運営が属人的すぎる」
「判断基準がわからない」
「制度がなく不安」

評価制度が整った企業は、それらをすべて解消します。

1. 経営が仕組み化され、属人性が消える

• 役割
• 評価基準
• 行動指針
• 成果基準

これらが見える化されるため、
後継者が判断に迷わない企業になります。

2. 100年続く“永続企業の基盤”ができる

評価制度は、
理念 → 行動 → 結果
の一貫構造を作るため、時代が変わっても揺らがない企業になります。

後継者にとって、こんなに心強い資産はありません。

社長の分身：評価制度の悩みは、経営者が一人で抱え込みやすい領域です。

• 評価の甘さ・厳しさのバランス
• 公平性への不安
• 給与テーブルや評価面談の難しさ
• 判断軸のバラつき
• 制度を作っても運用できない

さらに、
「社員が辞める怖さ」「判断軸への自信のなさ」「相談相手がいない」
といった深い本音も多くの経営者が抱えています。

しかし、この課題は一人で背負う必要はありません。

社長の分身ができること

「社長の分身」は机上の制度づくりではなく、
経営者の“頭の中の判断軸”まで整理し、制度に落とし込む伴走者です。

無料で相談できる領域：

• 評価制度ゼロ設計
• 給与テーブル／等級制度
• 行動指針・評価基準の言語化
• 評価シート作成
• 幹部の判断基準づくり
• 人材戦略と経営戦略の統合
• 運用定着支援
• 面談台本づくり、社長の本音整理

評価制度とは、社長の価値観と原理原則を組織に浸透させる「経営再構築」です。

一度、社長の分身にご相談ください

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どんな悩みも無料で相談できます。

• 社長の本音
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• 評価の軸
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これらを受け止め、“社長一人では作れないレベルの評価制度”へ体系化します。
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評価制度に悩む経営者へ
「社長の分身」が、あなたの心の負担と判断の重さを共に背負います。