新規事業の融資が通らない本当の理由
成功企業が実践する“勝てる事業計画”と5方良し経営の融資戦略

《悩み相談内容》

多くの経営者が、
「新規事業＝融資が下りにくい」という誤解を持っています。

しかし実際には
“新規事業だから融資が通らない”のではなく、
“構造が整っていない事業計画だから通らない” のです。

あなたの事業が失敗しやすいわけではありません。
ただ、銀行に“そう見えてしまっているだけ”です。

本記事では、

• 銀行が本当に見ているポイント
• 融資が通る事業計画の作り方
• 成功企業だけが知っている新規事業の融資戦略
• 5方良し経営で融資成功率を上げる構造
• 無料相談につながる導線

を体系化し、
これ1本で銀行融資の本質がすべて分かるレベルの記事になります。

《回答》
融資が通らない最大の理由は
「新規事業の将来性が伝わっていない」からである

新規事業の融資が難しいと感じる経営者の多くは、
「銀行は新しい事業を嫌う」と思っています。

しかし、実態は全く逆です。

銀行は “未来に返済できる会社” が大好きです。
つまり、
返済可能性（返せるか？）と 事業継続可能性（続くか？）を証明できれば融資は通るのです。
ところが、多くの新規事業者は以下のような“惜しい事業計画”を提出しています。

銀行が最も不安に感じるポイント

1. アイデアベースで根拠が弱い

銀行は「希望」ではなく「根拠」を求めています。

しかし多くの計画書はこうなります：

• 市場規模が大きいので参入する
• 競合が増えているので伸びる
• SNSで集客できそう
• 既存顧客が買ってくれそう

これは全て “証拠のない期待” のため、銀行からすると返済可能性が見えません。

2. 数字の裏付けがない

銀行は数字で判断します。

しかし多くの事業計画書は以下が不明確です。

• 初期投資はいくらか
• 粗利はいくらか
• 回収期間は何ヶ月か
• 月次収支はどれぐらいで黒字化するか
• 売上根拠が論理的か
• 最低ラインのシミュレーションがあるか

数字の説得力が弱いと、
どれだけ熱意があっても融資は下りません。

3. 経営者の判断軸が見えない

銀行は事業を見るようでいて、
実は 「社長の思考を評価している」 と言われます。

• どのようにリスクを見ているか
• 困難に対してどう意思決定するか
• 戦略の一貫性があるか
• 未来をどう描いているか

新規事業が未経験でも構いません。
ただし、“考え方の再現性” が必要です。

4. キャッシュフローの甘さ

銀行が最も嫌うのは 予想外の資金ショート。

多くの経営者は
「売上がこれくらいあれば返せる」
という前提で事業計画を描きますが、
銀行が求めているのは逆です。

最悪のケースでも倒れない構造があるか？

これが示されていないと融資は通りません。

5. 既存事業との接続が弱い

新規事業の融資成功企業のほぼすべてが、
既存事業とのつながりを説明しています。

銀行は
「過去の実績 → 新規事業にどう活かされるか」
を見るため、ここを言語化できないと説得力が落ちます。

《結論》
新規事業の融資が通る会社は
「返済可能性を構造で証明できている」

銀行が最終的に見たいのは、
「この会社は返せるか？」
「事業は継続できるか？」
「社長は一貫した意思決定ができるか？」
の3点だけです。

そして、融資が通る会社には 必ず共通する“5つの構造” が揃っています。

1. 売上・粗利・経費が論理的に積み上がっている
数字の一貫性がある

銀行は 数字の整合性 を最重要視します。

• 売上は何件 × 単価 × 成約率
• 粗利率はなぜその数値になるのか
• 広告費は回収可能か
• 黒字化のタイミングはいつか
• 最低売上ラインでも資金が回るか

これらが全て論理的に説明できると、
銀行は「返済可能性あり」と判断します。

2. 銀行が新規事業に感じるリスク
顧客と市場の根拠が提示されている

銀行は新規事業にリスクを感じるのではありません。
根拠のない「希望」にリスクを感じます。

だからこそ、次のような根拠が必要です：

• 顧客数の見通し
• 購入理由
• 競合比較
• 自社の勝ちポイント
• 既存顧客からの転換可能性
• テストマーケティング結果（LP / アンケート / MVP）

これらのデータが揃うと、
銀行は「市場リスクは低い」と判断します。

3. 接続性
既存事業の実績が、新規事業の成功確率を高めている

融資が通る会社の共通点は、

「新規事業が既存事業の延長線にある」 こと。

• 既存の顧客基盤を活用できる
• 既存の業務知識が活かされる
• 既存の人的リソースを利用できる
• 既存の信頼関係で初期売上が見込める

銀行はこれを 「再現性のある成長」 と評価します。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. 倒れない構造
キャッシュフローが
“最悪のケースでも回る構造”を持っている

銀行は売上の見込みではなく、
「売上が最悪の時でも倒れない構造」を求めます。

• 固定費は適正か
• 返済額は重すぎないか
• 追加融資の可能性があるか
• 赤字期間の資金確保はできているか
• 粗利率の改善シナリオがあるか

ここまで説明できると、銀行は圧倒的に安心します。

5. 融資成功の最大要因
経営者の判断基準（OS）が明確である

銀行は事業ではなく社長を見ていると言われます。

以下が明確だと、銀行は信頼します：

• 理念
• 戦略の原理原則
• 最悪の時の“守りの判断基準”
• 数字の理解度
• 未来予測の精度
• 意思決定のスピード

銀行担当者は社長に対して、心の中でこう判断しています：
「この社長なら、新規事業が多少こけても立て直せる」
これが融資成功の最大要因です。

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《悩みの分解》
新規事業の融資が通らない企業に共通する
“7つの構造的エラー”

新規事業の融資が否決される原因は、
「事業が悪いから」でも「社長の能力が低いから」でもありません。

融資が通らない企業には、例外なく “構造の欠落” が存在します。
以下の7つは、金融機関・専門家が全員同意する“典型パターン”です。

1. 根拠不足
事業計画の“数字の一貫性”がない

最も多い否決理由がこれです。

銀行が見た瞬間に気づくのは：

• 売上の根拠が曖昧
• 成約率が現実的でない
• 粗利率の理由が書かれていない
• 固定費の積算が適当
• 黒字化のタイミングが論理的でない

銀行は“希望”ではなく 再現性のある数字 を求めています。
数字の整合性がない事業計画は、その時点で落ちます。

2. マーケット実証不足
顧客と市場の証拠がない

銀行は、事業そのものより 市場の根拠 を重視します。

以下が出ていない事業計画は、まず通りません：

• 顧客課題（ニーズ）の証拠
• ターゲットの行動データ
• 競合比較（優位性の証明）
• MVPテストや事前予約数
• アンケート実績

銀行は事業アイデアには興味がありません。
興味があるのは “その事業に顧客が存在する根拠” です。

3. 全く新しい挑戦
既存事業との“接続性”が弱い

「これまでやってきたこと」と
「新規事業でやろうとしていること」が遠いほど、

銀行はこう判断します：

「成功確率が読めない。返済リスクが高い。」

逆に、既存と近ければ近いほど、審査は急に通りやすくなります。

例：

• 既存顧客に横展開できる
• 既存社員で対応可能
• 既存ノウハウが活きる
• 既存ブランドの信頼を活用できる

新規事業は「飛躍」より「連続性」のほうが圧倒的に強いのです。

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4. 銀行が最も嫌う部分
キャッシュフローの悪化が予測される

銀行が審査で最優先するのは 資金流出リスク。

以下が揃うと、ほぼ否決されます：

• 固定費が重すぎる
• 初期投資額が高すぎる
• 黒字化までの期間が曖昧
• 赤字期間の資金根拠がない
• 返済が資金繰りを圧迫する計画

銀行が見ているのは “最悪でも潰れない構造” だけです。

5. 説明がブレる
社長の判断軸が感覚的

事業計画書よりも重要なのが 社長本人の一貫性。

金融機関の担当者は、以下を厳しく見ています：

• 質問の答えが論理的か
• 過去の数字を理解しているか
• 未来の計画に一貫性があるか
• リスク対策まで説明できるか

この一貫性が崩れると、融資は通りません。 なぜなら銀行は “事業ではなく社長を見ている” からです。

6. 情報共有が少ない
銀行との関係性が弱い

銀行は“情報が少ない企業”を嫌います。

• 月次資料を提出していない
• 決算説明が曖昧
• 相談に来ない（突然融資依頼がくる）

これらがあると、
「この会社は管理力が弱い」と判断されます。

新規事業の融資は 銀行との信頼残高 が高いほど通りやすい。

7. 組織の再現性
社内体制が整っておらず“属人化”している

銀行はこう考えています：

「社長が倒れたら、この事業は継続できるのか？」

属人化した会社はリスクが高く、審査が非常に厳しくなります。

逆に、以下が整っている会社は通りやすい：

• 役割定義
• KPI
• 業務プロセス
• 幹部体制
• 会議構造

組織の再現性がある＝融資リスクが低いと判断されます。

《解決策》
新規事業の融資を通す会社が必ず実践している
“7つの成功プロセス”

銀行は「書類」ではなく 再現性ある事業構造 を見ています。

融資に強い会社は、次の順番で新規事業をつくっています。
このプロセスを外すと、どれだけ良い事業でも通りません。

ここでは、あらゆる業種で再現性が証明されている
7ステップの融資成功フレーム を公開します。

1. 銀行が最も重視
市場と顧客根拠の“証拠集め”から始める

銀行はアイデアではなく 顧客が存在する証拠 を欲しがります。

最初に集めるべきデータは次の通り：

• 顧客ヒアリング20〜50件
• 市場規模（定量）
• 競合比較（優位性の根拠化）
• 顧客の不満・未解決課題
• 既存事業とのシナジー構造
• 事前予約やモニターテストの実績

この“証拠パート”が整っている計画書は、銀行の評価が一気に上がります。

2. 仮説より実績
MVP（最小サービス）で検証し、銀行に“実績”として提示する

銀行は 仮説より実績 を信じます。

だからこそ、融資前に必ずテストを入れる：

• LP（簡易サイト）で反応を取る
• 広告を少額で運用しCVRを測る
• モニター販売で定性的フィードバックを得る
• 価格に対する反応を見る

銀行担当者は、以下の資料を見ると態度が変わります：

「このデータを見る限り、需要は確かにありますね」

“事前検証のある事業” は通りやすさが桁違いです。

3. 銀行が最も安心する部分
収益モデルを“LTV構造”で設計する

融資が否決される最大理由は、

「回収できるかどうか分からない」

だからこそ重要なのが LTVモデル＝長期収益の構造。

設計すべき数値：

• 初回単価
• 粗利（最重要）
• 継続率
• 解約率
• 再購入率
• 紹介率
• LTV（顧客生涯利益）
• CAC（顧客獲得コスト）

銀行は、この2つを見ると一気に安心します：

① CAC ＜ LTV
② 粗利率が高く、赤字期間が短い

この構造が成立している事業は、融資が通りやすい。

4. 銀行が融資したい社長
PLではなく“キャッシュフロー（CF）”で事業を説明する

銀行が最も重視するのは利益ではなく 資金の流れ（CF）。

融資が通る会社は次を必ず作ります：

• キャッシュフロー計画（12ヶ月）
• 初期投資と回収期間の一覧
• 固定費と変動費の分離
• 黒字化月の根拠
• 最悪ケースのCF対策

銀行担当者にこう言わせられたら勝ちです：

「キャッシュの見通しが明確なので、安心できますね。」

CFを説明できる社長＝銀行が融資したい社長。

5. 融資成功率が急上昇
既存事業との“シナジー構造”を作る

新規事業単体で勝負するより、
銀行は 既存事業と接続している事業 を圧倒的に高評価します。

理由：

• 顧客が既にいる
• ノウハウがある
• 人材が流用できる
• 売上予測が立てやすい

銀行に提出すべき資料例：

• 既存顧客 ○○名 → 新規事業で××円の可能性
• 既存社員が一部兼任できる
• 既存販路にアップセル可能
• 過去の実績データとリンクして予測できる

銀行は 「成功確率が高い事業」しか通しません。

既存事業との接続こそ、成功確率を高める最大の武器です。

6. 仕組み化＝返済リスクが低い
組織の体制（役割・会議・KPI）を“再現性”として提示する

銀行は新規事業そのものより、
運営体制（＝再現性） を見ています。

提示すべきポイント：

• 担当者の役割
• 業務フロー
• 週次会議の設計
• 管理KPI
• 責任者の経験
• 外部パートナー体制

銀行は、属人化した会社は絶対に融資しません。
仕組み化＝返済リスクが低いと判断されます。

7. 融資は人間関係
銀行とのコミュニケーション設計をする

銀行融資は 資料7割・関係性3割。

融資に強い会社は次を必ずやっています：

• 月次資料を毎月提出
• 決算説明を丁寧に実施
• 新規事業の相談を小まめにする
• 修正計画も共有する
• 担当者を“味方化”する

銀行は「相談される会社」を優先し、「提出されるだけの会社」を信頼しません。

融資は 関係構築のゲーム です。

《一般的解決策》
なぜ失敗するのか

多くの企業が融資に落ちる理由は、対策が“表面的”だから。

• 事業計画書をテンプレで作る
• 売上目標だけ立てる
• 市場分析が浅い
• 既存事業とのつながりがない
• 銀行に「お願い」で行く
• 感覚的な説明しかできない

これでは銀行は動きません。

融資は、構造 × 証拠 × 再現性 で決まります。

《5方良し経営的解決策》
新規事業の融資は“五方向に価値が広がる未来投資”である

新規事業の融資と聞くと、

• 資金を調達するための手段
• 銀行を説得するための作業
• 事業を始めるための準備

と捉える方が多い。

しかし、5方良し経営の視点ではまったく異なります。

融資は、お金を借りる行為ではない。
価値が五方向へ循環し続ける“未来装置”をつくる行為です。

新規事業の融資が成功すると、
会社 → 従業員 → 顧客 → 世間 → 次世代 に
連鎖的な価値が波及します。

ここでは、その五方向への価値を立体的に解説します。

《会社良し》
未来の収益源と“強い財務構造”が同時に手に入る

銀行融資による新規事業立ち上げは
「お金を増やすためのお金の使い方」です。

収益源が増える

• 1本柱から脱却
• LTVの高い事業を追加
• 景気変動に強くなる

財務が強くなる

銀行融資は会社への“信任投票”でもある。
融資が通ると：

• 金融機関からの信用力が上がる
• 新規借入がしやすくなる
• 既存借入の条件も改善される

経営の自由度が上がる

資金余力が生まれることで：

• 投資の選択肢が増える
• スピード経営が可能になる
• 攻めと守りの両立ができる

融資は会社の未来活動領域を広げる最大の武器です。

《従業員良し》
挑戦機会・成長実感・安心が増え
“辞めない組織”になる

新規事業は従業員の人生にも光を当てます。

新しい挑戦機会が生まれる

停滞している組織にとって、新規事業は“風穴”。

• プロジェクト参加
• 新しい役割
• 責任範囲の拡大

社員は「会社が未来に向かっている」と感じ、
積極性が生まれます。

成長機会が増える

新しい事業は新しいスキルを生む。

• マーケティング
• 営業
• 企画
• マネジメント

“成長実感”は最強のモチベーションです。

雇用の安定につながる

新規事業が成功すれば収益が増える。
収益が増えれば、給与・賞与・待遇が安定する。

従業員にとってこれほど安心できることはありません。

《顧客良し》
顧客に提供できる価値が増える（＝離れなくなる）

新規事業が生まれると、顧客はこう思います：

「この会社は進化し続けている」
「これからも任せられる」

新たな価値提供が可能に

顧客の未解決課題（Unmet Needs）に手を伸ばせる。

組み合わせ提案が増える

既存 × 新規 のセット提案は顧客ロイヤルティを最大化します。

顧客が“離れにくい会社”に進化

1事業だけの会社より、複数価値を提供できる会社のほうが
顧客は離れません。

新規事業は顧客との関係を“取引”から“パートナー”へ進化させる力を持ちます。

《世間良し》
地域・取引先・業界に善循環が広がる

新規事業の融資成功は、会社だけにメリットがあるわけではありません。

雇用創出

新しい事業は新しい役割を生む。
地域の雇用を守ることは、社会貢献そのもの。

取引先に仕事が増える

新規事業には外注・協力企業が必要になる。

会社が増える → 取引先も潤う。

地域経済が活性化

投資が増える
人が増える
サービスの質が上がる
税収が増える

新規事業は地域全体を豊かにする活動です。

《次世代良し》
承継しやすい会社へ進化し、100年企業の基盤ができる

後継者が継ぎたい会社とはどんな会社か？
答えはシンプル。

• 未来がある会社
• 挑戦している会社
• 収益源が複数ある会社
• 理念が言語化されている会社

つまり 新規事業に投資している会社 です。

承継リスクが下がる

1本柱の会社は後継者が不安を感じます。
複数事業があると「未来が読める」会社になります。

長寿企業の共通点

100年企業は例外なく定期的に新規事業を生み出しています。

未来の土台ができる

• LTVモデル
• 人材育成
• 組織体制
• 財務基盤
• 理念の継承

これらは、新規事業を通じて強化される部分です。

社長の分身：経営の悩みは“一人で抱える時代”ではありません
新規事業も融資も、最短ルートは“思考を整理する伴走者”を持つこと

経営者は、誰よりも孤独です。

• 銀行には本音を言えない
• 社員には不安を見せられない
• 家族にも心配をかけられない
• 専門家には断片的な相談しかできない
• 判断の正解がどこにあるか分からない

とくに 新規事業 × 融資 の局面では、
“判断の重さ” が一気に増します。

• 今投資すべきか？
• この事業は伸びるのか？
• 銀行にどう説明すべきか？
• 返済は大丈夫か？
• 人材はどう配置するか？
• 既存事業とのバランスは？

こうした問いに、社長は 毎日たった一人で答え続けている のです。

しかし
経営は、一人で抱えるほど失敗確率が上がります。

必要なのは、社長の思考を整理し、原理原則で判断を支え、
新規事業・融資・財務・組織・戦略を一体化して伴走できる存在。

それが 「社長の分身」 です。