中小企業で「賃上げできない」理由と打開策
社員も会社も社会も納得する５方良し経営で賃上げを実現する

《経営者からの悩み相談》

《回答》
賃上げは“できない”ものではなく“できる条件”を整えるもの

賃上げが実現できない中小企業では、「売上をただ増やす」「とりあえず上げる」というアプローチで躓いています。
実際には、賃上げを可能にするためには利益率・コスト構造・働き方・仕組みを同時に整える必要があります。
つまり、社員に報いるための「原資をつくる構造」と「賃上げを持続させる仕組み」を整えることが最も重要です。

《︎結論》
社員の未来を描ける会社が賃上げを実現できる

社員の「給料を上げてほしい」という声に応えるためには、
会社が「この先どう成長し、社員とともにどこを目指すか」を示すことが鍵です。
賃上げは単なる支出ではなく、社員と会社がともに成長する投資です。
会社が利益を生み出す構造を持ち、賃上げを実行できる“環境”を整えれば、
賃金アップも自然に挑戦できるものになります。

《悩みの分解》
中小企業が賃上げできない背景にある５つの構造的課題

多くの中小企業経営者が「社員に報いたい」「給与を上げてあげたい」と願っていても、
実際には賃上げを実行できずに足踏みしているのが現実です。
その背景には、一時的な資金不足ではなく、会社全体の構造的な課題が潜んでいます。
以下では、賃上げを阻んでいる５つの根本要因を、より深く掘り下げて整理します。

1. 収益性が低く、賃上げ原資が不透明である

最も大きな原因は「賃上げの原資がどこから生まれるのか」が明確になっていないことです。
売上があっても利益が残らず、キャッシュフローに余裕がない企業では、賃上げは理想論で終わってしまいます。

• 原価高騰や価格競争により、粗利率が下がっている。
• 利益計算が「会計上の数字」で止まり、実際のキャッシュフローを把握できていない。
• 営業利益がプラスでも、借入返済や投資資金の捻出で現金が枯渇している。

このように、会計上黒字でも資金繰り的には赤字の「黒字倒産リスク」を抱えた企業が多いのが現実です。
賃上げ原資を明確にするためには、
「どの商品が利益を生んでいるのか」「どの取引が足を引っ張っているのか」を見える化する必要があります。
さらに、経営者が“利益＝社員への投資原資”という認識を持たない限り、
利益を出しても内部留保で止まり、賃上げにはつながりません。
根本的な課題は「利益を出す力」と「利益を循環させる設計」にあるのです。

2. 賃上げに関わる制度・仕組み・評価が整備されていない

「どの社員に、どれくらい、どの基準で賃上げするのか」が曖昧な会社では、
経営判断が感覚的になり、社員からの納得感も得られません。

• 評価制度がなく、昇給の根拠が「社長の判断」や「年功序列」で決まる。
• 給与テーブルが整理されておらず、役職やスキルに応じた報酬体系がない。
• 成果・貢献・成長の基準が不明確で、
  社員が「何を頑張れば昇給できるのか」を理解できていない。

この状態では、せっかく賃上げをしても「不公平感」が生まれ、
モチベーションが下がるケースさえあります。
また、制度がないために、賃上げをしたいと思っても“いつ・誰に・どれくらい”上げるのかの判断ができず、
実行が後回しになります。つまり、制度がない＝賃上げの機会を逃す構造。
賃上げとは給与の操作ではなく、「会社の理念と成果を結びつける仕組み」を整えることが前提なのです。

3. 生産性・働き方改革・仕組み化が進んでおらず、人件費負担が重い

賃上げできないもう一つの理由は、「人件費＝コスト」としてしか見ていない点にあります。
中小企業の多くでは、人手不足と長時間労働の中で、社員一人あたりの生産性が低下しています。

• 属人化が進み、「〇〇さんしかできない仕事」が多い。
• 業務がアナログで、無駄な確認・報告・入力作業が多い。
• 残業時間が多く、固定費として人件費が増大している。

こうした状況では、賃上げをしても経営を圧迫するだけで、持続的には続きません。
「人件費を減らす」ではなく、「同じ人員でより高い価値を生む仕組み」を整えることが必要です。
DX（デジタル化）・自動化・業務標準化・マニュアル整備などを通じて、
“人が頑張る会社”から“仕組みが支える会社”に変えることが、賃上げの前提条件になります。

4. 賃上げを優先するとコストが膨らむという恐れがあり、価格転嫁や値上げが困難

「賃上げしたいけれど、取引先に価格転嫁できない」という悩みは、多くの中小企業が直面している現実です。
特に下請け・BtoB企業では、取引先との力関係が不均衡で、
原価高騰や人件費上昇分を価格に反映しにくい状況があります。

• 単価交渉ができず、「値上げ＝取引打ち切りのリスク」となっている。
• 業界全体で価格競争が激化し、利益率が下がっている。
• 自社の価値（技術力・品質・スピード）を価格に反映できていない。

このような状態では、どれだけ努力しても「頑張るほど利益が減る」という悪循環に陥ります。
解決のためには、まず「安さではなく価値で選ばれる会社」になること。
そして、理念と品質を明確にし、「価格の正当性」を社会的に説明できる会社に変わることが求められます。

5.  社員・顧客・社会（地域）との価値循環が弱く、
賃上げによる還元構造が描けていない

賃上げは、単に給与を上げる行為ではなく、「価値を循環させる仕組み」です。
しかし、多くの中小企業では、「社員に給料を払う → 会社の利益が減る」という
単線的な発想にとどまっています。

• 社員に還元しても、会社の利益構造や顧客満足が連動していない。
• 顧客へのサービス改善が賃上げと切り離されている。
• 地域や社会からの評価が賃上げの動機づけになっていない。

本来、賃上げとは「社員が幸福に働く → 顧客満足が上がる → 売上と利益が増える →
さらに社員に還元される」という“感謝の循環”です。
この構造を意識せずに一方的に給与を上げると、経営が持たなくなります。

つまり、「5方良しの循環構造」がなければ、賃上げは一過性で終わる。
会社・社員・顧客・社会・次世代がつながる“循環型経営”に変わることこそ、
持続的な賃上げの前提条件なのです。

《それの解決策》
賃上げを“会社の成長モデル”にする５つのステップ

中小企業が賃上げを実現するためには、「一時的にお金をひねり出す」だけでは不十分です。
必要なのは、会社全体の経営構造を「利益を生み、社員に還元し、
さらに成長を続ける仕組み」へと再設計すること。
以下では、賃上げを持続的な経営成長モデルとして機能させるための、
５つの具体的なステップを詳しく解説します。

1. 賃上げに向けた収益性の再検討
“どこで儲け、どこに投資するか”を明確にする

賃上げの原資を確保するための第一歩は、「自社の収益構造の見える化」です。
売上の規模ではなく、「どの事業・商品・顧客が最も利益を生んでいるのか」を可視化し、
“利益の源泉”を特定することが、賃上げの土台になります。

• 月次損益を商品別・顧客別に分解し、利益率の高い領域を明確にする。
• 「売上を増やす」ではなく、「利益率を上げる」ことを目標に設定。
• 不採算事業・低単価取引の見直し、利益率の高いサービスへのシフトを検討。
• 社員の成長や価値創出がそのまま利益向上に結びつく“価値連動モデル”を構築。
• 「コスト削減」だけでなく、「付加価値を生む投資」へ思考を転換する。

さらに、賃上げを“成果主義”に偏らせるのではなく、
「社員の成長・挑戦・学び」も評価軸に含めることで、
短期利益ではなく中長期の発展を支える仕組みへと進化させます。

2. 制度・評価・給与体系を設計し直す
“公平・明確・納得”が三位一体の制度へ

多くの中小企業では、「昇給の仕組みがあいまい」「基準が感覚的」という課題があります。
社員にとって納得できる賃上げを実現するためには、制度設計の透明性と一貫性が欠かせません。

• 昇給の基準を「成果」「行動」「価値貢献」の３軸で設計し、定量・定性評価の両面で判断。
• 評価制度をキャリアパス（成長の道筋）とリンクさせ、社員が“自分の未来”を描けるようにする。
• 評価結果を給与やボーナスだけでなく、「教育」「挑戦機会」「表彰」など非金銭的報酬にも反映。
• 賃上げのタイミング・評価者・フィードバック手順を明確にして、全社員に公開。
• 社長・管理職自身が評価を理解し、「制度を使って対話する」文化を育てる。

制度を“紙のルール”で終わらせず、“信頼のツール”に変えることが、持続的な賃上げのカギになります。

3. 生産性を高め、働き方を変える
“人を減らす”ではなく“人の力を活かす”仕組みへ

賃上げは「人件費の上昇」ではなく、「生産性の上昇」でまかなうことが理想です。
つまり、同じ人数でより高い成果を上げられる仕組みを作ることが、長期的な賃上げを支える本質です。

• 業務フローを可視化し、「無駄・重複・停滞」を徹底的に洗い出す。
• AI・RPA・クラウドツールなどのデジタル化を進め、事務作業・経理・営業管理を自動化。
• マニュアル・チェックリスト・共有データベースを整え、属人化を排除。
• 社員が「考える仕事」「価値を創る仕事」に集中できる時間を確保。
• 働き方改革（テレワーク・時短・フレックス）を導入し、モチベーションを高める。

効率化は「社員を楽にする」だけでなく、「時間＝新しい価値を生む余白」を生み出す手段です。
この余白こそが、学び・挑戦・イノベーションにつながり、賃上げを支える成長エネルギーになります。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. 価格転嫁・値上げ・補助金・助成金の活用
“外部環境に流されない経営”をつくる

物価上昇・原材料高騰・人件費増加など、外的要因によって賃上げが難しくなるケースも多いです。
そのため、企業が自ら「適正価格で勝負する力」と「制度活用による支援」を持つことが欠かせません。

• 価格転嫁の交渉を定期的に実施し、「品質」「スピード」「サポート」など、
  値上げの正当性を説明。
• 付加価値サービス（保証・アフターケア・教育など）を提供し、
  “安売りしない価値”を創る。
• 「賃上げ促進税制」や「人材開発支援助成金」「業務改善助成金」を活用し、
  実質的なコスト負担を軽減。
• 補助金を単なる資金援助ではなく、「仕組みづくりのための投資」として活用。
• 金融機関・行政・商工会との連携を強化し、持続的な支援体制を構築。

外部支援をうまく活用することで、賃上げは“財務的負担”ではなく、
“社会全体で支える仕組み”に変わります。

5. 理念・目的を社員・社会と共有する
“賃上げ＝理念の実践”という文化をつくる

最後に最も重要なのは、賃上げを単なる「数字の上昇」ではなく、
「理念の実現手段」として捉えることです。
お金は結果であり、目的ではありません。
賃上げを通じて「何を実現したいのか」を全社員・顧客・地域に伝えることで、
会社の信頼が飛躍的に高まります。

• 経営理念・ビジョンを改めて定義し、「賃上げ＝理念の実践」としてメッセージ化。
• 賃上げ発表時には、社員・顧客・地域への感謝を込めたストーリーを共有。
• 「利益は感謝の総量」という考えのもと、
  利益を社会・顧客・社員に循環させる仕組みを構築。
• 経営者自身が“理念を生きる姿”を見せることで、
  社員が自然と共感・行動する文化をつくる。
• 地域・業界メディア・SNSなどでも「社員を大切にする企業」として発信し、
  採用・ブランディングにも活用。

賃上げを“理念経営の象徴”として実行する企業は、社員・顧客・社会のすべてから信頼を得ていきます。
それが結果として、売上・利益・採用・ブランドのすべてを押し上げる「好循環経営」へとつながるのです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

5方良し経営的解決策（拡張版）

賃上げは「数字」や「経済政策」の問題ではなく、会社の理念や文化の在り方を問うテーマです。
5方良し経営の視点から見ると、賃上げとは“愛と信頼を循環させる仕組みづくり”に他なりません。
以下では、会社・社員・顧客・社会・次世代の５つの立場から、
それぞれが納得し、共に発展していくための考え方と実践を掘り下げます。

1. 会社（社長）良し
賃上げを“理念の実践”として捉える

社長が賃上げを「コスト」や「外圧」ではなく、「理念を現実にするチャンス」として捉えることが重要です。
賃上げは“支出”ではなく、“感謝の表現”であり、“会社の価値を再定義する儀式”でもあります。

• 「なぜ賃上げするのか」という理由を、
  利益や競争力ではなく“会社の使命”として社員に伝える。
• 賃上げを通して「この会社は人を大切にしている」と社会に発信することで、
  ブランド価値と採用力が高まる。
• 利益の使い道を明確にし、給与・投資・社会貢献のバランスを
  「理念に沿って決める文化」をつくる。
• 経営者自身が「社員に還元できることが自分の誇り」という姿勢を示し、
  感謝経営を体現する。
• 理念経営×数字経営を融合させ、「理念が利益を生む仕組み」を確立する。

このように、賃上げは“理念経営の証明”であり、社長の生き方そのものが問われる瞬間です。
理念に基づいた賃上げは、社員の信頼を生み、結果として持続的な利益拡大につながります。

2. 従業員（己）良し
社員が「賃上げを自分の成長」と捉えられる仕組みをつくる

賃上げは「与えられるもの」ではなく、「共に創る成果」です。
社員が“自分の成長”と“会社の成長”を結びつけて理解できる環境を整えることで、
モチベーションは劇的に向上します。

• 「何を達成すれば賃上げにつながるのか」を
  数値・行動・理念の３側面から明確化する。
• 個人面談やキャリア面談を定期的に行い、
  社員の夢や目標を会社の方向性と重ねる。
• “賃上げの基準”を「貢献」「挑戦」「協働」の３要素で設計し、
  成果だけでなく成長を評価。
• 社員教育やスキルアップ支援を「賃上げへの投資」として位置づけ、
  会社と社員の双方が成長する循環をつくる。
• 「給料が上がる」ではなく「自分の市場価値が上がる」と
  実感できるようにキャリア設計を支援する。

このように、社員一人ひとりが「賃上げ＝自己成長の証」と感じる会社では、
離職率が下がり、内発的動機で動く組織に変わります。

3. 顧客良し
賃上げが“顧客価値アップ”とセットになっている構造をつくる

本当の意味での賃上げは、顧客へのサービス向上と一体であるべきです。
社員が満たされ、誇りを持って働ける状態は、そのまま顧客満足の向上に直結します。

• 「社員を大切にしている会社は、お客様も大切にできる」というメッセージを発信。
• 顧客対応品質・スピード・柔軟性など、賃上げによって向上する具体的価値を定義する。
• 社員が顧客の声を直接学び、改善提案や新サービス開発に活かす「共創の場」を設ける。
• 顧客からの感謝・フィードバックを社内で共有し、それを評価制度や賃上げ基準に反映。
• 「賃上げ＝お客様への感謝の循環」と位置づけることで、社員が誇りを持って働ける文化を醸成。

顧客にとって“気持ちのいい会社”は、社員にとっても“働きがいのある会社”。
この２つが連動することで、売上・紹介・ブランド信頼が自然に伸びていきます。

売り上げUPを急いでしたい方へ

4. 世間良し
地域・社会・取引先から支持される賃上げを目指す

賃上げは社内だけのテーマではありません。
「この会社が社員の幸せを大切にしている」と社会が感じた瞬間、企業の存在意義は何倍にも高まります。

• 賃上げを発表する際は、
  地域・業界・取引先に対して「理念に基づいた取り組み」として発信。
• 地域社会に対し「人を育て、雇用を守り、
  地域経済を支える会社」としてのメッセージを発信する。
• 金融機関・行政・商工会などと連携し、
  「社員を守る会社」として信頼を高める。
• 取引先にも「社員を大切にする経営」を共有し、
  共感ネットワークを広げる。
• 地域や学校と連携したキャリア教育・インターンシップなどを通じて、
  「地域全体で人を育てる」体制を構築。

このように、賃上げを社会的責任の一部として発信できる企業は、地域の中で“愛される会社”になります。
結果として、採用・融資・ブランド・顧客獲得の全てにおいて信頼が高まります。

5. 次世代良し
賃上げを“未来を支える文化”として継承する

賃上げは一度実施して終わりではなく、
未来を担う世代に「安心して働き、挑戦できる環境」を残すことが目的です。
次世代にとって“誇りを持てる職場”を作ることこそ、持続可能な経営の本質です。

• 賃上げの背景や理念を社史・動画・ミーティングなどで記録し、次世代社員に伝える。
• 若手リーダーを育成し、「経営と報酬の関係」を学べる教育プログラムを設計。
• 賃上げを“制度”ではなく“文化”として継承するために、社内表彰や理念共有イベントを開催。
• 「今だけ良ければいい」ではなく、「未来も続く安心な会社」をつくる視点で設計する。
• 次世代の社員が「自分の会社を誇れる」「ここで働き続けたい」と思えるストーリーを共に描く。

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