組織改革はなぜ必要なのか？
会社が変わらない理由と、変わり始める本質

《悩み相談内容》

こうした相談は、近年急増しています。

採用難、働き方の変化、人材価値の多様化、
コロナ後の価値観の変化、ミドル層の停滞、
社内の世代交代の遅れ。

組織が「自然と成長する時代」は終わり、
放置していても動かないどころか、
組織は“劣化する時代”に入りました。

しかし多くの経営者は、
「組織を良くしたいのに、どうしてもうまくいかない」
と悩んでいるのが現実です。そしてその背景には、
経営者自身では気づきにくい“構造的な原因”が潜んでいます。

《回答》
組織改革は「人を変えること」ではなく
「構造を変えること」

多くの経営者は次のように考えています。

• 社員の意識を変えたい
• マネージャーにもっと主体性を持ってほしい
• 若手に当事者意識を持たせたい
• 古参社員の抵抗をなくしたい

しかし、ここに落とし穴があります。

組織改革は、人を変えることではありません。
人を動かす“構造”を変えることです。

人は“仕組み”に従って動く生き物です。

• 理念が曖昧
• 評価基準が不明確
• 会議が形骸化
• 役割が重複
• 権限が不明確
• 数字が共有されていない
• 方針が毎月変わる
• 社長が忙しすぎて浸透がない

このような状態で、
組織が自動的に動くことはありません。

逆に言えば、
構造さえ変えれば、組織は自然に変わります。

これは5方良し経営の観点で見ても同じです。

• 会社良し：組織の軸が安定する
• 従業員良し：働きやすく、誇りが生まれる
• 顧客良し：品質が安定し、価値が整う
• 世間良し：健全な組織は地域に安心を与える
• 次世代良し：未来の幹部が育つ基盤になる

組織改革とは、
“五方向に価値を広げる構造づくり”なのです。

《結論》
組織改革の本質は
「理念 → 構造 → 仕組み → 文化」の順番で変えること

結論から言えば、
組織改革がうまくいかないのは
“正しい順番で改革していないから”です。

多くの企業は、急いでこうします。

• 制度を変える
• 評価制度を刷新する
• 会議を増やす
• マニュアルを作る
• 新しい役職を作る

しかしこれは順番が逆です。

正しい順番は、

1. 理念（価値観と言語化）
2. 構造（組織図・役割・権限）
3. 仕組み（会議・評価・数字管理）
4. 文化（習慣・空気・行動）

この流れを無視すると、
どれだけ改革しても形骸化し、
現場の反発が起き、
いつの間にか元に戻ってしまいます。

組織改革とは、
“会社全体のOS（土台）を入れ替える作業”。つまり、
理念 → 構造 → 仕組み → 文化
の順番で変えていくことが唯一の成功パターンです。

《悩みの分解》
経営者が「組織改革で失敗する」5つの根本構造

組織改革が難しいのは、
性格やモチベーションの問題ではなく、
“構造的な理由”が存在するからです。ここでは、5方良しの視点も交えながら
組織改革が失敗する主な原因を分解します。

1. 会社良しの壁
理念が曖昧なまま、制度だけ変えようとする

多くの企業は、
組織改革＝制度変更
と誤解しています。

しかし、制度は理念がなければ動きません。

• 何を目的とした改革なのか
• どんな価値観を守りたいのか
• どんな組織をつくりたいのか

これが曖昧なまま制度を変えると、
「なぜこれをやるのか」が誰にも伝わらず、
結局、形だけになります。会社良しの視点では、
理念が“全体の起点”であり、
理念が整わないまま組織改革は成功しません。

2. 従業員良しの壁
社員が改革の“意味”を理解していない

改革が進まない典型例がこちら。

• 社員が反発する
• 「前の方が良かった」という声が出る
• 中間管理職が動かない
• 若手がついてこない

これは社員が悪いのではありません。

改革の背景となる
「理念・目的・方向性」
が伝わっていないからです。

人は“意味が分からない行動”はしません。従業員良しの視点では、
社員の理解と心理的安全性の確保が不可欠です。

3. 顧客良しの壁
内部改革が外に反映されない、顧客体験が変わらない

組織改革をしても、
顧客が感じる価値が変わらなければ意味がありません。

しかし多くの企業では、

• 内部の改革だけに集中
• 顧客への価値創造が置き去り
• サービス品質が変わらない
• むしろ混乱してクレームが増える

という事態が起きがちです。顧客良しの視点では、
改革は必ず“顧客体験”まで波及させる必要があります。

4. 世間良しの壁
改革の目的が短期利益に偏り、持続性がない

よくあるケースです。

• 売上のための改革
• コスト削減のための改革
• 流行りに合わせた改革

これでは改革は長続きせず、
社内の信頼も失われます。

世間良しの視点では、
改革は世間に対して誠実である必要があります。

• 働きやすさ
• 取引の健全性
• 地域や関係者への配慮

組織改革の成功とは、
世間から「この会社は健全だ」と思われる状態なのです。

5. 次世代良しの壁
後継者や未来の幹部につながる構造がない

組織改革は“今の組織のため”ではなく、
“未来の組織のため”に行います。

しかし多くの企業では、

• 後継者育成とつながっていない
• 中長期視点が足りない
• 改革が属人的
• 仕組みではなく根性論に頼る

このような状態になっています。次世代良しの視点では、
改革は“未来の幹部育成”につながる必要があるのです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《解決策》
組織改革を成功させる唯一の方法
理念 → 構造 → 仕組み → 文化 の順番で整えること

組織改革は、
「制度を変える」「会議を増やす」「評価制度を見直す」
といった部分変更では絶対に成功しません。

なぜなら、組織は
“理念 → 構造 → 仕組み → 文化”
という階層構造で動いているからです。

この順番を無視して評価制度だけ作っても、
会議体だけ整えても、組織はまったく変わりません。
ここでは、それぞれの階層について「何を整えるべきか」を具体的に解説します。

1. 理念を整える
（最上位の概念）

組織改革は理念から始まる
理念とは、組織の価値観・判断基準・存在意義そのものです。

理念は“会社のOS”です。

理念が曖昧だと

• 改革の方向性が定まらない
• 社員がなぜやるのか分からない
• 施策が毎回ブレる
• トップダウンでしか動かない

という状態になります。

改革の始まりは必ず
理念の言語化・再定義からです。

「何を大切にし、どこに向かう会社なのか」
これが明確でない組織は、何も変わりません。

2. 構造を整える
（組織図・役割・権限）

理念が整ったら、次は構造です。

構造とは

• 組織図
• 階層
• 役割
• 責任
• 権限
• 報告ライン

など、組織の“骨格”のことです。

構造が曖昧だと、
責任が分散し、
誰も動かない組織になります。

典型例はこれです。

• 役割が重複
• 誰が最終責任者か分からない
• 権限があいまい
• 決裁が遅い
• 社長しか判断できない構造

これでは改革どころか、
日常業務すら機能しません。

組織改革の第2ステップは
役割・権限を明確にし、
“自走できる骨格”を作ることです。

3. 仕組みを整える
（会議・評価・計画）

構造が決まったら、次は日常運用の仕組みです。

仕組みとは

• 会議設計
• 評価制度
• 数字管理
• PDCA
• 年間計画
• 採用プロセス
• 教育プロセス

など、組織を“自動運転”にする装置です。
構造を変えただけでは、人は同じ行動を繰り返します。
仕組みを作って初めて、行動が変わり始めます。

4. 文化を育てる
（空気・習慣・行動の基準）

最後に文化です。

文化とは、

• 空気
• 習慣
• 暗黙知
• チームの雰囲気
• 「うちの会社はこうだよね」という共通認識

のこと。

文化は 積み上げではなく“副産物” です。

理念 → 構造 → 仕組み
これらが揃うと自然に文化が生まれます。

文化から変えようとして

• 「もっと感謝を言いましょう」
• 「主体性を持ちましょう」
• 「チームワークを大切に」

などと教育しても、絶対に変わりません。
文化は“結果”なのです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《一般的解決策》
多くの企業がやってしまう「失敗する組織改革」

世の中の組織改革の多くは、
“やってはいけない順番”で行われています。

これが失敗の最大要因です。

ここでは、ありがちな失敗例を整理します。

よくある失敗①

制度を変えるところから始める

• 評価制度を変える
• 等級制度を導入する
• 給与体系を見直す

これはもっとも失敗するパターンです。

理念も構造も整っていないのに制度だけ変えると、
社員はこう感じます。

• 「また制度が変わった」
• 「目的が分からない」
• 「押し付けられている気がする」

制度改革は最後に行うものです。

よくある失敗②

研修・教育で意識を変えようとする

• 管理職研修
• 理念研修
• マナー研修

これらは大切ですが、
研修だけでは人は変わりません。

行動を変えるのは“構造と仕組み”です。

研修は、
理念 → 構造 → 仕組み
の土台が整っている組織で初めて効果を発揮します。

よくある失敗③

会議を増やす・レポートを増やす

「情報が共有されていないから」
と会議を増やす企業は多いですが、
これも逆効果です。

構造が整っていない状態で会議を増やすと
形骸化・疲弊・嫌悪感
が生まれるだけです。

よくある失敗④

社長だけが走り、社員が置いていかれる組織改革あるあるです。

社長「うちも仕組みを変えるぞ！」
社員「……また始まった」

社員の理解と合意形成がない状態では、
組織は絶対に変わりません。

売り上げUPを急いでしたい方へ

《5方良し経営的解決策》
組織改革は“五方向に価値を広げる”
未来投資である

組織改革は「社員の意識を変える」「制度を整える」という
一方向の改善ではありません。

本質は
会社・従業員・顧客・世間・次世代に同時に価値を波及させる
“未来に向かう投資” です。

5方良しで組織改革を捉えると、
単なる改善ではなく
企業の寿命を延ばし、循環する価値を生む構造づくり
であると分かります。ここでは、五方向それぞれがどのように恩恵を受け、
組織改革がどれほど大きな連鎖を生むのかを
深く丁寧に整理します。

1. 会社良し
理念・構造・仕組みが整い、
組織が“自走し続ける会社”になる

会社にとって組織改革は、
単なる内部整備ではなく 成長エンジンの再設計です。

改革によって会社にもたらされる価値は以下の通りです。

1. 判断スピードが圧倒的に早くなる

組織改革の最大の成果は「判断の速度」です。
理念が明確になり、構造が整うと、
社長と現場の判断スピードが驚くほど速くなります。

• 決算後の対策が早い
• 営業判断が早い
• 改善が早い
• 投資判断が迷わない

判断の速さは “会社の生存確率”を高めます。

2. 責任の所在がクリアになり、会社が止まらなくなる

役割が曖昧な会社は、
「誰が何を決めるのか」が不明瞭で、
必ず停滞が起こります。

組織改革は責任・権限・役割を整え、
会社全体を“止まらない構造”に変えていきます。

3. 部門間の連携が強くなり、全体最適が動き出す

• 営業は営業だけ
• 製造は製造だけ
• バックオフィスはバックオフィスだけ

この“縦割り構造”が組織停滞の最大原因です。

組織改革は、
理念と構造で部門を横断的に結びつけ、
会社を1つの生き物のように動かす力を生みます。

4. 戦略の実行スピードが上がり、未来投資が前倒しになる

組織の歯車が噛み合うと、
戦略が机上の空論でなく、“動く戦略”になります。

5. 社長の負担が圧倒的に軽くなる

組織改革の究極のゴールは
「社長が現場から解放されること」です。

これが達成されることで、
会社は本当の意味で “会社良し” の状態に入ります。

2. 従業員良し
働きやすさが向上し、誇りと成長実感が生まれる

組織改革の価値を最も実感するのは“社員”です。

1. 役割が明確になり、迷いが減る

社員は「何をすればいいか」の不明確さが一番ストレスになります。
役割・責任・権限が明確になることで、
社員の迷い・不安・負担は解消されます。

2. 評価基準が透明になり、納得と成長が生まれる

不満の大半は「評価が不公平だ」という感情です。
組織改革で評価制度を再構築すると、
納得感と動機づけが同時に生まれます。

3. やりがいが増え、働く意味が言語化される

理念・行動指針・目的の明確化は、
社員の“働く理由”を作り、それは成長意欲へ変わります。

4. キャリアの未来が見え、離職率が下がる

「このまま働いていてどうなるのか？」
この不安を取り除くことが、
離職率を激減させる最大の方法です。

5. 成長実感が積み重なり、“誇れる会社”になる

組織改革を経た会社は、
社員が口を揃えてこう言います。

「この会社で働いて良かった」

従業員良しとは、
働く人の人生そのものを良くする改革です。

3. 顧客良し
安定品質・一貫した価値提供・信頼される企業へ

組織改革は、外部の顧客にも強烈に影響します。

1. サービス品質が安定する

内部が整うと外部に出る価値が劇的に変わります。

• 説明が毎回違う
• 担当者によって対応に差がある
• 反応が遅い
• ミスが減らない

これはすべて“内部構造の問題”です。

組織改革をすれば、
顧客体験は必ず改善されます。

2. 顧客からの信頼が厚くなる

理念が明確で、行動基準が統一されると、
顧客は「この会社は安心できる」と感じます。

安心感はリピートの源です。

3. 顧客満足度が安定し、紹介が増える

組織改革後の企業は
「紹介率が上がる」という共通点があります。

理由は簡単です。

内部の安定 → 外部の安定につながるから。

顧客良しとは、
内部改革がそのまま顧客価値へ変換される状態です。

4. 世間良し
健全な組織は、地域・業界・関係者の未来を守る

企業は社会の一部です。
組織が良くなることは、
社会への価値提供につながっています。

1. 雇用が守られる

倒れない企業は、地域を支える“インフラ”です。
組織改革で会社が安定すると、
雇用が安定し、家族も守られます。

2. 取引先との信頼が強くなる

組織が整った企業は
発注・納期・品質が安定し、取引先からの信頼が強まります。

これは業界全体の健全性を高める作用があります。

3. 健全な経営文化を広げる

学び、改善、成長、理念を重視する文化は
周囲の企業にも波及します。

社会全体のレベルを底上げする効果です。

世間良しとは、
組織改革が社会的価値へと転換された状態です。

5. 次世代良し
後継者・未来のリーダーに“最強の土台”を残す

組織改革の真の価値は
“未来のリーダーを守る”ことにあります。

1. 判断基準が明確になり、後継者が迷わない

理念や構造が整理されると、
後継者は経営判断の基準を受け取れます。

2. 構造が整理されていると、引き継ぎが楽になる

後継者が一番苦しむのは
「何を継げばいいのか分からない」という混乱です。

組織改革はその混乱をゼロにします。

3. 文化が育っているため、会社の軸が残る

理念 → 構造 → 仕組み
が整えば、文化が育ちます。

文化が育つということは、
後継者が迷わず経営できるということ。

4. 未来の人材が育つ土壌ができる

強い組織には、自然と人が育つ土台があります。組織改革とは
“次世代へ渡す贈り物”なのです。

社長の分身：組織改革は「一人ではできない」。
経営者の孤独を受け止め、構造まで共に整える存在

組織改革は、社長ひとりの力では絶対に成功しません。

理由は明確です。

• 社長は現場の細部まで把握できない
• 社員は社長に本音を言えない
• 中間管理職は板挟みになる
• 専門家は“部分”しか見ない
• 制度だけ変えても現場が動かない

だから、組織改革には
「全体を理解し、社長の本音を受け止め、会社の構造まで一緒に作れる存在」
が必要になります。

それが 社長の分身 です。

社長の分身とは何か

あなたの代わりに“見えない経営領域”を受け持つもう一人の経営者
社長の分身はコンサルでも顧問でもありません。

役割は「もう一人の経営者」です。

• 社長の本音を聞く
• 経営の理想を引き出す
• 会社の原理原則を言語化する
• 理念を整理し、構造とつなぐ
• 組織図・役割・権限を設計する
• 評価制度を仕組み化する
• 会議体を立ち上げる
• 幹部育成まで並走する

つまり、あなたの頭の中にある“言語化されていない知恵” を、
会社全体に広げる役割を担います。

これは税理士・社労士・銀行・部分コンサルでは
絶対にできません。

理由は明確です。

• 税理士…数字だけ
• 社労士…労務だけ
• 銀行…資金だけ
• コンサル…専門領域だけ
• 社員…社長の本音は聞けない

このどれも“全体最適”は見れません。

社長の分身だけが、
経営の全体像と社長の本音の
両方を扱える唯一の存在です。

組織改革において“分身型伴走者”が最適解となる理由

理由は3つあります。

1. 社長の頭の中を整理できる

組織改革が進まない最大原因は
“社長の頭の中が複雑すぎる”ことです。

• 理念
• 戦略
• 組織
• 数字
• 役割
• 人事課題
• 現場の空気

これらが頭の中で絡まり、
どこから手をつけるべきか分からない…。

この状態を言語化し、構造化し、順番に並べる。
これは、社長の分身にしかできません。

2. 会社全体を“線でつなぐ”ことができる

部分コンサルは部分しか良くしません。

• 採用コンサル → 採用だけ
• 営業コンサル → 営業だけ
• 財務コンサル → 数字だけ

しかし組織改革は
“理念 → 構造 → 仕組み → 文化”を
一本の線にしないと絶対に成功しません。

社長の分身はこの線づくりを行います。

3. 組織改革を“丸投げ”できる

社長は忙しい。
現場に入る時間はない。
改革の細部まで関わっていられない。

だからこそ、
分身型の伴走者が必要なのです。

• 会議設計
• 役割定義
• 評価制度作成
• 行動指針作成
• 数字管理の仕組み
• 幹部面談
• 実行サポート

これらを丸投げできるから、
社長は「経営判断」に集中できます。

無料相談について

• 「組織改革を本気で進めたい」
• 「社員が動かない理由を知りたい」
• 「会社の基盤を整えたい」
• 「後継者育成につながる改革をしたい」

そんな経営者のために、
社長の分身では 無料相談 を用意しています。

内容は以下の通りです。

• 組織の現状ヒアリング
• 理念チェック
• 組織図の問題点診断
• 幹部の力量分析
• 改革すべき領域の特定
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