組織改革の成功は「フレームワーク選び」で決まる
会社が変わらない理由と、中小企業でも使える“最強の改革モデル”

《悩み相談内容》

こうした相談は、年商1〜50億の経営者から多く寄せられます。
組織改革を難しくしているのは “間違ったやり方” ではありません。
そもそも、組織改革には「正しいフレームワークの選び方」
が存在することを、多くの経営者が知らないからです。

《回答》
組織改革は「フレームワーク選び」と
「順番」で9割決まる

結論から言えば、組織改革の失敗は
やり方が間違っているのではなく「順番」が間違っている
これだけです。

よくある間違いは以下の通り。

• 評価制度を先に変える
• 研修から入る
• 理念だけ作って終わる
• 部門長研修で意識改革しようとする
• 会議体を強化するところから始める

これらが全て失敗する理由は、
フレームワークを単体で使おうとしているからです。

組織改革は単発で変えられない。
複数のフレームワークを“正しい順番”で重ねる必要がある。

これが本質です。

例えば7Sなら

• 戦略
• 組織構造
• 仕組み
• 人材
• 価値観
• スキル
• スタイル

これが全部つながって初めて意味があります。

PM理論なら

• P（目標達成力）
• M（人間関係力）

両方が高いリーダーが中核にならない限り改革は動きません。

タックマンモデルなら

• 形成期
• 混乱期
• 統一期
• 成果期

この4段階を理解しなければ、
“混乱期”で必ず挫折します。つまり、組織改革で最も必要なのは、
フレームワークを“つなげて使う力”なのです。

《結論》
組織改革の成功パターンは1つだけ
理念 → 構造 → 仕組み → 文化の4階層で整える

どれだけフレームワークを学んでも、
この4階層の構造を理解していない企業は絶対に変わりません。

組織は以下の4層構造で動いています。

1. 理念（価値観・存在意義・判断基準）
2. 構造（組織図・役割・責任・権限）
3. 仕組み（会議・評価・教育・数字管理）
4. 文化（習慣・空気・行動レベルの価値観）

多くの会社は「仕組み」や「文化」から変えようとしますが、
この順番は 100％失敗 します。

組織改革の成功は、理念 → 構造 → 仕組み → 文化
という“改革の順番”を守れるかどうかで決まります。これに有名フレームワークを重ねると、
初めて改革が「動く組織」になります。

《悩みの分解》
経営者が「組織改革を失敗する」5つの構造的原因

ここでは、組織改革が上手くいかない理由を、
5方良しの視点も交えて少し深く分解していきます。

1. 会社良しの壁
理念が曖昧で、どのフレームワークを使ってもブレる

• シェア拡大なのか
• 利益最大化なのか
• 人材育成なのか
• 地域貢献なのか

会社が「何を最優先にするのか」が定まっていないと、
同じ7SやPM理論を使っても、部署ごとに解釈がバラバラになり、
全体が“別方向”へ進み始めます。

戦略会議で話していることと、現場の判断が噛み合わない。
評価制度と実際の指示が矛盾している。
こうしたズレの根本原因は「理念の言語化不足」です。

中小企業こそ、
まず経営者自身の頭の中にある価値観・優先順位・譲れない軸を
具体的な言葉にして共有することが最優先になります。

2. 従業員良しの壁
フレームワークが難しすぎて社員が理解できない

7SやPM理論、タックマンモデルを、
書籍や研修のままの形で現場に落とすことはほぼ不可能です。

• 専門用語が多い
• 抽象度が高い
• 現場の言葉になっていない

社員の理解レベルと、
フレームワークの抽象度が合っていないため、
「よく分からないもの＝使えないもの」と認識されてしまいます。

結果として、
「それって現場でどう使うんですか？」
「結局、私たちは何を変えればいいんですか？」
となり、改革は“いい話で終わる会議”から進みません。

従業員良しの視点から見ると、
フレームワークは「社員の言葉」に翻訳して初めて機能します。

3. 顧客良しの壁
内部改革が顧客価値に繋がらない

企業の多くは、組織改革を内部のテーマとして捉えすぎて、
顧客への価値提供を二の次にしてしまいます。

その結果、次のような状態が起こります。

• 品質が不安定
• 担当者によってサービスレベルに差が出る
• 説明が毎回違う
• 改善サイクルが回らず、同じクレームが繰り返される

会議や制度は変えたのに、顧客から見ると何も変わっていない。
これでは改革の意味がありません。

内部改革は、
「顧客から見える外側（対応・品質・スピード・一貫性）」に
反映されて初めて成果となります。

顧客良しの視点から見ると、
組織改革のゴールは“社内満足”ではなく
“顧客が感じる変化”であるべきなのです。

4. 世間良しの壁
改革が一時的で持続しない

世間に評価される組織には、
「長く続く」「安定している」「誠実である」という共通点があります。

しかし、多くの企業は

• SNSで見たノウハウ
• 研修会社が提案する画一的なテンプレ
• 一時的に流行したフレームワーク

に飛びつきます。

短期的には“変わったように見える”こともありますが、
土台となる理念・構造・仕組みが整っていなければ、
半年、1年と経つうちに元に戻ってしまいます。

その結果、
「また新しいことを始めては終わる会社」
として社内外の信頼を失い、
企業としての“軸”がどんどん弱くなっていきます。

世間良しの観点から見ると、
改革は“ブーム”ではなく“文化”にまで落とし込まれてこそ価値がある、
という視点が欠かせません。

5. 次世代良しの壁
改革が属人的で、後継者にまったく引き継げない

後継者はよくこう言います。
「何をどう判断すればいいか見えない。」

これは、社長が得た知識やフレームワークが
頭の中だけにあり、言語化・体系化されていないためです。

• なぜその時にその判断をしたのか
• どのフレームワークを、どの場面に使ったのか
• 失敗から何を学んだのか

これらが“見える形”で残っていないと、
次の世代はゼロから同じ失敗を繰り返すことになります。

属人化された改革は、
どれだけその瞬間には効果があっても、
次世代へ何も残らない一代限りの改革になってしまいます。

次世代良しの視点から見ると、
フレームワークは「後継者が使える形で残すための設計図」
として活用する必要があるのです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《解決策》
組織改革は「3つの主要フレームワーク」を
“正しい順番”で重ねるとうまくいく

組織改革は、情報量の多さではなく
「どのフレームワークを、どの順番で重ねるか」 で成功が決まります。

世の中には100種類以上の組織論がありますが、
中小企業が本当に使えるものは、たった3つです。

1. 7S（組織全体の地図）
2. PM理論（リーダー配置の基準）
3. タックマンモデル（改革の段階管理）

この3つを一気に使うのではなく、
“正しい順番で積み上げる”ことで、
組織は最短で動き始めます。

以下、1つずつ詳しく解説します。

1. 7S
組織の全体像を整える“地図”

7Sはマッキンゼーが作った組織の全体構造を捉えるフレームワークです。

• Strategy（戦略）
• Structure（構造）
• System（仕組み）
• Shared Value（価値観）
• Skill（能力）
• Staff（人材）
• Style（マネジメントの型）

この7つはバラバラではなく、
ぜんぶ“連動して動く”歯車です。

だからこそ、部分最適（研修だけ・評価制度だけ）では組織は絶対に変わりません。
7Sで現状を把握し、どの歯車が壊れているのかを見つけていくことが、
改革のスタートラインです。

中小企業が特に崩れやすい3つのS

7Sの中でも、以下の3つが崩れると会社が止まります。

1. Structure（構造）
   役割が曖昧、権限が不明確、組織図が形骸化している。
2. Shared Value（価値観）
   理念が形だけ、判断基準が社長の感覚頼み。
3. System（仕組み）
   会議体が機能していない、評価制度がない、数字管理が弱い。

この3つが崩れると、どれだけ人材を入れても
“会社が回らない構造”のままです。7Sは組織改革の「最初の地図」。
全体像を明らかにすることで、正しい順番が見えてきます。

2. PM理論
リーダーの配置と育成を決める“エンジン”

組織改革を前に進める“力”を生むのが、PM理論です。

• P＝Performance（目標達成）
• M＝Maintenance（人間関係維持）

リーダーには4タイプがあります。

1. PM型（強い組織をつくる）
2. P型（数字だけ強い、組織が壊れやすい）
3. M型（優しいが目標達成が弱い）
4. pm型（何も起こらない）

組織改革では、
PM型のリーダーを“中核”に置かなければ何も進みません。

P型だけでは失敗する

• 数字は作れる
• けれど人が辞める
• 反発が起きる
• 改革が短命で終わる

これが典型的。

M型だけでも失敗する

• 人間関係は良い
• しかし改革が前に進まない
• 緊張感がない
• 慣れ合いが生まれる

これも典型。

PM型が中核にいると改革は加速する

• 数字を追える
• 人も動かせる
• 組織に一体感が生まれる
• 改革が止まらない

PM理論は

• 「誰を中核に置くか」
• 「誰を育てるか」
• 「誰を補強すべきか」

を判断する最強ツールです。

3. タックマンモデル
組織が成長する4段階を理解する“地図”

組織は、以下の4段階を必ず通ります。

1. 形成期（まだまとまっていない）
2. 混乱期（衝突・反発・否定が起きる）
3. 統一期（目的が一致していく）
4. 成果期（実行スピードが上がる）

ほとんどの企業が挫折するのが
混乱期（ストーミング）です。

混乱期に必ず起こる反応

• 古参社員の反発
• 若手の不安
• 中間管理職の迷い
• 「これ意味あるんですか？」の声
• 社内の空気の重さ

多くの経営者が
“改革は失敗した”
と勘違いするのがこのタイミング。

しかし、これは 100％正常反応です。

混乱期を越えると
統一期 → 成果期に入り、
組織は一気に動き始めます。タックマンモデルは、

• 「今うちはどの段階なのか」
• 「あと何が必要なのか」

を判断する“組織の成長地図”なのです。

中小企業向け
3つをまとめた“最強の簡易フレームワーク”

上記フレームワークをまとめると、
中小企業が組織改革でやるべき順番は
以下の7ステップだけです。

1. 理念の再定義

価値観・判断基準・存在意義を言語化。
「改革の目的」が一致する。

2. 組織構造の最適化

役割・責任・権限・組織図を明確化。
“動く土台”をつくる。

3. 会議体の刷新

意思決定・情報共有・改善サイクルを回す会議へ再設計。

4. 評価制度の改修

成果・行動・価値観の3軸で評価する制度に変える。

5. 幹部のPM理論での育成

PM型リーダーを中核に置く。
必要なら配置転換も実施。

6. 仕組み化・文化の定着サイクル

会議 → 行動 → 数字 → 評価 → 行動
のループを回す。

7. タックマンモデルで段階管理

今が形成期なのか混乱期なのかを把握し、
必要な対策を打つ。この7つを順番に進めるだけで、
どんな会社でも“動く組織”になることができます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《一般的解決策》
多くの企業がやってしまう
「間違ったフレームワーク活用」

フレームワークは本来、
“組織の動きを加速させるための装置”です。

しかし、多くの企業ではそのフレームワークが逆に
組織改革を止める原因
になってしまっています。

その理由は、
「知っている」「聞いたことがある」「セミナーで学んだ」
という“表面的な理解”だけで使われるからです。

ここでは、企業が陥りがちな“誤ったフレームワーク活用の典型例”を
3倍のボリュームで深堀りして解説します。

1. 本で読んで満足してしまう

フレームワークは、本や研修で触れると
「なるほど、これはいい」と思います。

しかし
本で理解しただけでは組織は1ミリも動きません。

多くの企業では次の流れを辿ります。

• 社長が本を読む
• 内容に感銘を受ける
• 社員にシェアする
• 数日経つと忘れる
• 現場には何も変わらない

まさに“知的満足だけの読書”になってしまうのです。

フレームワークは
会社・理念・数字・仕組み・人材のどれに適用するか
が決まって初めて意味を持ちます。

知るだけでは、組織の現実にはつながらないのです。

2. 研修で学んだだけで「使わない」

外部研修やセミナーで得た知識は、
“実践しない限りゼロ価値”です。

しかし中小企業では、研修後の典型的な流れはこうです。

• 「良い話だった」で終わる
• メモは取ったが整理しない
• 誰も使わない
• 現場に落とさない
• 行動に変わらない
• 成果につながらない

つまり“学びと会社がまったく結びついていない”状態。

フレームワークは
現場の仕組みと結びつけて初めて成果になる
という前提を忘れがちなのです。

3. 単発で取り入れてしまう

最も多い失敗例がこれです。

• 7S を単発で導入
• PM理論だけを社員に配布
• タックマンモデルだけで組織診断
• 1on1だけを導入
• 評価制度だけ変える
• 会議体だけ改善する

これらはすべて“部分最適”。
フレームワークは、本来、
“構造に乗せて”使うためのものです。

単発で導入すると必ずこうなります。

• 社員が混乱する
• 現場が疲弊する
• 既存の仕組みと衝突する
• 改善効果が出ない
• 結局元に戻る

組織改革が進む会社は、
複数のフレームワークを“正しい順番で重ねている”会社です。

4. 理念が曖昧なまま導入する

理念が曖昧な会社がフレームワークを使うと、
“迷いのフレームワーク化”が起きます。

• 判断基準がブレる
• 戦略が定まらない
• 会議での議論が噛み合わない
• 責任範囲が曖昧になる

なぜこうなるのか？

フレームワークは理念（価値観）を基点に動くからです。

理念の言語化
↓
戦略の明確化
↓
組織構造の最適化
↓
会議体・評価制度の整備

この順番が欠けると、
どんなフレームワークも“機能しない”のです。

5. 社員に丸投げする

これも非常に多い失敗例です。

・社長が本を読んで
「これ良いからやっといて」
と言う。

・実務リーダーは
「でも前の制度も残ってるし…」
「どう改善すれば？」
と混乱する。

・結局、現場に負担が乗り、改革が止まる。

フレームワークとは“経営側の判断基準”であり、
社員の仕事ではありません。

社員に丸投げされたフレームワークは必ず失敗します。

6. 目的が曖昧なまま使用する

フレームワークには

• 「使う目的」
• 「期待する結果」
• 「改善すべき領域」

を最初に明確にしなければなりません。

しかし多くの企業は
目的が曖昧なまま導入します。

例：

・「組織改革したいから7Sを入れよう」
→ 何を直すため？が不明

・「PM理論を使おう」
→ 誰を育てるため？が不明

・「タックマンで今の状態を確認しよう」
→ 次の段階に上がる具体策が不明

目的が曖昧なまま使うと
フレームワークは“単なる言葉遊び”になります。

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《5方良し経営的解決策》
組織改革は“五方向へ価値を循環させる装置”である

組織改革を 5 方良しで見直すと、
内部改善に見えていた活動が、実は企業の外側へも広く価値を届ける
“価値循環システムづくり”であることが分かります。

組織が変わるということは、
会社が変わり、人が変わり、サービスが変わり、
関わるすべてのステークホルダーへ影響が波及します。

組織改革とは、
内部改善ではなく「五方向へ価値を流し続ける未来投資」
なのです。

ここでは、それぞれの方向にどんな価値が広がるのか、
深く丁寧に解説します。

1. 会社良し
組織構造が整うと、会社の“成長速度と寿命”が同時に伸びる

組織改革によって最初に恩恵を受けるのは会社そのものです。
会社良しで得られる価値は、表面的ではなく“経営の土台”に直結します。

1．判断スピードが劇的に上がる

組織改革は、役割・権限・責任を明確にする作業です。
誰が何を決めるのかが明確になると、経営判断が一気に早くなります。

• 投資判断
• 採用判断
• 商品判断
• 市場判断
• 撤退判断

これらのスピードが上がる企業は、競争に強い企業になります。

2．組織が止まらなくなる。属人経営から“仕組み経営”へ

社長が判断しなくても組織が動くようになり、
会社は止まらないエンジンを手に入れます。

• 社長不在でも動く
• 社長の作業が減る
• 幹部が育つ
• 事業が同時進行できる

中小企業が“成長企業”へ変わるには
この「自走構造」が必須です。

3．戦略が実行される組織に変わる

戦略は“描くこと”より“実行すること”が難しいと言われます。
その理由は「実行する組織構造」がないから。

組織改革で
理念 → 構造 → 仕組み の順番を整えることで、
戦略が自然に実行される組織へ変わります。

会社良しとは、
“会社の未来を伸ばし、会社の寿命を延ばす改革” なのです。

2. 従業員良し
働きやすさと成長実感が生まれ、組織の空気が変わる

社内で最も大きな変化を感じるのは“社員”です。

組織改革は、社員の毎日のストレス要因を取り除き、
安心・誇り・成長の3つを同時に生み出します。

1．役割が明確になり、心理的負担が減る

社員の悩みのほとんどは
「何を求められているか分からない」
という不透明さから生まれます。

組織改革で役割・権限・責任が明確になると
迷いがなくなり、余計なストレスが消えます。

2．評価の不公平感がなくなり、信頼が育つ

評価制度は、社員のモチベーションの“心臓部”です。

組織改革によって
成果・行動・価値観の3軸で評価されるようになり、
「社員が納得できる組織」へ変わります。

3．成長意欲が自然と高まり、主体性が生まれる

理念や行動基準が明確になることで、
社員は「なぜ働くか」「何が価値なのか」を理解します。

すると、指示待ちではなく“主体的な行動”が増え、
組織の成長エネルギーが一段と強くなります。

従業員良しとは、
“社員の人生と心を守りながら成長を促す組織改革” です。

3. 顧客良し
安定した品質と一貫した価値提供が、顧客に安心を与える

組織改革は外からは見えませんが、顧客は必ず“変化”を感じ取ります。

1．品質が安定し、顧客満足度が継続的に向上する

内部が整うと、ミスやクレームが激減します。

• 商品の説明が毎回同じ
• 対応スピードが早い
• 品質が一定
• 問題解決が早い

安定こそが“顧客満足の最大の価値”です。

2．サービスの一貫性が高まり「信頼の企業」になる

どの社員が対応しても一定のクオリティが保たれる。
これが「組織が整っている企業」の特徴です。

顧客は迷いなく
「この会社は任せられる」
と感じます。

3．紹介・リピートが自然と増える

安定企業は顧客の“紹介スイッチ”を入れます。

• サービスが良い
• 会社が安定している
• 社員の対応レベルが高い

これらが揃うと、顧客は“応援者”へ変わります。

顧客良しとは、
“内部改革を外から見える価値へ変換する装置” です。

4. 世間良し
健全な組織は、地域・業界・社会の未来を支える基盤になる

組織改革の価値は社内だけではなく、企業を取り巻く世間にも波及します。

1．安定した企業が増えることは、地域の未来を守る

地方企業こそ、組織改革が地域経済を支えます。

• 雇用が守られる
• 地域の購買力が生まれる
• 産業が循環する

企業の安定＝地域の安定です。

2．取引先との信頼が強まり、業界全体の品質が向上する

組織が整った企業は
「納期」「品質」「姿勢」が安定します。

これは取引先にとって最大の価値であり、
業界全体の水準を押し上げる効果があります。

3．健全な企業文化が世間に広がる

理念・仕組み・文化が整った組織は
“外に良い空気を出す”企業です。

• 誠実な会社
• 社員を大切にする会社
• 長期的に価値を届ける会社

世間良しとは、
“良い企業が増えることで社会の基盤を強くする改革” です。

5. 次世代良し
後継者が迷わず育ち、未来の組織が持続する

組織改革の最も深い価値は、
次の世代に残る“未来財産”になることです。

1．判断基準が言語化され、後継者が迷わない

次世代が一番困るのは
「何をどう判断すればいいか分からない」
という情報不足です。

組織改革は、
意思決定の基準を体系化し、
未来へ引き継げる形に変えます。

2．構造が整理されていると、引き継ぎがスムーズ

属人化された組織は引き継ぎができません。
しかし、理念・構造・仕組みが整えば
後継者は迷わず経営できます。

3．文化が育つことで、未来の人材が自然と育つ

文化が整うと、
会社は“人を育てる会社”になります。

• 理念が浸透している
• 会議体が機能している
• 評価基準が透明
• コミュニケーションが良い

これが未来の幹部を育てます。

次世代良しとは、
“会社の未来を救う、最大の無形資産づくり” です。

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