組織風土改革
「会社が変わらない理由」と「変わる会社が必ずやっていること」

《悩み相談内容》

この相談は、中小企業の経営者が抱える典型的な悩みです。
では、なぜ組織風土は悪化し、どうすれば再生できるのでしょうか。

《回答》
組織風土は「無意識の文化」。
仕組みではなく“空気”を変える必要がある

組織風土とは、
目に見えない“空気”や“価値観の流れ”のことです。

• 誰も挑戦しない
• 失敗を恐れる
• 意見が出ない
• 責任が曖昧
• 成長意欲がない
• 社内の雰囲気がどんよりしている

これらはすべて「風土」という“会社の無意識層”で起きています。

つまり組織風土とは 意識ではなく、無意識 の世界。

だからこそ、制度だけ変えても、理念だけ掲げても、研修を入れても変わらないのです。

では、どう変えるのか。答えは明確です。
風土改革は「理念 → 構造 → 仕組み → 行動 → 文化」の順番で行うこと。
この順序以外ですべての改革は失敗します。

《結論》
組織風土改革は、
経営者が“最初に変わる”ことでしか始まらない

会社の風土が悪化する最大の原因は
社員ではなく 経営者の無意識の影響 です。

• 社長が忙しすぎる
• 判断基準が言語化されていない
• 理念が抽象すぎる
• 構造が古い
• 会議が機能していない
• 評価が曖昧
• 社長の感情で会社が揺れる

この環境では、社員は“守り”に入ります。
その結果、風土はどんどん悪化するのです。

つまり、組織風土改革とは
社長の判断・言葉・行動・仕組みを再設計する仕事 であり、
経営者が変われば、組織は必ず変わります。

《悩みの分解》
経営者が「組織風土改革に失敗する」
5つの構造的理由

組織風土改革は、気合いやスローガンでは変わりません。
成功するかどうかは “構造の整備”と“順番” によって決まります。

多くの経営者が改革に挑みながら途中で止まるのは、やる気や社員の質の問題ではなく、
風土を支える土台そのものが整っていないから です。

ここでは、5方良しの視点も交えながら、
組織風土改革が失敗する根本原因を「5つの構造の壁」として徹底的に分解します。

1. 会社良しの壁
理念・戦略・評価が曖昧で、風土の“土台”が崩れている

組織風土は「目に見える行動」だけで形成されるものではありません。
そのさらに下には、以下の“構造”があります。

• 理念（判断基準）
• 戦略（向かう方向）
• 組織構造（役割と責任）
• ルール（行動の枠組み）
• 評価制度（何が正しい行動かの基準）
• 会議体（意思決定の場）

この土台が曖昧だと、社員は次のような状態に陥ります。

• 判断に迷う
• 責任が曖昧
• 言われたことだけやるようになる
• 自分で考えると不利益を被ると感じる
• 改善をしても評価されない

この結果、次のような風土が必ず生まれます。

• 「指示待ち風土」
• 「責任回避風土」
• 「守りの文化」
• 「挑戦が止まる組織」

つまり、
風土は社員の性格で決まるのではなく、“構造の曖昧さ”で悪化する のです。

2. 従業員良しの壁
発言すると損をする。沈黙が安全になる構造

組織風土が悪い会社には、必ずと言っていいほど以下の空気があります。

• 反対意見を言うと嫌われる
• 失敗すると叱責される
• 改善提案が採用されない
• 情報不足で判断できない
• 上司の気分で結果が変わる
• 本音を言うと損をする

これは社員が悪いのではありません。
このような環境では、人は自然と「沈黙の方が安全」と判断します。

つまり、
風土の悪化は“社員の態度”ではなく、“環境設計の問題” なのです。

心理的安全性がない会社では、
新しい施策を導入しても、社員は守りに入りチャレンジしません。
結果として、組織風土改革は止まります。

3. 顧客良しの壁
内部の乱れは、必ず“顧客体験の低下”として現れる

組織風土が悪い会社では、顧客側に次のような症状が出始めます。

• 担当者によって対応が違う
• 商品の品質が安定しない
• 説明が毎回異なる
• クレームが増える
• 対応スピードが落ちる
• 約束したことが守られない

これらは一見「現場の問題」に見えますが、
本質は 風土の乱れ にあります。

内部が揃っていない会社は、
外側（顧客体験）も揃いません。

つまり、顧客満足度の低下は
風土改革の必要性を示す、“重要なサイン”です。

4. 世間良しの壁
短期ノウハウに振り回され、会社の軸が育たない

中小企業が最も陥りやすいのが、

• SNSで話題のノウハウに飛びつく
• 研修会社のテンプレをそのまま使う
• 流行のマネジメント手法だけ導入する
• 本で読んだ内容を場当たり的に採用する

といった 短期改善の連続 です。

この結果、次のような状態になります。

• 会社の軸が育たない
• 施策が毎年変わる
• 社員が疲弊する
• 組織文化が根づかない
• 「どうせまた変わる」と信頼を失う

これは、会社だけでなく取引先や地域社会にも迷惑をかけます。

風土改革とは、
短期的なテクニックではなく、永続企業の“基盤づくり” です。

5. 次世代良しの壁
風土が属人的で、後継者に引き継げない

多くの後継者・次世代幹部はこう言います。

• 「社長の頭の中では基準があるのに、それが共有されていない」
• 「会社の空気が、社長の感覚だけで動いている」
• 「仕組み化されていないから継げない」

風土が属人的だと、次の問題が起きます。

• 判断が再現できない
• 人によって文化が変わる
• 後継者が精神的に追い込まれる
• 組織が弱体化する
• 企業としての寿命が縮む

風土は継承して初めて価値になります。
社員や次世代が迷う会社には、必ず“属人化”があります。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《解決策》
組織風土改革は
「理念 → 構造 → 仕組み → 行動 → 文化」の順番で行う

組織風土は“感情”ではなく“構造”で作られます。
だからこそ、正しい順番で積み上げていくと必ず変わります。
逆に、この順番を1つでも飛ばすと、99％の企業で改革は止まります。
ここでは、どの会社にも当てはまる 風土改革の王道ステップ を解説します。

1. 理念（価値観）の再定義

風土改革のすべては「理念の言語化」から始まる

理念とは“風土の土台”であり、
社員の行動、判断の基準、会社の方向性、すべての起点です。

しかし多くの企業は、

• 理念が抽象すぎる
• 社長だけが理解している
• 過去のコピーのまま
• 社員に届いていない

という状態のまま改革に着手し、失敗します。

まずは以下を明確にします。

• 判断基準（何が正しいのか）
• 優先順位（何を優先し、何を後回しにするか）
• 価値観（大切にする考え方）
• 会社の存在意義（誰のために存在するのか）
• 約束（会社としての絶対基準）

理念が整うと、社員の迷いが減り、改革が“進めやすくなる土壌”が生まれます。
理念の再定義は、組織風土改革の ゼロ地点 です。

2. 構造（組織図・役割・責任）の再設計
「構造が変わると、行動が変わる」これは組織の原理

理念を整えたら次に必要なのは、
組織図・役割・責任の再設計です。

ここが曖昧なままだと、社員は「何をすべきか」が分からず、
風土改革は必ず止まります。

再設計では次を行います。

• 組織構造の見直し
• 役職の棚卸し
• 権限と責任の明確化
• 機能していない役職の廃止
• ボトルネックの特定と排除
• 社長の一極集中の解消

構造を変えると“社員の行動が自然と変わり始める”
という現象が起きます。
これは心理や才能の問題ではありません。
構造は行動の土台だからです。

3. 仕組み（評価・会議・情報）の整備
行動が安定するのは「仕組み」が整っている会社だけ

構造を整えたら、次は仕組みをつくります。
仕組みとは、行動を習慣に変えるための装置です。

以下の仕組みを整えます。

• 評価制度（何を評価するのかを明確に）
• 1on1（上司と部下の関係を整える）
• 会議体（意思決定の質を上げる仕組み）
• 業務フロー（ミスや属人化を防ぐ）
• 情報共有ルール（透明性を高める）
• 権限移譲のルール（責任と裁量をセットにする）

仕組みが整うと、社員は「迷わずに動ける環境」になり、行動が揃い始めます。
風土が変わる前に、
必ず“仕組みの整備”が必要です。

4. 行動基準の明文化
行動が揃うと、風土が目に見えて変わり始める

仕組みだけでは社員の行動は揃いません。
必要なのは明確な「行動基準」です。

ここでは次を明文化します。

• 行動指針
• 行動ルール
• やってはいけない行動
• 賞賛する行動
• 具体的な行動例

行動基準が明確になると、

• 新人が動きやすくなる
• 幹部の判断が揃う
• 不正や不公平が減る
• 職場の雰囲気が安定する

などの効果がすぐに現れます。

行動が揃う＝風土が変わるスタートライン。

5. 文化として定着させる
「文化は仕組み × 継続」からしか生まれない

最後のステップが“文化の定着”です。
文化は意図して作るものではなく、
仕組みと継続の積み重ねで生まれます。

定着のために必要なのは以下です。

• KPI設定（行動の定量化）
• 風土サーベイ（定点観測）
• 改善サイクルの設計
• 幹部の巻き込み
• リーダー育成
• 成功事例の共有
• 理念浸透の定例化

文化が定着すると、風土は“自走状態”になります。

つまり、社長が指示しなくても

• 社員が改善する
• 責任感を持つ
• 挑戦が生まれる
• 問題が早期解決される
• 顧客体験が安定する

この状態こそが 組織風土改革のゴール です。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《一般的解決策》
多くの会社がやってしまう「表面的な風土改革」

組織風土を良くしようとして、
多くの企業がまず取り組むのが次のような施策です。

• スローガンを掲げる
• 朝礼や研修を増やす
• 社内イベントを開催する
• コミュニケーション施策を強化する
• 経営理念をポスター化して貼る
• 外部講師を呼んで講義してもらう

どれも“悪いこと”ではありませんが、いずれも 風土を変える根本施策にはなりません。
これらは一時的な雰囲気改善で、時間が経てば元に戻ります。

なぜ元に戻るのか？
理由はシンプルで、 構造を変えていないから です。

表面的な施策が機能しない理由①
「理念・構造・仕組み」が揃っていない

企業が最初にやりがちなのは、理念やモットーのスローガン化です。

• 「笑顔で接客しよう」
• 「挑戦を恐れない」
• 「積極的に行動を」

こうした掛け声は、理念や価値観とは違います。
それはただの“お願い”であり、
構造・評価・仕組みが伴わなければ社員は動きません。

風土改革が止まる会社に共通するのは、
先に“行動”から変えようとすること。

順番が逆だから、変わらないのです。

表面的な施策が機能しない理由②
社員が「変わる理由」を理解していない

風土改革において、社員の反応は次のように分かれます。

• 「また始まった」
• 「どうせ変わらない」
• 「自分の仕事が増えるだけだ」
• 「上の機嫌取りじゃないか」
• 「評価に関係ないならやらない」

こうなるのは、
社員が変化の“目的”を理解していないからです。

目的が曖昧な改革は、
どれだけ研修しても浸透しません。

表面的な施策が機能しない理由③
評価制度と連動していない

風土改革で最も多い失敗はこれです。

• 理念は立派
• スローガンも素晴らしい
• 会議も活性化した

→ でも評価が昔のまま

この状態が続くと、社員はこう感じます。

「やったって評価されないし」
「結局、数字だけを見るんだよね」

風土は“評価基準”で決まる。
これはすべての組織に共通する本質です。

表面的な施策が機能しない理由④
幹部が“本気で動いていない”

風土改革を阻む最大の壁は、実は社員ではありません。

幹部の“静かな抵抗”です。

• 反対しないが積極的にも動かない
• 社員に説明しない
• 会議で本音を言わない
• 社長の前だけ良い顔をする
• 変化を怖がって現状維持を選ぶ

これが起こると、風土改革は一気に停滞します。

幹部は組織の“空気をつくる側”です。
幹部が変わらなければ風土は変わりません。

表面的な施策が機能しない理由⑤
KPI・改善サイクルが存在しない

多くの企業は

• 雰囲気が良くなった気がする
• 社員が楽しそうだった
• 会議で盛り上がった

このような“感覚評価”で風土改革を判断します。
しかし感覚で動く改革は必ず消えます。組織風土は、
測れる仕組み（KPI）と継続の仕組み（改善サイクル） があって初めて定着します。

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《5方良し経営的解決策》
組織風土改革は
“五方向へ価値を循環させる未来構築そのもの”

組織風土改革を5方良し（会社良し・従業員良し・顧客良し・世間良し・次世代良し）で捉えると、
その意味がまったく別物になります。

風土改革とは、

• 内部改善ではなく
• 経営者のためだけでもなく
• 社員のためだけでもなく

五方向に価値を同時に生み、循環をつくる未来投資です。

5方良しの視点から整理すると、
組織風土改革の必要性が驚くほど明確になります。

以下で、五方向それぞれがどのような価値を受け取るのかを、徹底的に深掘りします。

1. 会社良し
組織風土改革は“会社の成長速度”を劇的に高める

風土が良い会社は成長のスピードが全く違います。

具体的には以下の変化が生まれます。

意思決定のスピードが上がる

• 議論が前向きになる
• 情報が早く上がる
• ミスが隠れない
• 判断が早くなる

会社が止まる時間が減ることが、最大の企業価値です。

部署間の連携が強くなる
風土が整うと、

• 押し付け合い
• 責任の分断
• 縦割り
• 縄張り意識

が消え、組織全体で動けるようになります。

戦略の実行力が上がる
戦略は紙では動きません。
風土が支えることで、戦略は初めて現実になります。

社長の負担が激減する
風土が良い会社の社長は「指示」ではなく「方向」を出すだけで動きます。
結果、社長の“意思決定疲れ”から解放されます。

つまり、
組織風土改革は会社全体の“動く仕組み”をつくる行為です。

2. 従業員良し
働きやすさ・誇り・成長が同時に生まれ、
社員が辞めなくなる

良い風土は、社員に以下の価値を与えます。

安全に発言できる環境ができる

• 意見を言っても責められない
• 反対意見が歓迎される
• 改善案が採用される

安全性が高い組織は、必ず良い風土をつくります。

役割が明確になり、社員が迷わなくなる

• 何をすればいいか
• 何をしなくていいか
• どう動けば評価されるか

これが明確になるだけで動きが倍速になります。

評価が公平になり、不満が減る
不公平感が消えると、会社への信頼が圧倒的に高まります。

成長実感が高まり、定着率が上がる
風土が良い会社は、人が辞めません。
採用コストが大幅に下がり、生産性が劇的に上がります。

従業員良しとは、
働く人が誇りと成長を感じる組織をつくること。
風土改革はその中心です。

3. 顧客良し
風土改革は“顧客体験の安定化”に直結する

良い風土の会社は顧客から見て明らかに違います。

サービスの品質が安定する
社員の行動が揃うため、

• 対応にバラつきがない
• 説明が明確
• 商品品質が安定

顧客が安心して取引できる状態になります。

クレームが減る
内部の混乱は、必ず外側に現れます。
風土が整うとミスが減り、クレームは自然に減っていきます。

顧客からの紹介が増える
信頼できる会社は、顧客から“応援される存在”になります。
結果として、紹介・口コミが増え、売上の安定につながります。

顧客良しとは、
風土が顧客満足をつくる構造を示しています。

4. 世間良し
健全な風土は、地域・業界・社会全体の安定をつくる

会社は社会の一部です。
良い風土の会社が増えると、社会全体が豊かになります。

安定企業として地域を支えられる
風土が悪い会社は倒れやすい。
風土が良い会社は倒れにくい。

この差は、地域経済にとって非常に大きな意味を持ちます。

雇用を守り、地域社会に貢献する
企業が安定して続くことで、

• 雇用
• 納税
• 地域活動

などを継続できます。

業界全体の健全性を高める
良い風土は誠実さを育てます。
健全な会社が増えることは、業界の質を上げることにつながります。

世間良しとは、
風土改革が“社会貢献”そのものであることを意味します。

5. 次世代良し
風土が整った会社は、後継者が迷わない

次世代に会社を渡すとき、
最も重要なのは“文化（風土）の継承”です。

再現性のある判断基準が残る
属人的な風土では後継者が苦しみます。
風土改革によって

• 判断基準
• 行動基準
• 会議体
• 役割構造

が体系化され、引き継ぎがスムーズになります。

自走する組織ができる
後継者が未熟でも、風土が整っていれば組織は動きます。

会社の寿命が延びる
文化の継承こそが永続企業の条件です。

次世代良しとは、
風土改革が“未来の会社を守る行為”であることを示す概念 です。

社長の分身：「組織風土改革は、社長ひとりでは絶対にできない」

組織風土の問題は、社員の態度やスキルの問題ではありません。
ましてや「やる気」「モチベーション」といった感情論でもありません。
本質はもっと深い構造と設計と判断基準。
そして、その土台をつくり変えるには、社長ひとりの力ではどうしても限界があります。
理由はシンプルです。

● 社長は「会社全体を見ながら改革を進める」という最も難しい役割を背負っている

風土改革は

• 理念
• 構造
• 仕組み
• 行動
• 文化

このすべてに関係します。
そのため、改革を進める社長には
次のような“無理ゲー”とも言える状況が降りかかります。

• 判断すべきことが多すぎる
• 現場の反発を受ける
• 幹部の本音が見えない
• 社員の不安を受け止める
• 制度の設計も必要
• 感情と論理の両方に気を配る
• 未来の組織像を描き続ける

これをすべて自分ひとりでやるのは、はっきり言って不可能です。
だからこそ必要なのが、“社長の分身”として横に立つ存在。

● 社長の本音を「安全に吐き出せる」場が必要

経営者は次の誰にも本音を言えません。

• 社員 → 不安にさせる
• 幹部 → 立場がある
• 家族 → 理解されにくい
• 友人 → 事情が違いすぎる
• 専門家 → 領域がバラバラで話がつながらない

結果、社長は風土改革の最中に“孤独”と“判断疲れ”に追い込まれていきます。
社長の分身では、第三者という立場だからこそ
あなたの本音・葛藤・不安をすべて受け止め、
言語化し、改革の方向性へ変換します。
風土改革は、本音の整理と構造の設計からしか始まりません。

● 理念と言語化を一緒に作る

風土改革に必須の「理念再定義」は、社長ひとりではまず完成しません。
理由は、自分の内側にある価値観を客観的に言語化することが難しいからです。
社長の分身は、あなたの本音や価値観を丁寧に掘り起こし

• 理念
• 判断基準
• 会社の存在意義

を“社員に届く言葉”へ落とし込みます。
理念が明確になることで、風土改革は一気に進み始めます。

● 組織構造・評価制度・会議体まで丸ごと伴走

組織風土改革で最も時間がかかるのが
「構造と仕組みづくり」です。

• 組織図の再設計
• 責任と権限の定義
• 評価制度の作成
• 会議体の新設
• 業務フロー整備
• 1on1設計
• 理念浸透プラン

これらを、社長ひとりで同時に設計するのは不可能です。
社長の分身は、あなたの代わりに“構造をつくり、仕組みを整え、
現場で支えていく”ところまで伴走します。

● 幹部の巻き込み・社員説明も「丸投げ」できる

組織風土改革の最大の壁は、幹部の静かな抵抗 です。
風土改革が成功する会社は例外なく、“幹部の巻き込み”が上手い。
しかし社長が直接幹部と衝突すると、空気が悪くなり、改革が止まります。
だからこそ分身が必要なのです。

• 幹部への説明
• 社員への説明
• 反発の調整
• 社長の意図の翻訳
• 行動ルールの浸透
• 制度運用のフォロー

これらはすべて分身が担います。
社長は「方向」を示すだけで良くなります。

● 後継者育成・幹部育成まで一気通貫で支援

風土改革の終着点は後継者と幹部が自走する組織になることです。
分身が横につくと、

• 判断基準
• 行動基準
• 理念の背景
• 組織の仕組み

が整理され、そのまま教育プログラムになります。
「属人化」が消え、後継者が迷わず育ちます。
会社の未来のためにも、幹部育成と風土改革はセットです。

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• 組織風土を改善したい
• 社員が動く会社にしたい
• 幹部が育たず困っている
• 社長一人で会社を支えている
• 環境が整わず変化が続かない
• 会社の未来が見えない

こんな状況であれば、必ずお役に立てます。

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