組織風土と組織文化の違い
中小企業が混同してはいけない理由と、経営を強くする実践ステップ

《悩み相談内容》

中小企業の経営者から、この質問を本当に多くいただきます。

一見、似ているように見える
「組織風土」と「組織文化」
しかしこの2つを混同してしまうと、

• 施策がズレる
• 社員が迷う
• 組織改革が失敗する
• 評価が不公平に感じられる
• 採用がミスマッチになる
• 組織全体に不信感が広がる

という重大な経営リスクが生まれます。

この記事では、組織風土と組織文化の違いを明確にし、
中小企業が改善するための完全ステップをまとめます。
最後に、風土・文化の両方を仕組み化できる
「社長の分身（無料相談）」へ自然に流れる構成にしています。

《回答》
組織風土と組織文化の本質的な違い

組織風土＝日々の行動・習慣
組織風土とは、社員の行動・反応・判断の
“傾向”として現れる日常の空気

• あいさつする・しない
• 報連相のスピード
• 顧客対応の質
• 新しい挑戦に前向きか
• 部署間で助け合うか
• 責任から逃げるか
• 会議で意見が出るか
• 感謝の声が飛び交うか

これらはすべて行動と空気＝風土です。
風土は「毎日の行動の積み重ね」であり、そのまま“会社の現在地”を映し出します。

組織文化＝価値観・信念・理念
一方で組織文化は、
会社として何を大切にするかという価値観・信念そのもの

• 理念
• ミッション
• バリュー
• 経営哲学
• 創業者の想い
• 大切にする判断軸
• 「こうありたい」という理想像

これらは“会社の心”とも言える領域。
文化が強い会社ほど、社員の判断や行動が揺らぎません。

違いを一言でまとめると？
違いを理解することが、組織改革の第一歩

項目	組織風土	組織文化
意味	行動・振る舞い・習慣	価値観・信念・理念
時間軸	現在の状態	過去から蓄積された思想
変わるスピード	比較的早い	時間をかけて醸成
他者から見た印象	表情・空気・態度で分かる	言葉・理念・歴史で分かる
改善方法	行動と仕組みの見直し	価値観の再構築

• 風土＝行動
• 文化＝価値観

この違いを理解することが、組織改革の第一歩です。

《結論》
“文化→風土”の順で整えると組織は一気に良くなる

組織風土を改善したいなら
まず文化（価値観）を言語化し、
それを行動（風土）に翻訳して仕組み化すること。

文化 → 行動 → 習慣 → 風土
この流れができれば、風土は自然に良くなります。
逆に、風土と文化を混同すると、施策がバラバラになり組織が混乱します。

《悩みの分解》
風土と文化の混同が生む“5つの重大トラブル”

組織風土と組織文化は密接に関わっていますが、
この2つの違いを曖昧にしたまま経営を続けると、
必ず組織に深刻なトラブルが発生します。
見た目には同じ「組織の問題」に見えても、
根本的な原因は“文化（価値観）が行動（風土）に落ちていないこと”にあります。ここでは、
その結果として起きる 5つの致命的なトラブル を解説します。

1. 理念と現場が結びつかない
理念倒れが起きる

文化（価値観）だけを作って満足してしまい、
現場の行動に落とし込んでいない会社は非常に多いです。
たとえば

• 理念「挑戦を大切に」
  → 現場「ミスは絶対に許されない」
• 理念「顧客第一」
  → 現場「売上ノルマを優先しろ」
• 理念「チームワーク」
  → 現場「他部署は関係ない」

「言っていること」と「やっていること」が矛盾すると、
社員は混乱し、次のような心理が生まれます。

• 何が正解かわからない
• 言っていることは建前に過ぎない
• 本音は別にあるのでは？
• どうでもいいから合わせておこう

その結果、理念は力を失い、行動レベルの風土だけが悪化していきます。
理念が“掛け声”で終わる会社こそ、
風土が最も荒れやすい構造を持っているのです。

2. 評価制度と文化が矛盾する
最大の信頼崩壊ポイント

文化では「誠実」「協力」「挑戦」を掲げていても、
評価制度が“売上”だけにフォーカスされている会社は多いです。
その時、現場では必ず次のような現象が起きます。

• 誠実な社員が報われない
• チームを助けるより自分の数字が優先される
• トラブルは隠す方が得
• 苦情処理は後回し
• 協力より競争が強まる
• ギスギスした空気が生まれる

つまり、評価制度が文化を殺してしまう のです。

文化と評価制度のズレは、組織全体の信頼を一瞬で破壊します。
これが続くと…「真面目で優しい社員」だけが辞めていき、
風土はさらに悪化します。

3. 教育が曖昧になり育成できない
属人化による分裂

文化が明確になっていない会社では、
教育は必ず“人によるムラ”が発生します。

• Aさんの研修は丁寧だが、Bさんは放置気味
• 指導内容が人によってバラバラ
• 理念研修が形式的で実践につながらない
• 基準が曖昧なので新人が混乱する
• 中堅社員が「正しい教え方」を知らない

その結果、次のような弊害が起きます。

• 部署ごとに異なる文化が生まれる
• 同じ会社とは思えない行動差が出る
• 不公平感が蓄積する
• 新人が辞める
• 現場が社長に助けを求める

教育が曖昧だと、文化は全く浸透せず、風土は確実に分裂します。
教育＝文化の再現装置。
ここが崩れると、会社全体の“空気”が乱れます。

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4. 採用ミスマッチが増える
風土破壊の最大リスク

文化（価値観）が曖昧な会社は、採用基準もブレます。
面接で聞かれるのは多くの場合「経験」「スキル」「前職実績」のみ。
価値観を見ずに採用すると、次のような“風土破壊者”が入りやすくなります。

• 自分中心で動く
• 誠実さがない
• チームワークが弱い
• 顧客視点がない
• 改善意欲がない
• 責任を他人に押しつける

たった1人でも価値観ミスマッチが入社すると、
良い風土は一瞬で壊れます。

中小企業の風土課題の多くは採用ミスが入口 です。
文化が明確なら、「入れるべき人」「入れてはいけない人」が一目でわかるようになります。

5. 社長が全て判断する“社長依存組織”になる
組織の最大ボトルネック

文化も行動基準も曖昧な会社では、
社員が自分で判断できません。
だから「最終判断は社長に聞こう」という空気が組織全体に広がります。
その結果、次のような問題が必ず起きます。

• 社長にすべての決裁が集中
• 社員が自走できない
• 段取りが遅い
• ミスを恐れて挑戦しなくなる
• 社長が疲弊
• 会社の成長が止まる

風土が乱れる根本原因は「社長以外が判断できない状態」 にあります。

これは、文化の不明確さからくる“判断基準の不在”が原因です。
文化が明確であれば、社員は自信を持って判断でき、
社長は「本来の仕事」に集中できます。

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《解決策》
組織風土と組織文化を正しく整える実践ステップ

組織文化と組織風土は、似ているようでまったく違う概念です。

• 文化（価値観）＝会社として何を大切にするか
• 風土（行動）＝その価値観が日常でどう表れているか

この両者を一致させることが、
組織改革を成功させる唯一の方法です。ここでは、
文化（価値観） → 行動（風土） → 仕組み → 習慣 → カルチャー定着
という流れをつくるための「5ステップ」を具体的に解説します。

STEP 1：文化（価値観）の言語化
文化を言語化することが、すべての出発点

文化が曖昧な会社は、
行動基準・判断基準・評価基準が揃わず、
風土が乱れます。

だからこそ、まずやるべきは
価値観を正確に言語化すること。

文化の設計は「経営者の頭の中の価値観」を
“誰もが理解できる言葉”に翻訳する作業です。

言語化すべき項目（さらに深掘りした7要素）

• 理念（どんな未来をつくる会社か）
  → 社員にとっては「働く理由」になる。
• ミッション（会社が果たす役割）
  → 社会の中で何を達成したいのか明確にする。
• パーパス（存在意義）
  → 顧客・社員・社会にとって会社が必要な理由。
• バリュー（価値観）
  → 大切にすべき行動原則。
• 判断基準
  → 迷ったときに何を優先するか。現場判断の軸になる。
• 禁止行動
  → これをやったら風土が壊れる“NG行動”を明確化。
• 社長の本音（怒り・理想）
  → 文化をつくる一番大事な要素。嘘のない言葉。

文化が曖昧だと何が起きるか？

• 部署ごとに解釈が違う
• 社員が迷い続ける
• 判断がバラバラ
• 採用の基準が揃わない
• 社長の気分で判断が変わる
• 風土が荒れる

文化の言語化は、風土改革の“設計書づくり”です。

STEP2：文化 → 行動へ翻訳する（風土の設計）
価値観を“行動の辞書”にする

文化を言語化したら、次は価値観を行動に落とし込む作業です。
価値観が行動レベルに翻訳されていない会社は、
社員が「どう動けばいいか」わかりません。

具体例（価値観→行動の翻訳）

価値観：誠実

→ 行動：

• 期限を必ず守る
• 隠しごとをしない
• 顧客の不安を放置しない
• ミスを報告し改善へつなげる

価値観：挑戦

→ 行動：

• 月1件の改善提案
• 新しい方法を試す
• シェア会でチャレンジを共有

価値観：感謝

→ 行動：

• 毎日1つ「ありがとう」を伝える
• 仲間の良い行動を見つけて共有

行動基準が明確になるとどうなるか

• 全員の判断が揃う
• 上司と部下の解釈が一致する
• 期待値のズレがなくなる
• 行動の質が上がる
• ミスが減る
• 心理的安全性が高まる

文化は“言葉”ですが、風土は“行動”です。
行動に翻訳できない文化は、風土には絶対に現れません。

STEP3：評価制度を文化と完全に連動させる
文化が“実行されるかどうか”は評価が決める

どれだけ良い文化をつくっても、
評価制度が連動していなければ社員は行動しません。
人は「評価される行動」しかしないからです。

文化と結びつくべき評価項目

• 挑戦
  → リスクを取った行動は加点される仕組み。
• 誠実さ
  → 約束、責任、報連相の質を評価。
• チーム貢献
  → メンバー支援や協力を評価。
• 改善姿勢
  → 問題提起・改善提案を評価。
• 顧客志向
  → 顧客満足を高める行動を評価。

文化と評価が一致すると社員はどう変わる？

• 良い行動が自然に増える
• 周りを助ける社員が増える
• 挑戦する社員が増える
• 誠実さが会社の共通言語になる
• 若手が育ちやすくなる

逆に、文化と評価がズレると
「やる価値がない」と感じて行動が止まります。風土を変えるには、
評価制度が文化を後押しする必要があります。

STEP4：教育を仕組み化する（文化の継承）
教育が属人化している会社は風土が乱れる

文化が良くても、教育がバラバラだと
現場で再現されず風土が分裂します。

教育仕組み化の必須要素（深掘り版）

• 理念動画
  → 社長の言葉を永続的に再現。最強の文化継承手段。
• 行動基準マニュアル
  → 「どう行動すべきか」を文章化。新人が迷わない。
• 新人研修
  → 文化の初期教育が最も重要。ここで風土が決まる。
• 管理職研修
  → 管理職が文化を壊す最大要因。統一は必須。
• 現場OJTの標準化
  → 誰が教えても同じ成果になる仕組みが必要。

教育が仕組み化されると何が起きる？

• 新人の成長が速くなる
• 中堅が育ちやすくなる
• 管理職の育成がスムーズになる
• 価値観がズレにくくなる
• 部署ごとの差がなくなる
• 社長のストレスが減る

教育は風土醸成の“再現装置”。
文化を「人」に頼らず「仕組み」で伝えることがポイントです。

STEP5：採用は価値観最優先にする
文化に合わない人材は、風土を壊す最大のリスク

採用は文化づくりの入口です。
スキルがあっても、価値観が合わない人材は
風土を壊す強いリスクになります。

採用基準は「スキル3：価値観7」

• スキルは入社後に伸ばせる
• 価値観は変わらない
• 文化に合う人は長期的に活躍する

文化を明確にした会社は、
面接で価値観フィットを簡単に判断できるようになります。

文化が明確な会社が採用で強くなる理由

• 面接の軸がブレない
• 求職者が魅力を感じやすい
• ミスマッチが減る
• 内定辞退が減る
• 入社後の定着率が上がる

採用は文化づくりの“最初の関門”。
ここを間違えると、風土が必ず乱れます。

一般的解決策（風土を補強する施策）
風土改革を補助するための“加速装置”

以下の施策は風土改革を補助するための“加速装置”です。

• 1on1
• 表彰制度
• 社内イベント
• 朝礼強化
• クレド配布
• 社内広報
• チームビルディング

ただし、文化（価値観）と風土（行動）の設計がズレていると
これらはすべて一時的な効果しか出ません。

施策単体では風土は変わらない。
構造を整えた上での運用が必須です。

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《5方良し経営的解決策》
風土と文化のズレを根本から整える視点

「組織風土」と「組織文化」の違いを理解したうえで、
それらをズレなく整えるために最も有効なのが 5方良し経営 です。

5方良しとは、
会社良し・従業員良し・顧客良し・世間良し・次世代良し
の5者がすべて「良くなる状態」を目指す経営フレーム。

この5者を軸に組織文化（価値観）と組織風土（行動）を整理すると、
“どこにズレがあるか”が一気に明確になります。

5方良しは単なる理念ではなく、
文化（価値観）を行動（風土）へ翻訳する際の最強の判断軸にもなります。
ここからは、5つの「良し」が風土と文化のズレをどのように整えるか、
深く解説していきます。

1. 会社良し
価値観が明確になり、経営判断が安定する

文化の基準が明確になる

会社良しとは、
会社としての価値観・判断基準・優先順位が明確である状態。
文化（理念・価値観）が明確でなければ、
経営判断は日によって変わり、
社員は社長の“その日の気分”に振り回されます。
5方良しを軸に文化を整理すると

• 何を最優先するのか
• どんな判断が正しいのか
• どんな行動が会社の価値観に沿うのか

が、全て一本の線でつながります。

風土の安定につながる

文化（価値観）が安定すれば、
自然と現場の行動（風土）もブレなくなります。

• 判断の迷いが減る
• 部署間の摩擦がなくなる
• 社員の不満が減る
• トラブルの根本原因が消える
• 成果の再現性が高まる

経営判断の安定は、風土安定の「最上流工程」です。

2. 従業員良し
風土が整い、安心して働ける組織へ

文化 × 風土が揃うと心理的安全性が高まる

従業員良しとは、
社員が安心して働ける環境＝良い風土がある状態です。
文化（価値観）が明確であり、
それを基にした行動基準（風土）が一致している会社では、

• ミスを責めない
• 意見が言える
• 助け合う
• 改善提案が自然と増える
• 挑戦を歓迎する

といった心理的安全性が高まります。

従業員の主体性が育つ

価値観が明確で、行動基準が揃っていると、
社員は「これが正しい行動だ」と理解でき、自走が進みます。

• 上司の顔色を伺わない
• 判断を委ねない
• 自発的に動く
• 責任感が育つ
• 若手が伸びる

つまり、従業員良しとは
文化（価値観）が明確 → 行動（風土）が揃う → 主体性が育つ
という因果で成立します。

3. 顧客良し
良い風土から“良いサービス”が生まれる

行動＝風土が顧客にそのまま伝わる

顧客は商品やサービス以上に、
社員の態度・空気・誠実さを評価します。

• 挨拶の質
• 電話やメールの反応速度
• 説明の丁寧さ
• 真摯さ
• 約束を守る
• 問題対応のスピード

これらは全て風土の反映です。
いくら文化（理念）で「お客様第一」と掲げても、
風土（行動）が伴っていなければ意味がありません。

良い風土はLTV（顧客生涯価値）を上げる

良い風土の会社は、顧客から“信頼”されます。
その結果

• リピート率が上がる
• 紹介が増える
• 単価が上がる
• クレームが減る
• 契約期間が伸びる

顧客良しは、文化×風土の一致が起こす“売上面での効果”です。

4. 世間良し
評判が良くなり、採用・取引が圧倒的に有利になる

企業の評判は「風土」が決める

世間良しとは、地域・業界から信頼される状態。
評価するのは、顧客だけではありません。

• 取引先
• 地域
• 業界
• 求職者
• SNS上の評判

これらはすべて「風土」から生まれます。

風土（行動）が良い会社は、

• 丁寧
• 誠実
• 約束を守る
• 姿勢が明るい

と捉えられ、自然と評判が高まります。

採用力が一気に強くなる

世間良しが進むと、採用が圧倒的に有利になります。

• 応募が増える
• 良い人が集まる
• ミスマッチが減る
• 内定辞退が減る
• 入社後の定着率が高い

文化（理念）× 風土（行動）の安定が
「この会社は良さそう」というブランドをつくります。

5. 次世代良し
文化が資産になり、未来へ受け継がれる会社へ

文化は“会社のDNA”

文化（価値観）が言語化され、
行動＝風土として再現され始めると、

それは 会社に蓄積される資産となります。

• 誰が入社しても馴染める
• 組織がブレない
• 後継者が育ちやすい
• 組織が自走する
• ピンチに強い

価値観と行動が一致した組織は
環境変化に強く、長期的に成長できます。

未来の社員が働きたいと思う会社へ

次世代良しが実現すると、

• 若い人材が定着する
• 社員の子どもが「この会社に入りたい」と思う
• 社会から応援される
• 会社のブランド価値が上がる

文化（価値観）が浸透し、風土（行動）が整っている会社は、
“永続企業”へと成長します。

社長の分身：組織文化と風土を“社長の代わりに”整える仕組み

社長の分身とは？

社長の価値観（OS）を言語化し、
現場で“再現”できるように仕組み化する専門チームのことです。

• 文化（理念・価値観）の設計
• KPIの設定
• 行動基準の整備
• 評価制度づくり
• 社員巻き込み
• 実行代行
• 組織風土のモニタリング

まさに「もう一人の社長」です。

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（社長の本音整理／理想言語化／原理原則設計／丸投げ実行）

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