ボードメンバーとは？
役割・必要スキル・構成・中小企業が導入すべき理由を徹底解説

《悩み相談内容》

「ボードメンバーが必要なのは大企業だけ？」という経営者の勘違い

最近、社長の方々から以下のような相談が急増しています。

中小企業では特に、“ボード（経営会議体）”が曖昧で、
役職と役割がごちゃ混ぜになっています。

その結果

• 仕事が社長に集中
• 幹部が育たない
• 判断がすべて社長頼り
• 現場が混乱
• 会社が伸びない
• 組織風土が悪化

という悪循環が起きます。

結論から言えば、
中小企業こそボードメンバーを明確にするべきです。

この記事では、

• ボードメンバーの定義
• CEO・COO・CFO・CMOの違い
• 必要スキル
• 中小企業の失敗原因
• 改善ステップ
• 5方良し経営でのボード構築
• 社長の分身（無料相談）導線

まで、どこよりも分かりやすくまとめました。

《回答》
ボードメンバーとは“経営を担う専門チーム”

ボードメンバーとは何か？
会社の未来を作る意思決定チーム

ボードメンバー（Board Member）とは、
会社の未来を作る意思決定チームのことです。取締役と似ていますが、
より実務レベルの“経営執行責任者”としての意味合いが強いのが特徴です。

主要4役
ボードの基本構成

1. CEO（最高経営責任者）
   経営全体を統括。最終意思決定。
2. COO（最高執行責任者）
   事業運営・現場の責任者。
3. CFO（最高財務責任者）
   財務戦略・資金繰り・投資の意思決定。
4. CMO（最高マーケティング責任者）
   集客戦略・ブランド・顧客分析の責任者。

※会社によってはCTO（技術責任者）、CHRO（人事責任者）などを置く場合もある。

役員との違い
法的な立場、経営運営の役割

• 役員＝法的な立場
• ボードメンバー＝経営運営の役割

役員であっても、ボードメンバーの役割を果たせない人もいます。
逆に、役員でなくてもボードメンバーとして活躍する人もいます。

《結論》
中小企業こそ“ボードの構造化”が成長の鍵

結論はシンプル。

中小企業こそボードメンバーを設計しなければ成長しない。

理由は3つ。

1. 社長への依存を脱却できないと、会社が止まる
2. 幹部が育たないと事業拡大できない
3. 組織の判断基準がバラバラになると風土が崩れる

ボードとは、“社長の代わりに会社を動かしてくれる人たち”のことです。
適切に構築すれば、成長スピードは数倍になります。

《悩みの分解》
ボードメンバーが機能しない企業の5つの原因

ここでは中小企業で最も多い失敗パターンを、構造的に分解します。

1. 役職はあるが“役割”がない
肩書だけ存在し、悪循環になる

肩書だけ存在しており、

• 「結局何を任されているのか？」
• 「どんな意思決定をするのか？」

が明確でない。

その結果、

• 責任の所在が曖昧
• 指示待ち
• 社長に判断が集中

という悪循環が起きる。

2. 権限委譲ができていない
誰も“決める”経験を積めない

ボードメンバーが成長しない最大原因。

• 社長が全部抱える
• 任せても途中で口を出す
• 任せる範囲が曖昧
• 責任と権限が一致していない

結果、誰も“決める”経験を積めない。

3. 情報共有が不十分
時間を浪費し、風土が悪化

ボードミーティングが“ただの報告会”になっている。

• 経営数字を見ない
• 顧客データが共有されない
• 課題の切り分けが曖昧
• 意思決定が進まない

情報が不十分な会議は時間を浪費し、風土を悪くする。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. 理念・価値観が統一されていない
中小企業の風土崩壊

ボードメンバーがそれぞれ違う判断軸で動くと、

• 衝突が起きる
• 現場が混乱する
• 会社の方向性がブレる

中小企業の風土崩壊の多くはここ。

5. 人材のレベルが揃っていない
“価値観の違う幹部”

どれだけ仕組みを整えても、
“価値観の違う幹部”がいると風土は崩れる。

• マネジメント経験ゼロ
• 顧客視点がない
• 改善しない
• メモすら取らない
• 自己中心的

こうした人物は、ボードに入れるべきではない。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《解決策》
機能するボードメンバーをつくる5ステップ

ここでは、中小企業が最速でボードを構築するためのロードマップを解説します。

STEP1：役割と責任範囲を明確化する
各役職の責任範囲と「任せる領域」を言語化

CEO
→企業全体の方向性と意思決定

COO
→事業運営・現場管理

CFO
→財務・資金繰り・投資判断

CMO
→集客・顧客理解・ブランド

各役職の責任範囲と「任せる領域」を言語化する。

STEP2：権限委譲の基準を作る
基準があると、現場が動く

権限委譲は感覚ではなく、
明確な基準で判断する必要がある。

例：

• 100万以下の投資はCOO
• 採用の一次判断はCHRO
• 価格改定はCEO判断
• 粗利10％以下の案件はCFOレビュー必須

基準があると、現場が動き出す。

STEP3：意思決定会議の型化
会議の質が劇的に上がる

ボードミーティングは“型”で運用すべき。

• KPIレビュー
• 課題の構造化
• 意思決定事項
• リスク管理
• 顧客の声
• 実行ロードマップ確認

この型に沿うだけで、会議の質が劇的に上がる。

STEP4：理念・判断基準を統一する
一致しているかどうかが全て

ボードメンバー全員に必要なのは、
同じ価値観で判断できる状態。

• 理念
• ミッション
• バリュー
• 禁止行動
• 5方良し基準

これらが一致しているかどうかが全て。

STEP5：採用・評価で“ボード基準”を明確化する
行動と価値観で選ぶのが正解

幹部を選ぶ基準を曖昧にしてはいけない。

• 誠実
• 改善意欲
• 顧客志向
• 主体性
• 情報共有能力
• 経営数字の理解力

役職ではなく、行動と価値観で選ぶのが正解。

一般的な解決策（補助施策）
構造が整っていなければ形骸化する

• 幹部研修
• 1on1制度
• 経営数字の共有
• チームビルディング
• 戦略合宿

これらは効果的だが、構造が整っていなければ形骸化する。

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《5方良し経営的解決策》
ボードの判断基準を統一する最強フレーム

ボードメンバーが最も苦労するのは、
“判断基準のズレ”です。

• CEOは「利益優先」
• COOは「現場優先」
• CFOは「リスク最優先」
• CMOは「顧客優先」

視点が異なるのは本来良いことですが、
判断軸が揃っていないと、会議は必ず以下の状態に陥ります。

• 永遠に結論が出ない
• 議論が平行線
• 意思決定が遅い
• 社長の鶴の一声に頼る
• 現場が混乱する
• 風土が乱れる

この問題を“一瞬で解消”するのが
5方良し経営というフレームです。
5者を同時に見ることで、ボード全員が同じ地図を持ち、
同じ基準で判断できるようになります。

1. 会社良し
利益・成長・安定

ボードはまず「会社良し」を軸に考えます。
これは単なる利益ではなく、
会社の継続性・収益性・戦略的な成長可能性を指します。

• その意思決定は会社を強くするか？
• 長期的な利益につながるか？
• 事業の根幹を揺るがさないか？
• 無駄なリスクを取っていないか？
• 社員が未来を描ける会社になるか？

この視点を常に持つことで、
“短期的数字だけを見る危険な経営”を避けられます。会社良しは、
「会社の健康状態」を守る判断軸です。

2. 従業員良し
心理的安全性・育成

ボードの意思決定によって最も影響を受けるのは社員です。
従業員良しとは、次のような状態を指します。

• 社員が安心して働ける
• ミスを報告できる
• 挑戦が歓迎される
• 成長の機会がある
• 部署間の対立が減る
• 人間関係が良好

つまり、“人が育つ環境が整っているか”が基準になります。
ボードメンバーがこの視点を共有すると、

• 強すぎるノルマ
• 不公平な評価
• 属人的マネジメント
• 現場負担過剰
• 無理な納期の押し付け

といった“風土破壊の判断”が自然に避けられます。
これは企業風土改善に直結します。

3. 顧客良し
価値提供・満足度

企業は顧客のために存在します。
しかし、多くのボード会議では“数字”ばかり議論されがちです。
顧客良しとは、

• 顧客満足が上がるか？
• 顧客体験が向上するか？
• 長期的な関係性につながるか？
• 誠実な対応になっているか？
• 本質的価値を届けられているか？

という視点で意思決定をすること。

この視点があるだけで

• クレーム減少
• リピート増加
• 単価上昇
• 契約継続率アップ
• 信頼関係の強化

といった“数字に直結する成果”が出始めます。
顧客良しは、売上の源泉を守る判断基準と言えます。

4. 世間良し
信用・採用・地域貢献

世間良しとは、会社が社会や地域から信頼される状態。

• 誠実な企業である
• 情報を隠さない
• 法令順守
• 隠れた不正がない
• 社員の評判が良い
• 採用活動の印象が良い

こうした点はすべて“風土”から生まれます。
ボードが世間良しを判断基準に持つと、

• 一時的利益のために無理をする
• 現場に過剰な負担をかける
• 不誠実な商売をする
• 社内の雰囲気が悪くなる
• 採用のブランドが下がる

という“長期リスク”を避けられます。
世間良しは、会社の信用ブランドを守る視点です。

5. 次世代良し
永続性・文化継承

短期ではなく、「未来に残る会社をつくる」という視点。

• 若手が育つ組織か？
• 文化が継承できる仕組みか？
• 幹部育成ができる状態か？
• 未来の市場に対応できるか？
• 永続する基盤があるか？

ボードが次世代良しを考えると、

• 今だけ良い意思決定
• 人を燃やして売上を作る
• 文化を軽視する運営
• 社員が疲弊する働き方

といった“短期思考の弊害”が消えます。

次世代良しは、会社の未来価値を守る判断軸です。

5方良しがボード判断の共通言語になる理由
経営会議に「共通のものさし」を与えるフレーム

これらの施策は風土改善を加速させますが、
ボードメンバーは役割ごとに
“見ている景色”が違います。

しかし、5方良しという共通軸を使えば

• CEOとCFOが同じ基準で話せる
• COOとCMOの議論が平行線にならない
• 会議が感情論でなくなる
• 誰が見ても正しい判断ができる
• 社長がまとめなくても議論が進む
• 意思決定が圧倒的に早くなる

つまり5方良しは、経営会議に「共通のものさし」を与える
フレームなのです。5者をチェックするだけで、
どんな意思決定もブレなくなり、風土と組織の成長が加速します。

社長の分身：ボード設計を社長の代わりに作る仕組みえないために

社長の分身とは？

社長の価値観（OS）を理解し、
現場で再現する仕組みを構築する専門チーム。

• ボード設計
• KPIづくり
• 評価制度
• 経営分析
• 幹部育成
• 実行代行
• 経営会議の型化

まさに“もう一人の社長”として機能します。

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