病院経営改善とは？
利益よりも“信頼と使命”を立て直す経営改革

病院経営の改善は、一般企業の「収益改善」とは根本的に異なります。
病院は「命を預かる場所」であり、患者・家族・地域・職員・社会に対して多重の責任を負っています。
そのため、経営改善とは単に数字を黒字化することではなく、
「信頼と機能を再構築すること」です。病院の使命は「利益を出すこと」ではなく、「医療の継続性を守ること」。
その継続性を実現するために、利益は手段であり、信頼こそが最も重要な資本です。
この記事では、「5方良し経営」の観点から、
病院経営改善を持続的に成功させるための考え方と実践ステップを徹底解説します。

《悩み相談内容》
数字は悪化しているが、理想の医療を貫きたい

これは、多くの病院経営者が抱える共通の悩みです。
医療現場は、「人」と「使命」で成り立っています。
しかし、医療制度の変化・人件費の高騰・人材不足が重なり、
現場の疲弊と経営の悪化が進む病院が少なくありません。
結果として「理念を貫くか、経営を守るか」という二者択一のような苦悩に陥ってしまうのです。

《結論》
病院経営改善は「命・人・数字」の三位一体改革

病院の経営改善で最も大切なのは、
「命を守る理念」×「人を支える環境」×「数字を整える仕組み」を一体で進めることです。

これらのどれか一つでも欠けると、改善は一時的で終わります。
たとえば、数字を整えても、理念が浸透していなければ職員の離職が進み、結果的に医療の質が落ちます。
逆に理念だけを追っても、資金が回らなければ病院は継続できません。

経営改善とは、理念と経営をつなぐ再設計。
つまり、「病院の存在意義を軸に据えた経営改善」が本質なのです。

《悩みの分解》
病院経営が悪化する５つの構造的課題

病院の経営悪化には、単なる「収益の低下」だけでなく、構造的な原因が複雑に絡み合っています。
特に、「理念」「人」「数字」「組織」「患者」の５つのバランスが崩れると、
どれほど努力しても改善は長続きしません。
以下では、多くの医療法人が直面している５つの構造的課題を、より深く掘り下げていきます。

1. 経営理念が現場に浸透していない

どんなに素晴らしい理念を掲げていても、それが現場に届いていなければ意味がありません。
多くの病院では「理念は立派だが、現場は疲弊している」という構図が見られます。

医療現場は常に緊張と責任の連続です。
救急対応、夜勤、書類業務、患者対応、その中で理念を意識する余裕はなく、
いつしか「理念は額縁の中の言葉」になってしまうのです。

たとえば、理念が「患者と共に歩む医療」だとしても、
現場が人手不足で患者と十分に向き合えない状況では、理念と現実が乖離します。
この“理念の形骸化”こそが、病院経営の根本的な機能不全の一因です。
真の改善には、理念を「日々の行動基準」へと再翻訳する仕組み。
つまり、会議・研修・評価制度に理念を組み込む工夫が必要です。

2. 数字の分析が「会計止まり」になっている

多くの病院では、月次・年次の会計報告で経営状況を確認して終わりです。
しかし、「なぜ赤字なのか」「どの診療科が利益を生み、
どこがコストを圧迫しているのか」という構造的分析まで踏み込めていないケースが多いのが現実です。

たとえば、同じ赤字でも原因は異なります。
在院日数が長いのか、稼働率が低いのか、医療材料費が高いのか、人件費が膨らんでいるのか。
こうした「構造」を見ずに感覚的に経営判断をすると、改善策がズレてしまいます。

経営改善のためには、診療科別・医師別・患者層別・単価別などの細分化分析が不可欠です。
また、数字を「経営者だけのもの」にせず、部門リーダーにも共有することで、
数字が“共通の言語”となり、現場に責任感と自律性が生まれます。
数字を見える化し、「会計」から「戦略」に変える。
それが病院経営改善の土台です。

3. 人材不足と離職率の上昇

いま最も深刻なのは「人の問題」です。
医師・看護師・薬剤師・技師・事務、あらゆる職種で慢性的な人材不足が続いています。
その原因は単に「労働条件」ではなく、組織構造と人間関係にあります。

• 評価が曖昧で努力が報われない
• 上司とのコミュニケーション不足
• 過剰な業務負担で休めない
• 「感謝」より「指摘」が多い文化

これらの要因が積み重なり、モチベーションが下がり、離職率が上昇します。
人手が減れば現場の負担が増え、さらに疲弊するという悪循環。
結果として、医療の質が下がり、患者満足度も低下していきます。

本来、医療の現場は「人を救う場所」であり、同時に「働く人も守られる場所」であるべきです。
経営改善とは、人を数字として見るのではなく、“人を守る経営”に転換することから始まります。

4. 顧客（患者）満足度の低下

病院の存在意義は、「患者の命を守ること」だけではなく、「心を支えること」にあります。
ところが、現場の忙しさから「治療の成果」だけを追い、
“体験の質”や“安心感”といった患者満足（CS）が後回しになってしまうケースが少なくありません。

待ち時間が長い、説明が不十分、担当者によって対応が違う。
これらが積み重なると、患者の信頼が薄れ、口コミや評判にも影響します。

医療の質を上げるだけでは、患者の満足度は上がりません。
「説明の丁寧さ」「共感力」「患者への言葉遣い」「退院後のフォロー」など、
人間的な対応こそが“もう一度この病院を選びたい”という信頼につながります。
病院経営改善では、CS（顧客満足度）をKPIに組み込むことが鍵。
数字だけでなく、感情・印象・信頼を可視化することが必要です。

5. 経営情報の共有不足

病院では、理事長・院長・看護部長・事務長・現場リーダーがそれぞれの役割で動いています。
しかし、「誰が何を考えているか」が共有されていないと、意思疎通のズレが生まれます。

たとえば、理事長は「収益改善」を考えていても、現場は「人員不足の補填」で精一杯。
双方が同じ方向を向いていないと、経営改善の施策も空回りしてしまいます。
経営情報を全職種に共有することで、初めて“組織としての一体感”が生まれます。
週次ミーティングや部門横断会議など、情報共有の仕組みを作ることが必須です。
「透明な情報＝信頼の基盤」なのです。

《解決策》
病院経営を“信頼と機能の再構築”に導く５つのステップ

病院経営改善の本質は「赤字を黒字にすること」ではありません。
むしろ、“信頼を回復し、命を守る機能を再構築すること”にあります。
そのためには、理念・数字・人の三位一体を整え、組織全体をひとつの方向に導くことが不可欠です。
以下では、現場で実践できる５つのステップを具体的に解説します。

1. 理念を再定義し、全職員と共有する

経営改善の第一歩は、「この病院は何のために存在しているのか」を全員が再認識することです。
医療は“利益を目的とする事業”ではなく、“命と人間の尊厳を守る使命”によって成り立っています。

そのため、経営理念を単なるスローガンとして掲げるのではなく、
日常業務に落とし込むことが大切です。

たとえば

• 朝礼で毎回「理念の一節」を読み上げる
• 職員会議で“理念に沿った成功事例”を共有する
• 評価制度に“理念行動”の項目を組み込む

こうした取り組みは、職員一人ひとりに「自分の仕事が理念に繋がっている」という誇りを育てます。
さらに、理念を共有する場を“経営陣からの発表”ではなく、
“現場からの声”として構成することで、現場の主体性が高まります。

理念は病院経営の“羅針盤”。
組織の方向性が定まったとき、ようやく改善は動き始めます。

2. 収益構造を“見える化”する

病院経営を立て直すうえで、最も多い課題は「数字の不透明さ」です。
多くの病院が会計報告で終わっており、経営分析が“結果確認”で止まっています。
しかし、経営改善の真の出発点は、「数字の意味を理解すること」。

たとえば、

• 診療科別・病棟別の損益を分析し、黒字・赤字の要因を特定
• 患者層別（高齢者・外来・入院）の収益構造を把握
• 病床稼働率・在院日数・手術件数の変動を可視化

これらを見える化して、部門単位で共有することで、経営が“現場の問題”になります。
また、医事課や看護部などの非管理職スタッフにも理解しやすいグラフや指標を使うことで、
「経営は経営陣だけのものではない」という意識を根づかせることができます。
数字を“管理の道具”から“共通言語”に変える。
その瞬間から、経営改善のスピードは劇的に変わります。

3. 職員満足度（ES）を高める施策を導入

病院経営において、職員満足（ES：Employee Satisfaction）は最も重要な経営資源です。
医療の質は、職員のモチベーションと安心感に比例します。
ESが低いままでは、CS（顧客満足度）は絶対に上がりません。

経営改善を数字から始めるのではなく、“人から始める”ことが必要です。

たとえば、

• キャリアパスの明確化と昇給制度の整備
• 心理的安全性を確保したミーティング文化
• 上司からの「ありがとう」が届く称賛制度
• 疲労・ストレスを可視化するサーベイ導入

さらに、院内研修を「知識の学び」だけでなく「心の学び」の場にすることで、
スタッフ間の絆が深まり、離職率が下がります。
ESの向上は、単なる“福利厚生”ではなく、“医療の質”を守る投資です。
「職員が安心して働ける病院」は、「患者が安心して通える病院」になります。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. 患者満足度（CS）を経営指標に組み込む

医療はサービス業ではありませんが、患者の“体験”が病院経営の未来を左右します。
経営改善では、CS（Customer Satisfaction：患者満足度）を
数値管理の一部に組み込むことが重要です。

定期的にアンケートを実施し、以下の項目をデータ化します。

• 受付・看護・医師の説明のわかりやすさ
• 待ち時間の満足度
• 安心感・信頼度・再来意向

これを経営会議で分析し、部門ごとの改善テーマを設定。
“顧客の声”が“経営のKPI”として活用されるようにします。

さらに、改善結果を患者にフィードバックすることで、
「この病院は私たちの声を聞いてくれている」と信頼が高まります。
職員にとっても、「自分たちの努力が患者の笑顔に繋がっている」と
実感できるため、やる気が持続します。

患者満足の改善は、病院経営における最強のブランド戦略です。

5. 情報共有とPDCAの仕組み化

どんなに優れた改善策も、継続できなければ意味がありません。
病院では、部門ごとに情報が閉ざされやすく、改革が一過性で終わるケースが多く見られます。

そこで重要なのが、「情報共有とPDCAの仕組み化」です。

• 経営会議→現場ミーティング→分析報告の三層連携をつくる
• 改善提案・進捗・成果を全体で共有
• KPIやCSデータを“毎月更新”する仕組みを定着化

さらに、改善を「評価」ではなく「文化」として根づかせるために、
小さな成功を可視化し、スタッフ全員で称え合う風土を育てます。

経営改善は、トップダウンではなく、“共に育てる経営”。
職員・患者・地域が一体となって回す改善サイクルこそが、病院の信頼を再生させる力になります。

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《5方良し経営的解決策》
命・人・社会をつなぐ“医療経営の理想形”

病院経営は、単に「企業としての経営」ではなく、「社会的な使命を果たす活動」です。
医療という公共性の高い分野では、利益よりもまず“信頼”が求められます。
その信頼を維持し続けるためには、
病院・職員・患者・社会・次世代という五方すべてが満たされる経営が必要です。
ここでは、5方良し経営の観点から、病院経営改善の理想的なあり方を詳しく解説します。

1. 病院（経営者）良し
理念を軸に“医療継続型経営”を再設計する

病院経営における「成功」とは、単年度の黒字ではありません。
それは「地域の命を継続的に守り続けられる体制をつくること」です。

経営改善を単なる財務再建として捉えると、短期的なコスト削減や人件費圧縮に偏り、
結果的に医療の質が落ちてしまいます。
しかし、理念を軸に再設計すれば、数字と人が両立する経営が可能です。

たとえば、

• 診療科ごとに「使命」を再定義する
• 医療の質を守るための“理念経営マニュアル”を整備する
• 経営会議で「理念に沿った判断基準」を導入する

これにより、病院全体が「数字を追う集団」から「理念で動くチーム」に変わります。
結果として、地域医療の信頼が高まり、安定的な患者数・収益基盤が形成されていきます。
理念経営は、コストではなく最強の経営資産です。
病院が理念で意思決定するようになれば、医療の継続性と収益性は両立します。

2. 職員（従業員）良し
誇りとやりがいを取り戻す“人中心の職場改革”

病院経営改善で最も見落とされがちなのが、「職員の幸福度」です。
医療従事者が心身ともに疲弊していては、どんな理念も機能しません。

経営改善の核心は、“職員を支える仕組みづくり”にあります。

• 「給料」だけでなく「働きやすさ」を整える
• チーム医療を機能させるために、職種を越えた対話を促進する
• 頑張る人が報われる評価制度を導入する
• 心理的安全性を確保し、自由に意見を出せる文化をつくる

特に、看護師やコメディカルなど現場スタッフの声を拾い上げることが重要です。
経営層が現場を“数字でしか見ない”状態を脱し、「人で見る経営」へ転換しましょう。
誇りを持って働ける病院には、“やめたくない空気”が生まれます。
その空気こそ、離職防止と医療の安定稼働を支える最大の原動力です。

3. 患者（顧客）良し
信頼を生む“感謝医療”への転換

医療は「治療の結果」だけでなく、「信頼の体験」で評価される時代になりました。
患者は「病気を治してもらう場所」ではなく、「安心して頼れる場所」を求めています。

そのためには、経営者自身が“患者目線”で経営を設計することが重要です。

• 患者アンケートや口コミを経営会議で分析する
• スタッフの接遇研修を定期的に行う
• 「不満の声」も“改善の種”として活用する
• 退院時の感謝や笑顔を“医療の成果”として扱う

このように、患者の声を「数字」ではなく「信頼のバロメーター」として扱う経営が、
結果的にリピート率や紹介数を増やし、収益にもつながります。
つまり、「患者満足」は“病院のブランディング”そのもの。
医療サービスを“商品”として売るのではなく、“感謝の形”として届けることが、現代医療の本質です。

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4. 社会（世間）良し
地域と共に生きる“共助型医療ネットワーク”の構築

病院は単体で存在しているわけではありません。
介護施設・訪問看護・薬局・行政など、
多くのステークホルダーと連携することで、社会的な医療インフラが形成されています。

この社会的ネットワークを“共助型”に再構築することが、経営改善の新しい視点です。

• 地域医療連携会議を定期開催し、他施設と課題共有する
• 災害時や感染症拡大時の相互支援体制を整備する
• 行政・金融機関と情報交換し、地域医療計画に参画する

地域から「この病院があることで安心できる」と言われる状態をつくることが、
最大のブランド価値です。
また、地域連携を強化することで、紹介・逆紹介のバランスも最適化され、
患者の流れが安定します。病院経営は、“地域と共に繁栄する経営”へ。
世間良しの視点が、医療を支える社会的信頼を生み出します。

5. 次世代良し
若手育成と“医療の未来”を継承する仕組みづくり

医療の継続には、次世代の育成と理念の承継が欠かせません。
経営改善を一時的な立て直しで終わらせず、「未来をつくる仕組み」に変える必要があります。

• 若手医師・看護師に経営視点を教育する「次世代育成プログラム」の導入
• ベテラン職員の知見をマニュアル化し、世代間で共有
• 理念と成功体験を“経営改善の物語”として記録し、研修に活用

また、地域医療を支える次世代のリーダーを育てることは、単なる人材育成ではなく、
“医療の未来を守る社会貢献”そのものです。経営改善を“未来のための教育機会”に変えることで、
病院は「次の50年も信頼される医療機関」へと成長していきます。

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社長の分身：医療経営の伴走者として、共に考えるパートナーを持つ

病院経営の課題は、複雑かつ多面的です。
医療法・人事制度・財務・理念のすべてに精通する人材を院内で揃えるのは容易ではありません。
だからこそ、外部の専門家やメンター的存在。いわば「社長の分身」的パートナーが必要です。

「社長の分身」サービスでは、病院経営者の悩みを無料で整理し、
財務改善・職員満足度調査・理念再構築・補助金支援などを一体的にサポート。
経営者の孤独を解消し、実務面でも戦略面でも伴走します。
“命の現場を守る経営”を、経営者一人に背負わせない。
それが、病院経営の未来を変える最初の一歩です。