新規事業を成功させる“構造化メソッド”と
正しいコンサル選び完全ガイド

〜年商1〜100億の企業向け・5方良し経営で作る未来戦略〜

《悩み相談内容》

これは、年商3億〜100億企業の経営者に最も多い相談です。

実は経営者の多くは、
“方法がわからない”のではありません。

あなたは今、
迷わざるを得ない構造の中にいるだけ なのです。だからこそ、新規事業を「人のセンス」ではなく
構造で成功させる仕組み が必要になります。

《回答》
新規事業が失敗する最大原因は
「戦略・組織・市場」の構造が分断していること

多くの新規事業は、

• 良いアイデア
• 優秀な社員
• 十分な資金

…が揃っていても失敗します。

なぜか？

理由はただ一つ。
事業を支える“構造”が分断しているからです。

よくある失敗構造

• 戦略と市場がつながっていない
• 市場と商品がつながっていない
• 商品と顧客がつながっていない
• 戦略と組織がつながっていない
• 組織と実行がつながっていない
• 資金と成長スピードがつながっていない

つまり、
どこか1つが欠けただけで、新規事業は前に進みません。

さらに深刻なのは、
“新規事業コンサルのサービス構成”も分断されていること。

• 戦略だけ
• マーケだけ
• 組織だけ
• 資金だけ
• PoCだけ

それぞれの専門家は正しいことを言いますが、
全部を統合しなければ事業は動きません。新規事業は
専門家の寄せ集めではなく、全体をつなぐ統合構造が必要なのです。

《結論》
正しい新規事業コンサルとは
「統合 × 再現性 × 伴走」の3要素で構成される

結論から言うと、新規事業コンサルの正しいサービス構成は次の通りです。

① 統合（Integrated）

理念 → 市場 → 事業設計 → 収益構造 → 組織 → 実行 → 改善
これらを“一つのストーリー”として結びつけられるか。

② 再現性（Structured）

属人的ではなく、どの企業でも成果を出せる「型」を持っているか。

③ 伴走（Execution Support）

戦略を作るだけでなく、実行まで並走し、数字につなげられるか。

この3つを満たしていないコンサルは、
一見良さそうに見えても成功確率は低いままです。

逆に言えば、この3つが揃った瞬間、
新規事業の成功率は 5〜10倍 に跳ね上がります。そして今、経営者が最も求めるのは
“部分最適ではなく、会社全体を動かせるコンサル”
なのです。

《悩みの分解》
経営者が「新規事業コンサルを選べない」7つの構造的理由

経営者が新規事業コンサル選びで迷うのは、決して能力不足でも意思決定力の欠如でもありません。
あなたが悪いわけでもありません。

むしろ
迷うように“市場構造が設計されている” のです。

つまり、
「迷いやすい環境」
「比較しにくいサービス構造」
「判断を誤りやすい仕組み」
が業界全体に存在しているため、どれだけ優秀な経営者でも迷います。

ここでは、経営者が新規事業コンサル選びで失敗する・動けなくなる構造的原因を、
ひとつずつ深掘りして整理します。

1. 構造的ミスマッチ
コンサル会社の商品が「専門分断型」になっている

現在のコンサルティング業界は、多くが以下のように“部分専門”で区切られています。

• 戦略系（資料・計画が強い／実行は弱い）
• マーケ系（売上に特化／組織や数字は弱い）
• 組織系（人・評価制度／市場や商品は弱い）
• 財務系（数字最適化／価値設計は弱い）
• DX系（ツール導入が得意／事業設計は弱い）
• PoC専門（検証だけ／全体構造は弱い）

これらは一見専門性が高く見えますが、最大の問題は

新規事業は「部分」ではなく「全体構造」で成功するのに、
商品が“部分最適前提”で分断されていること。

経営者がどれを選んでも
「部分」だけが改善され、
事業の“全体が動かない”という現象が起きます。

例えば、
戦略は素晴らしいのに、組織が動かない。
マーケは強いのに、商品価値が弱い。
DXは整っているのに、顧客がいない。これは経営者の責任ではなく、
分断された業界構造そのものが生む問題 です。

2. 単品相談が不可能
経営者が抱える悩みは“複合領域”で起きる

新規事業の悩みは単一領域では発生しません。
必ず、以下のように“複合的・同時多発的”に発生します。

• 市場の変化が速い
• 組織が動かない
• 採用できない
• 資金が不安
• 判断に迷いがある
• 顧客価値がズレる
• 社内コミュニケーションが乱れる

例えば、市場が変われば、商品が変わり、
商品が変われば、組織が変わり、
組織が変われば、採用が変わり、
採用が変われば、財務が変わり…

このように、
新規事業は複数領域が連鎖反応でつながっている“総合格闘技”です。

そのため、
単品専門コンサルに相談すると必ず“ズレた答え”になります。

• マーケに相談すれば「広告の話」
• 組織に相談すれば「評価制度の話」
• 戦略系に相談すれば「資料の話」
• 財務に相談すれば「数字の話」

新規事業の本質から遠ざかっていきます。これは経営者が悪いのではなく、
単品専門家では答えられない構造課題だからです。

3. 孤独構造の固定化
社長の本音を出せる相手がいない

新規事業は、次のすべてを伴います。

• 期待
• 不安
• 焦り
• 決断
• 投資
• 責任
• プレッシャー
• 社内外の視線

しかし、経営者の立場では
どこにも「本音」を出せない構造が存在します。

• 社員 → 不安にさせるから言えない
• 家族 → 心配させるから言えない
• 同業者 → 弱みを見せられない
• 銀行 → リスクを話せない
• 幹部 → 利害関係があり言いにくい

この状態では、
経営者が最も重要な“判断プロセス”が誰にも共有されず、
すべてが社長一人の頭の中で行われてしまう。

その結果、判断がブレます。

判断がブレる
→ 社員が迷う
→ 顧客体験が揺れる
→ 戦略が揺れ、事業が止まるつまり、孤独構造が
新規事業失敗の直接原因 になるのです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. 料金・実績・知名度
コンサル選びの指標が表面的になりがち

多くの経営者が最初に見るのは

• 料金
• 実績数
• 知名度
• 企業規模

などですが、これはコンサル選びの中では“最も危険”です。

本当に比較すべきものは次の6つです。

• 構造化能力（全体を束ねる力）
• 再現性（成功を仕組みで作れるか）
• 伴走力（実行まで支援できるか）
• 理念一致度（価値観が合うか）
• 社長との相性（本音が言えるか）
• チームを動かす能力（社内巻き込み力）

これらを理解できていない状態では、
“高額なのに効果が出ないコンサル”
を選んでしまう確率が圧倒的に高い。これは経営者の誤りではなく、
比較の指標が世間の常識と本質でズレているからです。

5. ブラックボックス構造
サービス構成が見えにくく、比較が困難

特に戦略系・総合系のコンサルティングは
サービス内容が非常に不透明です。

• 何をやってくれるのか？
• どこまで支援してくれるのか？
• 社内の誰が関わるのか？
• 実行支援はあるのか？
• PoC（検証）は含まれるのか？
• どこまで責任を持つのか？

これらが明確でないため、
経営者は「比較できない状態」に置かれます。つまり業界構造そのものが
ブラックボックス＝選べない状態
を生んでいるのです。

6. 新規事業は「長期戦」
多くのコンサルは短期戦モデル

ほとんどのコンサルは
半年〜1年の短期支援を前提にしています。

しかし、新規事業の本質は
3年でモデルが定着し、5年で収益を安定させる長期戦。

ところが短期で成果を出すために

• 広告偏重
• 無理な営業提案
• 過剰投資
• 急拡大

などを行わせ、逆に事業寿命を縮めます。つまり、
コンサル側のビジネスモデルと
企業の成功プロセスが“根本的に噛み合っていない”構造です。

7. 判断軸
判断基準が揃っていない

最も深刻で、最も見落とされがち。
新サービス資料を並べても、
経営者が迷う最大原因はこれです。

「何を基準に選べばいいのか分からない」

• 価格
• 経験
• 人柄
• 実績
• 専門性
• 契約期間

どれも比較要素ですが、
本質的な判断基準ではありません。

判断軸がない状態では、
情報が増えるほど判断ができなくなり、結果として
“選べないまま時間だけが過ぎる”
という構造的な停滞が起きます。

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《解決策》
新規事業コンサルを選ぶ正解は
「プロセス × 構造 × 実行」を一気通貫で支援できるか

新規事業の成功率を最大化させる唯一の方法は、
プロセス（順番） → 構造（仕組み） → 実行（伴走）
の3つを切り離さず、一気通貫で設計・推進することです。

多くの企業が失敗するのは、

• アイデアだけ先行
• 商品だけ先に作る
• 数字を作らず突っ込む
• 社長一人が走る
• 検証しない
• 仕組み化されていない

からです。成功する企業は例外なく、
以下の「8つの成功プロセス」を忠実に守っています。
ここでは、それらを“新規事業コンサルのサービス構成そのもの”として体系的に整理します。

1. Mission / Vision / Value 連動
理念・戦略の言語化フェーズ

新規事業は、理念からズレた瞬間に必ず失敗します。
理由は極めてシンプルです。

• 社内がついてこない
• 判断がぶれる
• 顧客に響かない
• 中長期で持続しない

つまり、理念と戦略の結びつきが弱い事業は、スタートした瞬間から“死に向かっている”と言えます。

【理念フェーズで行うこと】

• 社長の「本音」「未来像」「理想状態」を深くヒアリング
• 既存事業との整合性チェック
• 5方良し（会社・従業員・顧客・世間・次世代）の観点で方向性を再設計
• 事業目的、事業の存在意義（Why）を言語化
• 勝ち筋の仮説構築
• 中期経営計画との連動

理念設計が成功すると、

• 社内の理解が一気に進み
• 幹部が動き
• 事業の温度感が上がり
• 判断スピードが加速します。

理念 × 戦略 × 新規事業 がつながった瞬間、成功確率は体感で3倍以上上がります。

2. 市場・顧客構造分析フェーズ
「勝てる市場 × 自社の強み × 顧客の深層価値」

市場分析とは、単なる情報収集ではありません。
「勝てる市場を選ぶための戦略的な意思決定」です。

【分析すべき項目】

• 市場規模・成長率・未来予測
• 競合の勝ち方（価格・ブランド・体験・仕組み）
• 顧客の未充足ニーズ
• 顧客の深層課題（顧客インサイト）
• 購買導線・購買行動心理
• 勝てるポジション（ブルーオーシャン領域）
• 市場変化（AI・DX・人口動態・価値観の変化）

良い新規事業とは、
「勝てる市場 × 自社の強み × 顧客の深層価値」
の三位一体で成り立ちます。市場分析が弱いと、どれだけ頑張っても勝てません。
逆に、市場構造が読めると勝つべき場所が自然と見えます。

3. 失敗が最も多い
商品設計・価値構造フェーズ

新規事業コンサルの失敗が最も多いのがこのフェーズです。

よくある失敗：

• アイデア先行
• 世の中の流行コピー
• 競合を“真似る”商品設計
• 機能だけ足して差別化した気になる
• 価格競争で疲弊
• 提供価値が薄く顧客に刺さらない

顧客は商品を買っているのではありません。
「成功した未来」や「解消された不安」を買っています。

【価値構造フェーズで行うこと】

• 顧客深層課題の抽出
• Before → After の未来体験設計
• 競合が真似できない勝ち筋の構築
• 高単価が成立する“意味のある価値”の設計
• LTV最大化のパッケージング
• サブスク化・ストック型サービスへの変換
• 提供プロセスの仕組み化

価値設計が明確な新規事業は、広告費をかけずとも勝手に伸び始めます。

売り上げUPを急いでしたい方へ

4. 最重要
収益モデル・資金計画フェーズ

新規事業が死ぬ最大の理由は
「売れない」ではなく「資金が続かない」
ことです。

【構築すべき数字構造】

• LTV（顧客生涯価値）
• CAC（顧客獲得単価）
• 粗利率
• 営業利益率
• 固定費モデル
• キャッシュフロー表
• 損益分岐点
• 投資回収計画
• 資金調達シナリオ（補助金・金融機関・助成金）

数字で負ける事業は、どれだけ価値があっても続きません。

新規事業は「数字」が第二の心臓です。

5. 新規事業が止まる最大原因
組織・人材構造フェーズ

新規事業が止まる最大原因は
「社長一人で抱えること」です。

【組織構造で行うこと】

• プロジェクトチーム編成（3〜7名が理想）
• 責任者の選定（権限移譲）
• 役割定義（誰が何をどこまで）
• 評価制度への組み込み
• 会議体の設計（週次・月次レビュー）
• 意思決定基準（コンパス）の作成

組織構造が整うと、“社長が決めなくても進む状態”が生まれます。
これを作れない新規事業コンサルは、ただの「資料屋」です。

6. 検証フェーズ
PoC

新規事業の成功は、
検証量と改善速度で決まります。

【PoCで行うこと】

• 初期販売テスト
• プロトタイプ（試作品）検証
• 顧客インタビュー
• 小額広告（1〜10万円）
• 価格テスト
• 顧客行動データ分析
• 改善サイクル（高速PDCA）

成功企業は、最初の3ヶ月で50〜100回の検証を当たり前に実施します。
検証しない新規事業は、“失敗する未来が決まっている”
と言って差し支えありません。

7. 必ず伸びる
仕組み化フェーズ

事業が伸びる企業は例外なく、
「仕組み化された新規事業」を持っています。

【仕組み化の内容】

• 販売フロー
• 営業マニュアル
• トークスクリプト
• KPI管理
• 採用基準
• 育成プロセス
• 顧客管理システム
• PDCA・OKR
• バックオフィス業務の標準化

仕組み化が強い企業は、

• 拡大スピードが3〜5倍
• 社長の負担が1/5
• 教育コストが1/10

になります。属人化した新規事業は必ず止まります。
仕組み化された新規事業は必ず伸びます。

8. Scaling
拡大フェーズ

成功した事業は拡大フェーズに入ります。

【Scalingで行うこと】

• 営業組織の拡張
• 採用の強化
• 広告費の最適投下
• ブランド設計
• パートナーアライアンス
• OEM
• 全国展開
• M&Aとの連動

このフェーズを伴走できるコンサルは、
「本物の新規事業パートナー」です。

《一般的解決策》
プロセスを守るかどうか

多くの企業は以下の行動をとり、ほぼ確実に失敗します。

• アイデアから始める
• 商品から作る
• 気合で売る
• 広告だけやる
• 市場分析しない
• PoCをしない
• 仕組み化しない
• 社長一人で進める

成功と失敗の差は、
プロセスを守るかどうか、それだけです。

《5方良し経営的解決策》
新規事業は“五方向に価値を循環させる未来装置”である

新規事業の本質は、一般的に思われがちな
「売上をつくる手段」でも「流行に乗る戦略」でもありません。

本当の姿は、
会社 → 従業員 → 顧客 → 世間 → 次世代
に価値を循環させ、企業を未来へ続かせるための“価値装置”を設計する行為 です。

新規事業という行為は、会社の中に新しい“価値の流れ”を生み出し、
それが五方向へ波紋のように広がっていきます。
だからこそ、上手く立ち上がった新規事業は、単なる事業の追加ではなく、
企業全体のアップデート・変革の起点
になるのです。

ここから、それぞれの方向にどのように価値が循環するのか、
通常の経営書では触れられない観点も含めて深掘りします。

1. 会社良し
複数の収益源を持つことで、会社の体力が増える
さらに市場変化に強くなり、企業価値そのものが高まる

新規事業が会社にもたらすメリットは、単に「売上が増える」ことにとどまりません。

【会社へ生まれる価値の流れ】

• 既存事業が落ち込んだ際の“第二・第三の柱”ができる
• 景気変動の影響を受けにくくなり、経営が安定
• 銀行評価が上がり、資金調達が有利になる
• 新規事業を通じて会社のブランド力が向上
• 市場の変化に柔軟に対応できる“戦略的ポジション”が手に入る
• 未来の収益源を複数持つことで企業価値が上昇

特に、成熟市場・競争が激しい業界の企業ほど、
新規事業は“生き残り戦略”ではなく“未来戦略”として強く機能します。

2. 従業員良し
挑戦と成長の機会が増え、幹部が育ち、
主体的に動く組織へ変化する

新規事業の立ち上げは、従業員にとって最高の成長の舞台です。
座学では絶対に身につかない実戦スキルが育ちます。

【従業員へ生まれる価値の流れ】

• 新規事業のプロジェクトに参加することで“事業家視点”が身につく
• 若手が挑戦できる場が増え、会社に活気が生まれる
• 責任ある役割を任せることで、幹部候補が自然と育つ
• 「任される体験」をすることで自信がつく
• 従業員の主体性・創造性が引き出される
• 会社の未来に関わることでエンゲージメントが向上

新規事業は、
“最強の研修”であり、最高の人材育成プログラム”
でもあります。

3. 顧客良し
新しい価値が生まれ、顧客体験が進化し、ファンが増える

顧客にとっての新規事業は、単なるメニューの追加ではなく、
「自分たちの未来をもっと豊かにしてくれる存在」
として映ります。

【顧客へ生まれる価値の流れ】

• これまで満たされていなかったニーズが解決される
• 選択肢が増え、顧客体験の幅が広がる
• 既存サービスとの相乗効果で満足度が向上
• 顧客の生活・ビジネスの質そのものが高まる
• 価値提供が安定し、信頼関係が強化される
• 紹介・リピートが増え、ファンコミュニティが形成される

顧客は“進化する会社”を好きになります。
新規事業は、その進化の象徴となるのです。

4. 世間良し
雇用が生まれ、地域・業界全体の活性化につながる
協力会社にも価値が連鎖する

新規事業は企業の中だけで完結するものではありません。
社会に対しても波及効果を生みます。

【世間へ生まれる価値の流れ】

• 新しい雇用が生まれ、地域の雇用を守る
• 協力会社・仕入れ先の売上も増え、経済が回る
• 地域に新たな需要が生まれ、商圏が活性化
• 技術革新やサービスの向上が業界全体の底上げにつながる
• 持続可能な企業が増えることで社会コストが下がる
• 地域社会に対して「未来をつくる企業」としての信頼が高まる

1つの会社の挑戦が、地域の未来を変えることすらあるのです。

5. 次世代良し
後継者が引き継ぎやすい企業となり、
未来への土台が強固になる

後継者が最も悩むのは、
「事業が成熟しきっていて、次の柱がない」
という状態です。

新規事業がある企業は、その問題を解消できます。

【次世代へ生まれる価値の流れ】

• 後継者が挑戦できる“舞台”がある
• 次の柱が育ち、会社の寿命が延びる
• 属人化しない仕組みで引き継ぎがスムーズ
• 事業ポートフォリオが増え、経営リスクが減る
• 未来の収益源が育ち、安心して事業承継できる
• 「未来ある会社」として若手が集まりやすくなる

新規事業とは、
“会社を未来へつなぐ橋”である
と言い換えることもできます。

社長の分身：“構造 × 戦略 × 実行” を一気通貫で支援する唯一の存在

社長の分身は、一般的な新規事業コンサルとは異なります。

• 社長の本音を引き出す
• 判断基準を作る
• 事業構造を統合する
• 戦略を設計する
• 組織まで整える
• 実行まで伴走する

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