成功する新規事業の立ち上げプロセス

失敗率90%の理由と、勝ち残る企業が実践する再現可能なステップを徹底解説
（5方良し経営 × 社長の分身メソッド）

《悩み相談内容》

経営者から寄せられたリアルな声

新規事業の成功率は 10%以下 と言われます。
しかし、これは「才能がないから失敗する」のではありません。

構造（プロセス）がない会社は失敗し、
構造がある会社は成功し続ける。

この違いです。

ここからは、その“成功の構造”を明確にします。

《回答》
新規事業立ち上げの本質は
「再現性のあるプロセス設計」である

新規事業が失敗する最大の理由は、
思いつき・勘・勢いだけで進めてしまう ことにあります。

一方で、成功し続ける企業は必ず
「プロセス」→「検証」→「仕組み化」
を一貫して行っています。

新規事業とは

・天才のひらめきではなく
・奇跡ではなく
・運でもなく

“構造化された経営行為” です。

つまり、成功の鍵は
再現性あるプロセスを持つこと。

ここから、そのプロセスを徹底解説します。

《結論》
成功する新規事業は「アイデア × 検証 × 顧客価値 ×
収益構造 × 組織」の5軸が揃っている

新規事業が成功するかどうかは、センスでも運でもありません。
何百社もの成功／失敗事例を分解すると、最終的に 5つの軸が揃っているかどうか に集約されます。

1. アイデアではなく「課題」から始める

多くの新規事業が失敗する一番の理由は、
「自社のアイデアから始めてしまうこと」です。

成功企業は必ず
“顧客の不（不安・不満・不便）”を起点にする。

顧客課題が深ければ深いほど、

• 売れやすく
• 価値が伝わりやすく
• 価格も上げやすい

という構造になっており、成功確率は劇的に高まります。

2. 小さく作り、早く検証する（MVP思考）

失敗する企業は、プロダクトを完璧に作ってから市場に出します。
成功企業は、
「最小機能（MVP）」で市場に出し、反応を見ながら改善します。

検証なしの新規事業は、
“暗闇を全速力で走るようなもの”。

• LPテスト
• プロトタイプ
• 小額広告
• 数名へのユーザーテスト

こうした「小さく、速く」動く企業ほど成功します。

3. 顧客価値（CX）を中心にする

良い商品ではなく、“価値が伝わる商品”が勝ちます。

顧客が求めているのは「機能」ではなく、
その商品を使うことで得られる

• 成果
• 変化
• 未来

です。

つまり新規事業の本質は、
“顧客の人生がどう変わるか”を設計すること。

ここを押さえた事業ほど、ファンが増え、リピートが増え、紹介が増えます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. LTVの高い「収益構造」をつくる

新規事業で最も重要なのは、収益構造（ビジネスモデル）です。

多くの企業は

• 売上
• 単価

だけを見がちですが、成功企業は
「LTV（顧客生涯価値）」と「CAC（顧客獲得コスト）」
を中心に事業設計します。

この2つを最適化できると、

• 広告費をかけても利益が出る
• 顧客を失わずに回収できる
• 事業が自走する
• スケールしやすい

という強力な構造が手に入ります。

新規事業の勝敗は、
「収益モデルを作れるかどうか」 でほぼ決まります。

5. 組織に“仕組みとして”落とし込む

どれほど良いビジネスでも、
社長ひとりの頭の中で回っている限りスケールしません。

成功する新規事業は、必ず

• KPI
• 営業スクリプト
• 教育マニュアル
• オンボーディング
• 会議体
• 権限移譲

これらが仕組み化されています。

仕組みがない事業は、
「特定の人が辞めたら終わり」
という脆い構造になります。

仕組みがある事業は、
「誰が担当しても成果が出る」
という強い構造になります。

5つの軸が揃ったとき、新規事業は成功確率が跳ね上がる

5軸が揃うと、新規事業の成功確率は2倍、3倍以上に跳ね上がります。

• 課題を起点に
• 速く検証し
• 顧客価値を磨き
• LTVが高い収益構造を作り
• 組織に落とし込む

ここまでできて初めて、
「事業は勝つべくして勝つ」状態になります。

どれか1つでも欠けると必ず失敗する

逆に
どれか1つでも欠けていると、事業は必ずどこかで止まります。

例：

• 顧客価値は高いのに、収益構造が弱くて赤字
• アイデアは良いのに、検証しないからズレてる
• 社長だけで動いていて、組織がついてこない
• CXが弱くてリピートしない

部分最適では勝てません。
新規事業は “5軸の統合” が命です。

新規事業とは「成功確率を上げる仕組みを作る行為」である

つまり、成功とは
“偶然”でも“天才”の産物でもありません。

新規事業の本質は

成功確率を最大化する構造をつくること。

これさえ理解できれば、
あなたの会社の新規事業は必ず成功率が上がります。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
新規事業が失敗する企業に共通する“7つの構造的エラー”

新規事業が失敗する理由は、
「アイデアが悪いから」でも
「担当者の能力が低いから」でもありません。

本質的には、
“成功するための構造が存在していない”
ただそれだけです。

実績ある企業やスタートアップ、上場企業のデータを見ても、
新規事業の失敗原因はほぼ100%、次の7つの構造欠陥に集約されます。

ここではその本質を、事例・心理背景・組織要因まで含めて深堀りします。

1. 最も多いエラー
顧客課題ではなく「自社の都合」で事業を作っている

最も致命的かつ、最も多いエラーです。

典型例：

• “社長がやりたい事業”から始まる
• 既存リソースを活かしたいという“社内都合”
• 競合がやっているからという模倣
• 社員のアイデアをそのまま採用

一見ロジックがあるように見えても、
顧客インサイト（顧客の深層課題）に基づいていない以上、
事業は成立しません。

よくある失敗パターン

• 市場調査と言いつつ「売りたい理由」を探すだけ
• 顧客インタビューが浅く“本音”が取れていない
• 課題の深さ（Pain Depth）を測っていない
• 顧客が実際にお金を払いたいか検証しない

本質

新規事業は
顧客の不（不満・不便・不安・不快・不都合）を解消する装置
であり、自社都合の事業は必ず失敗する。

2. 検証プロセスの欠落
検証せずにフルリリースする

これは最も“コストが高い失敗”です。

売れるかどうか分からない事業に対して、いきなり

• LP作成
• 広告投下
• 営業組織投入
• 外注契約
• 在庫確保

などフルセットで始めてしまう企業が非常に多い。

結果どうなるか？

・初月から赤字
・在庫が積み上がる
・広告費だけ消える
・現場が混乱
・撤退判断が遅れ損失拡大

成功企業との違い

成功している企業は例外なく
まずMVP（最小プロトタイプ）で反応を見る。

“スモールスタート × 高速改善” が成功の鉄則。

3. 収益構造（LTV・CAC）が組み立てられていない
後継者に判断軸がない

ここができていない事業は、
絶対に伸びないし、黒字化もしない。

新規事業の成否を決める要素の中で
最も重要なのは 利益構造（ユニットエコノミクス） です。

しかし多くの企業は以下を設計していない：

• 一件単価
• 顧客獲得コスト（CAC）
• 継続率・解約率
• LTV
• 回収期間

典型的な失敗パターン

• 売れたのに利益が出ない
• 売れば売るほど赤字になる
• 広告費が回収できない
• 人件費負担が増え事業が破綻

本質

新規事業は「売れるか？」ではなく
“利益が出るか？”で判断しなければ失敗する。

売り上げUPを急いでしたい方へ

4. 片手間で成功した例はほぼ存在しない
組織が新規事業モードになっていない

既存事業の片手間で新規事業が成功した例は
ほぼ存在しません。

新規事業は

• 速度
• 集中
• 検証文化

がないと絶対に伸びない。

よくある失敗状況

• 既存営業が空いた時間で対応
• 社内の誰も本気じゃない
• 検証スピードが遅い
• 誰も意思決定できない
• 責任者が不在

本質

新規事業は
“小さなベンチャー企業を社内に作る”
という感覚で進めなければ成功しない。

5. 構造欠陥
社長が全部抱え込み、属人化が起こる

これは多くの中小企業で最も起きやすい構造欠陥。

• 社長しか意思決定できない
• 社長しか事業全体を理解していない
• 社員に情報が伝わっていない
• 任せられる人材がいない

この状態では

• 意思決定が遅い
• 社員が動かない
• 事業がいつまでも育たない

典型的な失敗例

• 社長が“現場プレイヤー化”
• 脳内で戦略が完結し社員の理解が遅れる
• 突然の方向転換で現場が混乱

本質

新規事業は
社長の頭の中にある成功プロセスを仕組み化＝言語化すること
で初めて組織が動く。

6. 顧客体験の設計を軽視
顧客体験（CX）の視点がない

新規事業は“顧客の行動変容”を生み出す必要がある。

しかし多くの企業は
商品・サービスを作ることに集中しすぎて、
顧客体験の設計を軽視する。

よくあるエラー

• 顧客がどう感じるか視点がない
• 初回利用の不安を取り除けていない
• 購入後のフォローが弱い
• 顧客が成功する導線がない

顧客の「不」を解決するどころか、
新たな「不」を生み出しているケースもある。

本質

顧客体験は
顧客起点 × 心理変容 × 行動変容
の掛け算で設計する必要がある。

ここを誤ると、
どれだけ広告を売ってもリピートせず、事業は崩壊する。

7. 単体で成功するものではない
中長期の戦略と接続していない

新規事業は単体で成功するものではなく、
“会社全体の未来戦略”と一体で動かなければ成功しない。

よくある問題

• 社長の思いつきで方向性が変わる
• 既存事業とのシナジーがない
• 理念とズレているため社員が動かない
• 成長戦略と無関係で優先順位が下がる
• 3年後・5年後の絵が描けない

本質

新規事業は
会社の未来づくりであり、戦略の一部である。
戦略と繋がらない新規事業は、途中で必ず止まる。

《解決策》
成功する新規事業立ち上げプロセスは
「問題発見 → 検証 → 商品化 → 仕組み化」の4段階である

新規事業は“才能”でも“センス”でもありません。
成功している企業は 必ず同じプロセス を踏んでいます。

裏を返せば、
このプロセスを踏めば 誰でも成功確率を劇的に上げられる ということです。

ここからは、上場企業・中小企業・スタートアップなど
幅広い成功事例に共通する再現性の高い方法論を、
実務レベルまで具体化して解説します。

1. 課題発見（Problem）
新規事業は「アイデア」ではなく「課題」から始まる

失敗する企業の9割は、

• 社長の思いつき
• ノリ
• 他社の真似
• 流行への飛びつき

で事業を始めます。

しかし成功する企業は真逆。
顧客の課題の深さ × 頻度 × 支払い意欲
を徹底的に探索します。

具体的な方法

顧客ヒアリング30〜50名
表面的ではなく、「なぜ？」と5回掘り下げ、
“本当の課題（潜在課題）” を抽出する。
※聞くべきは「どんな商品がほしいですか？」ではなく、
「過去に困った瞬間」「イラッとした瞬間」です。

“不満・不便・不安”のリスト化
顧客の不（不満・不便・不安）は
新規事業の“種そのもの”。

課題仮説の構造化
課題の原因・影響・顧客属性を整理し、
「どの課題を解決すべきか」優先順位をつける。

競合分析（競争優位の抽出）
競合が提供できていない価値を見つけることが利益の源泉になる。

成功企業の共通点

成功企業は 課題の深さ を誰よりも深掘りする。
課題が深ければ解決策がズレても直せるが、
課題選定が間違っていると“何をやっても売れない”。

この最初のステップが 8割の勝敗を決める と言っても過言ではありません。

2. 検証（Solution Fit）
アイデアではなく“顧客の反応”で判断する

課題が正しくても、
それに対する“解決策がズレていれば”必ず失敗します。

成功企業は、作り込む前に必ず検証する。

行うべき検証プロセス

MVP（最小プロトタイプ）作成
完璧な商品は不要。
最低限の機能だけで反応を見る。

LPテスト
サービス概要・価格を載せたページを作り、
問い合わせ率・離脱率を分析。

広告少額投下（1万円〜3万円）
少額テストで“真の市場規模”を確認する。
この段階で当たりが出る企業は強い。

顧客インタビュー（3回目の深堀り）
初回とは異なり、
「提案した商品に対する反応」を確認するフェーズ。

価格検証（最重要）
顧客の本音は“価格”に現れる。
無料なら欲しい、はニーズではない。
“お金を払いたい”が本物のニーズ。

成功企業の特徴

成功している企業は

• 商品を作り込まない
• 早く出して、早く直す
• 改善回数が圧倒的に多い

という共通点を持つ。

新規事業は“スピード × 修正量”で決まる。

3. ビジネスモデル構築（Business Fit）
最も重要なのは「儲かる仕組み」を作ること

良い商品＝売れる
ではない。

新規事業が黒字化し続けるには、
利益の構造（儲かり続ける仕組み） が不可欠。

設計すべき指標

LTV（顧客生涯価値）
1人の顧客が生涯でいくら払うか？
ここが高い事業は倒れない。

CAC（顧客獲得コスト）
1人の顧客を獲得するために必要なコスト。
LTV ＞ CAC でないと事業は絶対に伸びない。

回収期間
投下したコストを何ヶ月で回収できるか。
短ければ短いほど強い。

解約率（継続率）
サブスク型事業で最重要指標。

粗利率
粗利70％以上の事業は伸びやすい。

固定費構造
利益が残る体質になっているか。

このステップの本質

数字で未来が読めるようになると、
事業は“ギャンブル”ではなく
“再現性のある投資”になる。

成功企業は例外なく 収益モデルの設計が上手い。

4. 組織と仕組み化（Scale）
ここまで来て初めて「事業が伸び続ける状態」になる

商品が売れた段階は成功ではありません。
事業が伸び続ける状態（スケール）になって初めて成功です。

必須となる仕組み化

KPI設計
営業・マーケ・顧客成功すべての指標を明確化。

営業スクリプト
誰でも売れる状態を作る。

教育マニュアル
新人が最短で戦力化される。

オンボーディング
初月で成果を出せる状態に整える。

採用基準化
どんな人を採るべきかを明文化。

会議体の整備
事業が自走する「改善サイクル」を確立。

成功企業の真実

成功企業が成功企業たる理由は
「事業構造の再現性」にある。

仕組み化こそ新規事業成功の最終ステージ。

《一般的解決策》
失敗パターン

以下は“ほぼ確実に失敗する企業”の共通行動です。

• コンサルに丸投げ（自社にノウハウが残らない）
• 営業代行を入れて終わり（スケールしない）
• 広告だけ打つ（構造がない）
• アイデア先行（顧客不在の事業）
• 事業の“魂”（理念）がない（社員が動けない）
• 組織を巻き込まない（社長ワンオペ事業）

成功企業との違いは、
“プロセス × 構造 × 仕組み化”の有無だけ。

《5方良し経営的解決策》
新規事業は“五方向に価値を循環させる
未来創造行為”である

新規事業とは、単なる売上増加策でも、新商品追加でもありません。
それは 企業の未来を再構築し、価値を五方向へ循環させる「未来創造の仕組み」そのもの です。

既存事業が「現在を支える装置」だとすれば、
新規事業は

• 未来をつくる
• 未来を守る
• 未来を広げる

ために企業が持つべき“第二の心臓”です。

しかも新規事業が生む価値は、
会社 → 従業員 → 顧客 → 世間 → 次世代
という五方向に波紋のように広がり、結果として企業に還元される“価値循環”をつくり出します。

以下では、その五方向への価値波及を、さらに深く・立体的に解説します。

《会社良し》
収益分散・安定化・競争力向上をもたらす
“未来の生命線”

新規事業が会社にもたらす価値は、単なる売上アップではありません。
それは 企業の生存確率を引き上げ、成長エンジンを複数持つ状態をつくること にあります。

収益源の分散で倒れない会社になる

既存事業が順調でも、突然の環境変化で崩壊することがあります。
（例：IT化、法改正、原価高騰、値下げ競争、人口減）

新規事業を持つことで、

• 1つの市場に依存しない
• 景気変動のリスクヘッジ
• 複数のキャッシュフロー源が確保

このように、企業の耐久性そのものが強化されます。

企業価値（バリュエーション）が向上する

投資家・銀行・取引先が高く評価するのは、

• “既存事業のみ”の会社ではなく
• “未来の収益シナリオを複数持つ”会社

未来キャッシュフローの幅が広がるため、
企業価値が自然と高まる構造になるのです。

戦略が立体化し、強い事業ポートフォリオができる

新規事業が生まれると、

• 既存事業とのシナジー
• クロスセル戦略
• 顧客の囲い込み
• ブランドの強化
• 他社にはない独自の価値構造

がつくられ、企業の競争優位性が飛躍します。

つまり新規事業は、
「未来の生命線」であり成長の鍵」
なのです。

《従業員良し》
挑戦が生まれ、成長し、
辞めない組織へ進化する

新規事業は従業員のモチベーションと成長意欲に直接影響します。
それは 社員にとっての「未来への希望」そのもの だからです。

新しい挑戦機会が生まれ、組織に活力が宿る

新規事業には

• 企画
• 営業
• マーケティング
• プロダクト構築
• 運営

など多くの役割があります。

これにより社員は

• 新しい領域に挑戦でき
• 自分の能力を広げ
• やりがいが増え
• 当事者意識が高まり
• “会社の未来を一緒につくる感覚”を持つようになります。

キャリア形成が加速し、「辞めたくない組織」になる

新規事業がない会社は、
「出世の空きポストがない」「同じ仕事の繰り返し」という問題が起きます。

逆に新規事業があると

• 組織が広がる
• ポジションが増える
• 若手が抜擢される
• 自分の市場価値が高まる

こうして、社員は “未来の見える会社”を辞めようとは思いません。

心理的安全性が高まり、意見が出る文化が生まれる

新規事業がある会社は

• 挑戦を歓迎
• 失敗を許容
• 意見を尊重

という“攻めの文化”が根付くため、社員が自由に提案できます。

結果として、
採用力も定着率も一気に上がる組織へ進化します。

《顧客良し》
価値提供が広がり、
ブランド信頼が強化される

新規事業は顧客にとっても大きな価値があります。

●新たな価値提供ができる

顧客のニーズは常に変化しますが、
既存商品だけでは対応できなくなる時が必ず来ます。

新規事業があると

• 新しいサービス
• 新商品
• 周辺領域のソリューション

が増え、顧客の課題をより包括的に解決できます。

●課題解決の幅が広がり、提案力が高まる

新規事業によって

• セット提案
• 顧客ごとの最適パッケージ
• 一貫サポート体制

などが実現し、

顧客は
「この会社は進化している」
「自社に合わせて最適な提案をしてくれる」
と高く評価します。

●ロイヤルティ・継続率が上がる

顧客は、
“挑戦し成長し続ける会社”を選びます。

その結果、

• 離脱しづらくなる
• 長期契約が増える
• 紹介が増える
• 顧客LTVが上昇する

“顧客価値”の最大化は、新規事業によって生まれます。

《世間良し》
地域・取引先・業界全体に
善循環を生む

新規事業は、外部（世間）にも大きな価値を生みます。

雇用創出で地域に貢献する

新規事業は新しい役割を生み、
地域の雇用を支えます。

特に中小企業では、新規事業が地域経済の活性化に直結します。

地域活性化・産業アップデートの推進力となる

新規事業が増えれば、

• 新規顧客が地域に入り
• 協力企業への発注が増え
• 地域産業が刺激され
• 全体の競争力が上がる

というポジティブサイクルが起こります。

●取引先企業の安定にも寄与

新規事業が成長すると、取引先にも以下のメリットが生まれる：

• 発注量が増える
• 支払いが安定する
• 長期的なパートナーシップが構築される

こうして、地域の企業全体の健全性が高まるのです。

《次世代良し》
後継者が継ぎやすく、
100年企業に進化する

新規事業は、次世代の視点で見るとさらに重要な意味を持ちます。

後継者が「継ぎたい会社」になる

後継者が最も嫌うのは

• 未来性がない
• 一つの事業に依存
• 会社が成長しない

という状態。

新規事業があるだけで、

• 会社に未来がある
• 自分が成長できる
• やりがいがある

と感じ、承継意欲が大きく高まります。

100年続く企業の基盤ができる

長寿企業の共通点は、
「常に新しい価値を生み出す文化」です。

新規事業が習慣化された企業は

• 外部環境変化に強く
• 経営構造が安定し
• 財務基盤も強化され
• 組織が未来志向となり

永続企業へと進化していきます。

未来の事業ポートフォリオが構築される

複数事業を持つことで、

• 景気変動
• 市場変化
• 技術革新

といった外的リスクを軽減できます。

つまり新規事業は、
次世代へ企業を残すための“最強の未来投資”です。

社長の分身：新規事業の悩みは、社長一人で抱える必要はありません。

新規事業ほど、社長の負担が重い領域はありません。

• 判断基準が曖昧
• 社内に相談相手がいない
• リスクが怖い
• 数字が読めない
• メンバーが動かない

だからこそ必要なのが、
「社長の頭の中を整理し、構造に変換できる存在」。

それが 社長の分身 です。

私たちは以下を提供します：

• 新規事業の構造化
• 戦略設計
• 市場分析
• LTVモデル化
• 組織化・役割定義
• 仕組み化・KPI策定
• 社長の判断基準の言語化
• 丸投げで回るチーム構築

年商1〜100億まで対応可能。
どんな課題でも無料で相談できます。

補足｜新規事業を「一過性の挑戦」で終わらせないために

新規事業に挑戦する企業の多くが直面する壁は、
「立ち上げそのもの」ではなく、その後の継続と成長のフェーズにあります。

初期の検証やリリースまでは、勢いやトップの号令で進められたとしても、

• 売上がなかなか安定しない
• 担当者の負荷が高まり疲弊していく
• 気づけば既存事業の対応に引き戻されている

といった理由から、いつの間にか優先順位が下がり、
静かにフェードアウトしてしまうケースは決して少なくありません。

その最大の原因は、新規事業を
「一時的なプロジェクト」
「とりあえずのチャレンジ施策」
として扱ってしまう点にあります。

本来、新規事業とは、
会社の未来を担う“第二の事業基盤”を計画的に育てていく経営活動です。
短期の成果だけで評価するものではなく、
中長期の成長を前提に設計されるべきテーマだと言えます。

だからこそ重要なのは、
「立ち上げた後、どのように育てていくのか」
「誰が、どの判断基準で、どこまで責任を持つのか」
を最初の段階から明確に設計しておくことです。

具体的には、次の3つの視点が欠かせません。

1つ目は、経営戦略との接続です。
新規事業が会社の中期・長期戦略のどこに位置づくのか。
既存事業と競合するのか、補完関係にあるのか、
将来的に主軸事業へ成長させる想定なのか。

この位置づけが曖昧なまま進めると、
社内での優先順位が下がり、結果として必ず停滞します。

2つ目は、責任と権限の明確化です。
「社長が最終判断者だが、現場は誰も決められない」
という状態では、スピードも学習も生まれません。

小さな範囲でも構わないので、
意思決定できる責任者を明確に置き、
判断基準を言語化して組織内で共有することが不可欠です。

3つ目は、失敗を前提とした改善サイクルの設計です。
新規事業に失敗はつきものですが、
その失敗を「単なる損失」で終わらせるか、
「次につながる学習資産」に変えられるかで、結果は大きく分かれます。

検証 → 振り返り → 改善
このサイクルが回る仕組みを持つ企業だけが、
新規事業を“成功確率の高い投資”へと昇華させていきます。

新規事業とは、
一度成功して終わるものではありません。

挑戦し、学び、改善し続ける姿勢と文化そのものが
会社の中に根づいたとき、
新規事業は「特別な取り組み」ではなく、
会社の成長を支える持続的なエンジンへと変わっていきます。

そして重要なのは、新規事業を「特定の人の頑張り」に依存させないことです。
属人的に進められた新規事業は、担当者の異動や退職とともに止まりやすく、
会社としての資産になりません。

新規事業が継続的に育つ企業では、

• 判断基準が共有されている
• 意思決定のプロセスが可視化されている
• 学びが組織に蓄積されている

という共通点があります。

新規事業とは「当たるかどうか」の賭けではなく、
成功確率を構造で高めていく経営技術です。
この視点を持てたとき、新規事業は単発で終わらず、
会社の未来を支える確かな柱へと成長していきます。