経営コンサルタントの料金は高い？安い？
相場だけでは判断できない“本当の価値”と失敗しない選び方を徹底解説

《悩み相談内容》

中小企業の経営者から、最も多く寄せられる相談のひとつです。
経営コンサルタントの料金は本当に幅広く、

• 月額10〜30万円
• 月額50〜100万円
• プロジェクト型で300〜1,000万円
• 上場企業向けは数千万円クラス

と、ジャンルによって大きく違います。
しかし、もっと重要な事実があります。

“料金が高い＝良い支援”ではなく、
“安い＝コスパが良い”わけでもない。

本当に見るべきは「提供される価値の構造」です。
この記事では、相場の説明だけでなく、

• なぜ料金が大きく違うのか
• どんな支援が高額になるのか
• 絶対に失敗するコンサルの特徴
• 成果が出るコンサルの条件
• 経営者が持つべき判断基準

を、体系的にわかりやすくまとめていきます。
さらに、5方良し経営の思想を反映しながら、
料金ではなく“価値”でコンサルを選べる視点 を提供します。

《回答》
経営コンサルタントの料金は「時間」ではなく
「成果の構造」に対して支払うものである

多くの経営者が誤解しているのは、
“月30万円ならこんなものだろう”
“100万円ならすごくやってくれるのだろう”

という 「作業量」ベースの発想 です。
しかし、経営コンサルティングは本来、

• 利益構造
• 組織の仕組み
• 集客導線
• 事業モデル
• 財務改善
• 人材育成
• 社長の思考OS（判断基準）

といった 企業の根幹を変える領域 に介入します。

つまり、コンサル料金は
作業時間ではなく「構造変化の深さ」への対価 です。

たとえば、

• 売上が毎月300万円増える仕組み
• 粗利率が10%上がる構造
• 離職率が半減する評価制度
• 社長が現場から離れられる組織文化
• 倒産リスクが激減するCF改善

これらは“時間”では測れません。

料金が高いコンサルは、たいてい
企業の未来を変える「構造」をつくる支援をしている
からです。

逆に、

• レポートだけ出す
• 会議に参加するだけ
• 改善案だけ渡す
• テンプレ資料だけ提供する

という支援は安くても「高い買い物」になります。
成果が出ないからです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《結論》
ンサル料金の正しい判断基準は
「回収構造 × 再現性 × 経営者の負荷軽減」の3つだけ

経営コンサルタントを選ぶとき、
多くの経営者が 月額いくらか？ という価格だけを基準にしてしまいます。
しかし、経営は「価格」ではなく「構造」で決まる世界です。

同じ30万円でも、未来に数千万円以上の利益を生むコンサルもいれば、
一円の価値も生み出さないコンサルもいる。

だからこそ、相場で判断することは極めて危険です。

経営者が見るべきは、
“この料金をどう回収できる構造になっているか？”
という一点だけ。

その判断基準は、最終的に次の3つに集約されます。

1. 回収構造
支払った料金を“いつ・どのように・どれくらい”
回収できるのか？

優れたコンサルタントは、料金以上の価値を生み出す「回収モデル」を設計してくれます。

代表的な回収ポイント

粗利改善で毎月の利益が増える

粗利率 5％改善 × 年商 3億円
＝ 年間 +1500万円
→ 30万円のコンサル費は“最速で回収”。

集客導線の改善で安定売上が生まれる

CV率 1％ → 3％に改善
年間売上が数千万単位で安定。

採用の仕組み化で採用コストが激減

年間採用費 800万円 → 500万円
→ 300万円の固定削減

組織の仕組み化で社長の労働時間を削減

社長の月120時間削減＝意思決定スピード向上＝売上増加
時間削減はそのまま利益に変換される。

つまり、
料金を上回る回収構造があるなら、そのコンサルは“実質無料”どころかプラス。

「いくらか？」ではなく
「どれだけ回収できるか？」
が経営者の視点です。

2. 再現性
そのコンサルティングは“仕組みとして会社に残るか？”

コンサルの真の価値は、
社長が変わっても回り続ける仕組みを残せるかどうか。

再現性がない支援は“ただのアドバイス提供”。
会社は一歩も前に進みません。

再現性のあるコンサルが作るもの

• KPI体系
• 行動指針
• 評価制度
• 採用基準
• 営業スクリプト
• 会議運営のルール
• 財務管理フォーマット

これらは 10年価値が続く経営資産 です。
逆に、再現性がないコンサルは

• その場の指摘
• 一時的な資料作成
• 根性論
• 属人的アドバイス

で終わり、料金に見合わない。
“仕組みが残る”＝投資回収が続く。
これがプロのコンサルの証明です。

3. 社長の負荷軽減
コンサル導入で社長の労力は減るか？それとも増えるか？

これはあまり語られませんが、
実は3つの中で一番重要な判断基準です。

会社が成長しない最大の理由は
「社長が全部抱え込んでいる」
ことにあります。

優れたコンサルは、社長の負荷を劇的に軽減します。

社長の思考が整理される

頭の中にある混沌を構造化してくれる。

判断スピードが上がる

迷いが消えるため、決断力が何倍にも向上。

現場の負担が減る

役割・ルール・仕組みが明確になり、混乱が消える。

社長が“本来の仕事”に集中できる

• 新規事業
• 採用
• 理念づくり
• 幹部育成
• 外部折衝

などに時間を使えるようになる。

社長の負荷が減ると、
会社の成長速度は一気に跳ね上がる。

つまり、
料金を見るときに見るべきは“費用”ではなく “未来キャッシュフロー”である。
これが答えです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
経営コンサルタントの料金で迷う企業に共通する
“7つの構造的課題”

実はほとんどの場合、
経営者は “料金で悩んでいる” のではありません。

本当に悩んでいるのは、
「どの支援が自社に必要で、どの料金が妥当なのか判断できない」
という“構造の曖昧さ”。

以下の7つが、多くの企業に共通する根本原因です。

1. 戦略が曖昧
必要なコンサル領域が見えない

• 優先順位が決まらない
• 社長の頭の中が体系化されていない
• 数年後に何を目指すかが曖昧
• 事業の選択と集中ができていない

戦略が曖昧なまま価格を見ても、判断できるはずがありません。
これは“地図がない状態で車を選ぶ”ようなものです。

2. 組織が属人化
どこにテコ入れすべきかわからない

• 社長に判断が集中
• 幹部が育っていない
• 会議が機能しない
• 評価制度も曖昧
• 仕事の共有ができていない

この“属人化”が強いほど、
どのコンサルを選んでも成果が出にくい構造になってしまう。
料金以前の問題です。

3. 特にCF
財務が見えていない

• 資金繰りが毎月カツカツ
• 粗利率の理解不足
• 返済計画が整理されていない
• キャッシュフロー表がない
• 銀行と良い関係が築けていない

財務が不安な企業ほど
「コンサルにお金を払う余裕がない」
と感じやすい。

しかし本当は、
財務不安を解決することこそ最大の回収ポイント です。

売り上げUPを急いでしたい方へ

4. 顧客導線がバラバラ
何に投資すべきかわからない

• 集客
• 営業
• リピート

が分断している典型パターン。
この状態のまま料金を見ても、「どこに効くのか？」が分からず迷うのは当然。

5.  採用・育成・定着
課題が混在している

• 求人票が弱いのか？
• 育成が弱いのか？
• 定着が弱いのか？

これが整理されていないため、採用コンサルを入れるべきか
組織開発コンサルを入れるべきか判断できなくなる。

6. 圧倒的に失敗
社長の判断基準が属人的

• 勘
• 気分
• 経験
• 直感

属人的判断は悪いわけではないが、料金判断では圧倒的に失敗する。
判断基準が曖昧な会社ほど、料金だけで判断しがちです。

7. 長期戦略が描けない
事業ポートフォリオがない

• 一つの事業に依存
• 新規事業が育っていない
• リスク分散できていない

この状態では、
コンサル料金＝コスト と認識してしまう。
しかし、事業ポートフォリオが見えるようになるとコンサル料金＝未来投資 に変わる。

《解決策》
正しいコンサル料金の見極め方は
「費用ではなく“回収構造”で判断すること」

経営コンサルタント選びで最もよくある失敗は、
料金だけを見て比較してしまうこと です。

1社は月10万円
もう1社は月100万円

この2つを“価格”だけで比較してしまうと、
本来得られたはずの企業価値向上の機会を逃すことがあります。

経営の世界では、
料金（アウトプット）ではなく、どれだけ未来キャッシュを生むか（インパクト）
で判断しなければなりません。

成功企業は、コンサル料金を次のように“投資”として捉えています。

1. 価格から入る判断は、必ず失敗
経営の可視化 → 料金との接続を考える

まず最初にやるべきは「自社の構造を明確化すること」。
可視化されていない状態では、
そもそも どのコンサルが必要なのかすら判断できません。

成功している企業は、まず以下を整理します。

事業構造

• 稼いでいる商品と赤字商品
• 利益率の高い顧客
• 市場の伸び具合
• 競合優位性

これを理解すると、
「営業コンサルか、マーケティングか、事業戦略か」
必要な領域が自然に見えてくる。

人員構造

• 幹部の力量
• 現場のボトルネック
• 採用・育成の状態

これにより、
「組織開発コンサルが必要かどうか」が判別できる。

財務構造

• PL
• BS
• CF
• 借入
• 資金繰り

ここが弱い企業は、
“いちばん費用対効果が高いのは財務改善コンサル” です。

顧客構造

• 新規導線
• リピート率
• 単価
• LTV
• 解約率

マーケ・営業のどこが詰まっているかを見れば、
どのタイプの支援が効果的かがわかります。

つまり、
可視化 → 必要なコンサルの種類 → 適切な料金
という順番で考えるのが正解。

価格から入る判断は、必ず失敗します。

2. 回収できる構造
コンサルを“コスト”ではなく“未来キャッシュフロー”で見る

本質はここです。

コンサル料金とは、未来のキャッシュ獲得装置の購入。

月30万円のコンサルであっても、
以下が改善されれば 1年以内に数百万〜数千万円の回収 が発生します。

粗利率が5%改善する

年商3億の会社なら
→ 1500万円改善

LTVが1.5倍になる

顧客単価5万円 → 7.5万円
顧客1000人なら → +2500万円

採用コストが30%削減

年間採用費1000万円なら → 300万円改善

離職率が半減

1人辞めるコストが100〜300万円
離職が2人減れば → 200〜600万円改善

CFが月200万円改善

年間 → 2400万円の資金改善
銀行評価も上がるため追加融資も可

これが“未来キャッシュフロー思考”。
料金ではなく「回収できる構造」で評価するのが正しい意思決定です。

3. 回り続ける状態
 “仕組みとして残る支援”を選ぶ

経営コンサルの料金の価値は、
どれだけ“残る資産”をつくってくれるか で決まります。

以下のような成果物が会社に残るなら、
それは料金以上の価値を提供したことになります。

構造として残るもの

• KPI体系
• 経営会議の仕組み
• 評価制度
• 採用導線
• 顧客導線
• 営業スクリプト
• ビジネスモデル
• 組織図と役割定義
• 権限移譲プロセス
• LTV改善フロー

これらは 一度構築すれば10年残る“経営資産” になります。
月50万円のコンサルでも、この資産が手に入るなら超安い投資です。

逆に、
「資料作成だけ」「指摘だけ」「棚卸しだけ」
という“作業提供型コンサル”は、資産が残らないため価値が低い。

成功している企業は
一度仕組みをつくれば、コンサルを入れなくても回り続ける状態
をつくる支援者を選びます。

4. 領域に対して適切かで判断
コンサルの種類ごとの相場を知る

「料金が高い＝良い」ではありません。
「必要な領域に対して適切か」で判断します。

以下は一般的な相場と特徴です。

コンサル種類	月額相場	特徴
財務・資金繰り	20〜50万円	最も即効性が高い。会社存続に直結。
組織開発・人事制度	30〜80万円	評価制度など“経営資産”が残る。
営業・マーケティング	30〜100万円	売上改善のスピードが速い。
戦略コンサル	50〜200万円	経営全体の方向性を決定する。
伴走型総合支援	50〜150万円	最も回収効果が高い。仕組みが残り続ける。

料金を見るのではなく、

• 何に効くのか？
• 何が会社に残るのか？
• どんな回収が可能か？
• 会社の将来価値にどう寄与するか？

これを基準に判断するのが正解です。

《一般的解決策》
失敗例

多くの会社が以下の判断ミスをしています。

料金だけで比較する

安さで選ぶ会社は、最終的に高くつく。
構造が変わらないため、結局成果が出ない。

口コミだけで決める

他社に合ったコンサルでも、自社に合うとは限らない。

作業量で決める

“量” ではなく “経営インパクト” が重要。

有名だから選ぶ

ブランドではなく“実際に仕組みを残せるか”で判断すべき。

これらはすべて ギャンブル選定 であり、
経営者としての意思決定ではありません。

《5方良し経営的解決策》
経営コンサルタントは
“価値を五方向へ循環させる存在”である

経営コンサルタントを導入する本当の価値は、
単に「売上を伸ばす」「今の困りごとを一時的に解決する」ことではありません。
優れた経営コンサルタントが企業に入ると、
その影響は

• 会社（経営・財務・戦略）
• 従業員（働き方・評価・成長）
• 顧客（価値提供・信頼・満足度）
• 世間（地域・業界・社会）
• 次世代（承継・未来事業・100年企業）

という 五方向へ波紋のように広がる価値循環 を生み出します。

つまり、経営コンサルがやっていることは、表面的な売上アップやコスト削減ではなく、

「経営構造そのものを良い方向へ組み替え、
その結果として、五方すべてにプラスの影響を出し続ける仕組みをつくること」だと言えます。
ここでは、経営コンサルタントがつくり出す五方向の価値を、
より深く・立体的に分解していきます。

《会社良し》
「部分最適」から「全体最適」へ
企業が“伸び続ける構造”を手に入れる

経営コンサルタントが入ると、企業は
「売上だけ」「採用だけ」「財務だけ」といった部分最適ではなく、
会社全体を一つのシステムとして見る視点 を獲得します。

その結果、次のような変化が起こります。

1. 利益構造改善（“たまたま儲かる”から“意図して儲かる”へ）

利益は、売上の“おまけ”ではありません。
本来は、

• 粗利構造
• 価格戦略
• LTV（ライフタイムバリュー）
• 顧客セグメント
• 業務プロセスのムダ
• 固定費・変動費の設計

といった「設計された構造」から生まれるものです。
経営コンサルは、例えば次のような視点で会社を再設計します。

• 利益の出ていない商品・サービスの可視化と整理
• 粗利率の高い事業への資源集中
• 単発売上から“継続課金・保守・サブスク”への転換
• 不要な固定費の圧縮と、攻めの投資への振り替え

これにより、「売上が増えても利益が出ない会社」
→ 「売上が変わらなくても利益が積み上がる会社」

へと体質が変わっていきます。

2. 戦略の明確化（やることを増やすのではなく、“やらないこと”を決める）

多くの中小企業が成果を出せない最大の理由は、
「戦略がない」のではなく、「やることが多すぎる」ことです。

経営コンサルは、

• どの市場で戦うのか
• どの顧客を捨てるのか
• どの商品・サービスに集中するのか
• どのチャネルに絞るのか
• 5年後・10年後の勝ち筋は何か

を整理し、「勝つための一点集中」を経営に落とし込みます。
戦略が明確になると、

• 社内の判断基準が揃う
• 経営会議での議論がシンプルになる
• 投資の優先順位が明確になる
• 社長の迷いが減り、意思決定スピードが上がる

といった “見えない改善” が連鎖的に起こります。

3. 組織再現性UP（属人経営から、「誰がやっても回る会社」へ）

多くの企業が抱える悩みは「社長依存」です。
経営コンサルは、

• 役割定義（誰が何を、どこまで責任を持つか）
• KPI設計（何をどれだけ達成すれば「OK」なのか）
• 会議体の設計（どの会議で、何を決めるか）
• 評価制度（どんな行動・成果を評価するか）
• 権限移譲のルール（どこまで現場に任せるか）

を整え、「社長じゃないと回らない会社」
→ 「仕組みで回る会社」に変えていきます。

4. 企業価値の上昇（売上ではなく、“会社そのものの強さ”が高まる）

企業価値は、単に「売上規模」で決まるものではありません。

• 安定した利益構造
• 自走する組織
• ファン顧客の多さ
• 信頼されるブランド
• 健全な財務・資金繰り

これらが揃うことで、

• 銀行評価が上がる
• 事業承継やM&Aがしやすくなる
• 優秀な人材が集まりやすくなる

といった、“会社そのものの価値”が高まります。
経営コンサルは、まさにこの 企業価値の土台づくり を支援する存在です。

《従業員良し》
「社長と会社の都合」だけでなく、
“一人ひとりの人生”にも価値が波及する

経営コンサルの支援は、社長のためだけのものではありません。
むしろ、従業員にとっての価値が大きいことが多いです。

1. 評価制度が明確になり、「何を頑張ればいいか」が見える

評価が曖昧な組織では、

• 何を評価しているのか分からない
• 上司の好き嫌いで決まっている気がする
• 頑張っても報われない

といった不満が溜まり、離職やサボりにつながります。

コンサルによって評価制度が整うと、

• 行動基準が明文化される
• 結果の基準が数値で示される
• 昇給・昇格の条件が透明になる

ことで、従業員は

「ここまでやれば評価される」
「自分の努力が会社にどう貢献しているか分かる」

という安心感を得ます。

2. 心理的安全性UP（安心して働ける土台ができる）

組織の構造（役割・会議・ルール）が整うと、
従業員は「自分が何をすべきか／どこまでが自分の責任か」を理解できるようになります。

結果として、

• ミスをしても改善に向けた対話ができる
• 意見を言っても否定されにくい
• 上司との1on1やフィードバック機会が増える
• チームとしての一体感が高まる

といった 心理的安全性の高い環境 が生まれます。

3. 育成の仕組みが整い、“偶然ではなく再現的に成長できる”

「先輩によって教え方がバラバラ」
「できる人の背中を見て覚えろ」

このような環境では、社員の成長速度は運任せになります。
経営コンサルは、

• 教育カリキュラム
• OJTの型
• 必須スキルと段階ごとの習得基準
• キャリアパスの見える化

などを整え、従業員一人ひとりが
「この会社で、どのように成長し、どんな未来を描けるのか」
を理解できる状態をつくります。

4. 働きがいが増え、“辞めたくない会社”に変わる

評価・育成・役割・会議が整うと、従業員は

• 仕事の意味が分かる
• 自分の成長が実感できる
• 貢献実感を持てる
• 上司や同僚との関係性が良くなる

ことで、「この会社で働き続けたい」という気持ちが強くなります。

離職率が下がることは、会社にとっても大きな利益ですが、
同時に従業員にとっても “人生の安定” につながります。

《顧客良し》
経営改善の成果は、
最終的に “顧客体験（CX）” の質として現れる

経営コンサルタントの支援は、必ず顧客側にも恩恵をもたらします。

1. 品質が安定し、“誰が担当でも安心して任せられる会社”になる

属人的だった業務プロセスが、マニュアル・チェックリスト・ルールとして整えられることで、

• 個人差が小さくなる
• 担当者が変わってもサービスクオリティが落ちない
• トラブル時の対応フローが統一される

といった形で「安定した品質」が実現します。
顧客にとっては、
「この会社に頼めば、安心して任せられる」
という信頼につながり、長い付き合いが生まれます。

2. 対応速度UP（レスの早さは、そのまま信頼につながる）

組織と導線が整うことで、

• 問い合わせ対応の時間短縮
• 社内決裁のスピードアップ
• クレームやトラブルへの初動対応の迅速化

が図られ、顧客は「反応が早い会社＝信頼できる会社」
と感じるようになります。

3. 信頼性UP（“安定している会社”として選ばれ続ける）

財務・組織・戦略が改善されると、

• 納期遅延が減る
• 品質のバラつきが減る
• 対応のばらつきが減る

結果として、顧客にとっての リスクが小さい会社 になります。
価格だけで選ばれるのではなく、
「多少高くても、この会社と付き合いたい」と選ばれる存在になれます。

4. LTV増加（顧客一人あたりの生涯価値が高まる）

顧客満足度（CS）の向上 → リピート → クロスセル → 紹介
という善循環が回り出すことで、

• 顧客の継続期間が延び
• 取引単価が上がり
• 紹介で新規顧客も増える

結果として、LTVが大きく伸びます。
これはそのまま、会社の利益構造の強化＝財務の安定 へとつながります。

《世間良し》
強い経営は、地域・業界・社会の“安心”を支えるインフラになる

一社の経営改善は、その会社だけで完結しません。
必ず、外側の世界にも波及していきます。

1. 地域経済に貢献する“中核企業”になる

業績の安定した企業は、

• 雇用を継続的に生み出す
• 地元の仕入先・外注先への発注を続ける
• 地域のサービスレベルを底上げする

など、地域経済の ハブ のような存在になります。

2. 雇用が守られ、家庭と地域の安心にもつながる

会社が安定しているということは、

• 従業員の生活が守られ
• その家族の生活基盤も安定し
• 結果として地域コミュニティの安定にもつながる

ということです。

経営コンサルの支援によって、
一社が強くなる＝その周りの何十世帯、何百人もの生活が安定する
という構図が生まれます。

3. 取引先・協力会社の経営も安定する

強い会社は、

• 支払い条件を守る
• 無理な値引き交渉をしない
• 長期的な取引関係を築く

ことで、取引先にも安定をもたらします。

逆に、その会社が倒れれば、
複数の協力会社が連鎖的に経営危機に陥ることもあります。

経営を良くすることは、「自社だけの問題」ではないのです。

4. 業界全体の健全化に貢献する

模範的な経営を行う会社は、

• 同業他社のベンチマークとなり
• より良い慣習や水準を業界全体に広げ
• ブラックな働き方や不健全な商慣習の是正にもつながる

といった、業界の“質”を引き上げる役割も担います。

《次世代良し》
「今だけ良ければいい経営」から、「未来に残る経営」へ

経営コンサルが生み出す最大の価値は、
“次の世代が経営しやすい会社”をつくること です。

1. 承継しやすい会社へ変わる

後継者が継ぎたくない会社の典型は、

• 社長の頭の中でしか経営が成立していない
• 資金繰りが不安定
• 戦略がなく、将来の見通しが暗い

という状態です。
コンサルが入り、

• 経営の見える化
• 財務・資金繰りの安定化
• 戦略とビジネスモデルの再設計

が進むことで、後継者は
「この会社なら、自分が継いでも成長させられる」
という実感を持てるようになります。

2. 未来事業の創出（新規事業・LTVモデル・DXなど）

経営コンサルは、既存事業の改善だけでなく、

• 新規事業の立ち上げ
• デジタル化・自動化
• サブスク・ストックモデルの構築
• 高付加価値サービスへの転換

など、“未来の収益源” づくりを支援します。
これはそのまま、次世代の経営者が使える「武器」を増やす行為 です。

3. 100年企業の基盤づくり

長く続く企業には、共通した構造があります。

• ぶれない理念・価値観
• 再現性あるビジネスモデル
• 自走する幹部・組織
• 強固な財務基盤
• 社会と共存するスタンス

経営コンサルは、これらを一つひとつ整えながら、
「今の社長の代で終わらせない会社」をつくるための土台を築きます。

4. 理念の継承（“何のために存在する会社か”を未来に残す）

最後に最も重要なのは、
理念・使命感が言語化され、次世代に渡されているかどうか です。

• 何のためにこの会社は存在するのか
• 誰を幸せにしたいのか
• どんな社会をつくりたいのか

これらが明確になり、経営の仕組みと紐付いたとき、
会社は「単なる事業体」から「志のある存在」へと変わります。

社長の分身：料金の判断に迷う社長へ。まずは思考整理から始めませんか？

経営者の悩みは、経営者にしかわかりません。

• どこに投資すべきか
• 何が会社の本質的課題か
• 誰に相談すべきか
• 何から手を付けるべきか

これらは 1人では絶対に整理できない領域 です。

だからこそ「社長の分身」が存在します。

提供できる価値

• 戦略・組織・財務・人材をすべて統合して整理
• 判断基準（OS）を作る
• 優先順位を設計
• 経営の構造を可視化
• 現場実行まで丸投げOK

年商1〜100億まで対応。
どんな悩みも無料で相談できます。

経営者が
「本音を言える場所」
「判断の質を上げる場所」
「未来の構造をつくる場所」
それが社長の分身です。