事業承継コンサルティングの完全ガイド
後継者不足・株式・税務・組織まで“成功の全構造”を徹底解説

《悩み相談内容》

私は製造業を営む会社の二代目社長です。
父の代から続く会社を私が継ぐことは決まっているのですが、いざ「事業承継の対策」となると、

• 株式の整理
• 相続税・贈与税
• 銀行対応
• 代表者保証
• 後継者としての私の育成
• 社員への説明
• 顧客・取引先への調整

やらなければいけないことが多すぎて、正直まったく整理できていません。

税理士に相談しても「税金の話」ばかり、
社会保険労務士に相談しても「人事労務の視点」ばかり、
銀行に相談しても「保証や返済計画の話」ばかり。

• 誰が全体を見てくれるのか？
• 何から手をつければいいのか？

まったく分かりません。

間違った承継をしたせいで

• 税金を払いすぎる
• 社員が離れてしまう
• 取引先の信用が落ちる
• 後継者が機能しない

といった事例も耳にし、不安ばかりが膨らみます。

「事業承継の正しい対策」を、体系的に教えてください。

《回答》
事業承継の本質は
「会社という“経営システム”を未来に残すこと」

ほとんどの経営者は、事業承継を「社長の交代」「株式を渡すイベント」
と捉えてしまいます。

しかし本質はまったく違います。

事業承継とは、
経営という“再現性のあるシステム”を未来に残すための総合プロジェクトです。

これは、単発の施策ではありません。
以下の 5大領域が連動してはじめて成功する“統合プロジェクト” です。

事業承継を構成する5大領域

1. 法務（株式、議決権、契約、種類株、相続・贈与）
2. 税務（相続税、贈与税、事業承継税制）
3. 財務（銀行調整、代表者保証、資金繰り、負債・資産整理）
4. 組織（役割定義、権限移譲、人事制度、幹部育成）
5. 理念・文化（判断軸、価値観、経営哲学の承継）

事業承継コンサルティングの本質は、
これら5つをバラバラではなく、“一つの経営構造”として統合すること。

つまり、法律 × お金 × 組織 × 心 × 未来をつなぐ統合マネジメントです。
この視点を持つだけで、「どこから始めるべきか」の道が一気に見えてきます。

《結論》
事業承継の正しい対策とは
“5つの構造を未来基準で整えること”

事業承継で失敗する企業の共通点は、単独の施策から始めてしまう ことです。

• まず株式を動かす
• まず贈与の相談をする
• まず銀行に話す
• まず後継者に引き継ぐ
• まず組織改革をする

これは 100%失敗するパターン です。

正しい事業承継対策は次の4つに集約されます

① 法務・税務を“未来基準”で設計する
→ 税金を最小化し、株式と議決権の構造を整える

② 財務を“承継しやすい形”に再構築する
→ 保証外し、銀行交渉、資金繰りの安定

③ 組織と経営判断を“仕組み化”する
→ 属人化を解消し、権限移譲がスムーズに進む状態へ

④ 後継者に“経営の判断軸”を継承する
→ 理念と言語化された思考フレームをセットで渡す

この4つが一気通貫で整ったとき、
企業は 事業承継の不安がゼロになり、未来へ進める会社 に変わります。

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《悩みの分解》
事業承継がうまく進まない“7つの構造的要因”

事業承継は多くの経営者が「どこから始めればよいか分からない」と言いますが、
その原因は 能力や知識の不足ではありません。

理由は明確で、
会社の構造そのものに“承継できない状態”が組み込まれてしまっているからです。

以下では、多くの企業に共通する “7つの構造的欠陥” を深く分解します。

1. 統合して語れる専門家がほとんどいない
法務・税務が複雑すぎて「何から手をつけるかが不明」

事業承継は、専門知識が 5～10領域同時に絡む極めて複雑なテーマ です。

• 株式の評価
• 議決権のバランス
• 相続税の試算
• 贈与税の最適化
• 事業承継税制の適用条件
• 種類株式（無議決権株、拒否権付株式など）の活用
• 遺留分の調整
• 後継者への承継タイミング

これらを 社長が一人で理解しようとするのは不可能に近い のが現実です。

専門家に聞いても、
税理士は「税の話」しか見ず、
社労士は「人事」しか見ず、
弁護士は「法律」しか見ず、
銀行は「財務リスク」しか見ません。

全体を統合して語れる専門家がほとんどいない。
これが最も大きいボトルネックです。

2. 社長依存体質
組織が属人化しており「社長がいないと回らない」

事業承継が進まない企業の 70%以上 に共通するのが
「社長依存体質」 です。

• 社長しか意思決定できない
• 部長も判断軸を持たない
• 重要な情報が社長の頭の中にある
• 顧客との関係も社長頼り
• 幹部が育っていない

この状態では、株式だけ渡しても承継は絶対に成功しません。

事業承継とは、
社長の「役割・判断・情報」を組織に渡すプロジェクト。
ここが抜けている企業が圧倒的に多いのです。

3. 理念・思考が継承されていない
後継者に“判断軸”がない

後継者が一番困るのは、「何を基準に判断すれば良いか分からない」
という恐怖感です。

• 理念が曖昧
• 判断軸が言語化されていない
• 経営哲学が共有されていない
• 社長の意思決定がブラックボックス化

これでは後継者は動けません。

事業承継の本質は、
“経営のOS（思考）を渡すこと”。
ハード（会社）だけ渡しても動きません。

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4. 財務の不安
財務が整理されていないため「継ぎたい会社ではない」

後継者が承継を拒む一番の理由は 財務の不安 です。

• 借入が多い
• 代表者保証が重い
• 資金繰りがギリギリ
• 不採算事業が放置
• 銀行との関係性が弱い
• キャッシュフローが不安定

財務が弱い会社は、後継者にとって「負の遺産を背負うだけに見える」
ため、継ぎたいと思えません。

5. “社員の心理”を無視
社員が巻き込まれておらず、組織の不安が高い

承継がうまくいかない企業の多くは
“社員の心理”を無視した承継を進めてしまう 傾向があります。

• 突然後継者が登場
• 幹部と後継者の関係が悪い
• 「なぜこの人が継ぐの？」と疑問が出る
• 承継のタイミングが曖昧
• 情報共有が不足

社員の心が整っていないと、
承継後に離職が発生し、最悪の場合会社が崩壊します。

6. 売上・利益に直結するリスク
顧客・取引先への説明が不十分で「承継後の信用不安」が起きる

事業承継後に最も多いトラブルがこれです。

• 「社長が変わったから契約を見直す」
• 「後継者はまだ信用できない」
• 「条件を再交渉したい」

企業は信用で成り立っています。
承継のタイミングで信用に傷がつくと、
売上・利益に直結するリスク になります。

7. 最も大きな壁
社長本人の“心の整理”ができていない

実はこれが、最も大きな壁です。

• 会社を手放す寂しさ
• 責任から離れる怖さ
• 後継者に対する不安
• 社員への罪悪感
• 自分の人生の第二章が描けない

心が整理されていないまま承継を進めると、
判断がブレ、プロジェクトが止まり、後継者が混乱します。

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《解決策》
成功する事業承継対策は
「法務 × 税務 × 財務 × 組織 × 心」の
5領域を統合することで実現する

事業承継は「単に株式を渡す作業」でも、「後継者を決めるイベント」でもありません。
本質は、会社の未来を守り、伸ばし続けるための“経営構造の再設計プロジェクト” です。

そして、数百社の成功企業の共通点を分析すると、
事業承継は必ず 5領域が同時に動く時にだけ成功する という法則が見えてきます。

それが次の5つです。

1. 法務
2. 税務
3. 財務
4. 組織
5. 心（理念・判断軸・感情）

この5つが統合されて初めて企業は「未来を引き継ぐ状態」に入ります。
以下では、失敗しないための完全ロードマップを“実務レベル”まで落として解説します。

1. 法務・税務の整理
株式 × 種類株 × 承継スキーム × 税金 × 契約

事業承継において最初に着手すべきは 法務・税務の構造化 です。
ここを曖昧にした企業は高確率で後継者トラブルや多額の課税リスクに直面します。

やるべきこと

 自社株評価の正確な試算（DCF法・類似業種比準方式）
→ 税金が数千万〜数億変わるため最重要。

 株主構成の整理（親族・非親族の調整）
→ 議決権の偏りは後の意思決定トラブルを生む。

 議決権比率の再設計（過半数／2/3／特別決議）
→ 承継後に会社が“後継者の意図で動ける状態”に。

 贈与・相続の最適な時期と方法を決める
→ 生前贈与 vs 相続 vs 持株会社スキーム。

 事業承継税制の適用判定（要件・手続き・計画提出）
→ 活用すれば税金3億円 → 0円のケースも。

 種類株の活用（拒否権付株・無議決権株）
→ 社長が徐々に権限を手放すために極めて有効。

 親族外承継専用の契約整備（雇用契約・役員契約・株式譲渡契約）

法務・税務は誤った設計をしてしまうと
「後継者は継げない」「税金で資金ショート」「親族間トラブル」
が同時に発生します。
だからこそ、事業承継では最初にこの領域を固める必要があるのです。

2. 財務の再構築
銀行・保証・資金繰り・借入・不採算・CF改善

事業承継の成功を決めるのは「財務の健全さ」です。
どれだけ優秀な後継者がいても、財務が混乱している企業は継がれません。

やるべきこと

 代表者保証の解除（保証ガイドライン対応）
→ 後継者にとって最大の心理的負担が取り除かれる。

 銀行との承継コミュニケーション（説明資料の作成）
→ 銀行が承継に協力する姿勢を作ることが極めて重要。

 資金繰り表の再設計（3ヶ月／半年／1年）
→ 承継直後に資金ショートを防ぐために必須。

 借入の整理（リスケ／条件変更／借換）
→ 承継前にキャッシュアウトを抑えることで後継者が動きやすくなる。

 不採算事業の精査・撤退判断
→ 赤字事業を残したまま承継すると、後継者が疲弊する。

 キャッシュフローの最適化（入金改善・粗利改善・固定費調整）

財務が整理されていない会社では、
後継者は 「継いだ瞬間に倒産リスクがあるのでは？」 と考えます。

逆に財務が整理された会社は、後継者が “継ぐ覚悟と自信” を持てます。
財務は事業承継の「土台」です。

3. 組織の仕組み化
役割 × 評価制度 × 権限移譲 × 情報共有 × 属人化の解消

事業承継は「株式を渡すこと」ではありません。
正しくは、経営の仕組みを未来に渡すこと。

だからこそ、組織の仕組み化が最重要となります。

やるべきこと

 役割定義の作成（社長／幹部／リーダー／担当者ごと）
→ 誰が何を判断し、どこまで責任があるのかを明確に。

 評価制度の整備（行動 × 成果 × KPI）
→ 経営の基準が揃い、後継者の運営負荷が減少。

 幹部育成の仕組み化（会議・目標管理・PDCA）
→ 後継者を支える“幹部チーム”が育つ。

 後継者の意思決定サポート（判断軸の共有）
→ 「社長ならどう判断するか？」を体系化し引き継ぐ。

 権限移譲のロードマップ化（半年〜2年）
→ 一気に任せてはいけない。段階的に権限移譲する。

 会議・情報共有の標準化（議事録・定例・フォーマット）

組織の仕組み化が成功すると、
「誰が社長になっても会社が回る」状態 に近づきます。
これが承継成功企業の最大の強みです。

4. 事業モデルの再設計
未来に伸びる会社へつくり直す

後継者が継ぎたいと思う会社の共通点は、
「未来に伸びる可能性」があること。

だからこそ承継前に事業モデルの見直しが必須です。

やるべきこと

 既存事業のLTVモデル化
→ ストック型／サブスク型に転換すれば安定性が増す。

 新規事業の立ち上げ・検証
→ 後継者が“未来の主役”になる領域を作る。

 収益ポートフォリオの最適化（複数事業化）

 粗利改善（価格改定・原価見直し・提供価値整理）

 業務のデジタル化・自動化で生産性向上

 マーケティング導線の再構築（認知 → 営業 → 受注）

事業承継は「会社をつなぐ行為」ではなく、
未来の事業をつくる行為 でもあります。

5. 後継者育成
理念 × 判断基準 × 実務 × 思考 × 経験の統合

事業承継の最後の鍵は、後継者の育成 です。
会社は株式で動くのではなく、「人の判断」で動くからです。

やるべきこと

 理念の言語化（創業者の価値観・判断軸）

 経営判断OSの共有（社長の思考構造）

 社長業の棚卸し（戦略・数字・組織・営業）

 後継者との1on1（毎月の経営対話）

 成功体験の積み上げ（小さな勝ちを重ねる）

 現場・営業・財務・会議のすべてを段階的に経験させる

後継者が自分の軸で判断できるようになった瞬間、
事業承継は“完成”します。

《一般的解決策》
失敗する理由

多くの企業が以下の「部分最適」で失敗します。

• 税理士だけに任せる
• 法務だけやって組織改革を放置
• 財務が整わないまま承継
• 後継者教育を後回し
• 社員への共有が遅く不信感を生む
• M&Aを急ぎすぎて納得感がない

これらは 全体構造が整わないため、必ず失敗するパターン です。

事業承継は“点”で解決できません。
面で捉え、構造で動く必要があります。

《5方良し経営的解決策》
事業承継は“五方向に価値を循環させる
未来装置”である

多くの経営者が「事業承継＝社長交代」と誤解しています。
しかし本質はまったく異なります。

事業承継とは、
会社が未来へ価値を循環させ続けるための “経営装置づくり” であり、
五方向（会社・従業員・顧客・世間・次世代）を豊かにする経営行為そのもの。

承継が成功すると、企業は単なる世代交代ではなく、
価値の成長速度・組織力・信用・永続性 が飛躍的に高まります。

ここでは、事業承継がどのように“五方へ価値を波及”させるのか、深く解説します。

《会社良し》
企業価値・戦略・財務・成長のすべてが加速する

事業承継が企業にもたらす最も大きな恩恵は、
会社が「未来へ成長し続けられる構造」を手に入れること です。

企業価値が向上する

• 後継者が明確
• 組織が仕組み化
• 財務リスクが減少
• 事業ポートフォリオが安定

企業価値（EV）は「未来が見える企業」ほど高く評価されます。

財務体質が改善する

承継プロセスでは、必ず財務の棚卸しが入ります。

• 余計な借入の解消
• 代表者保証の解除
• キャッシュフローの再設計
• 銀行からの信用向上

財務が整った企業は、急激に未来投資がしやすくなります。

戦略が継続し、会社がブレなくなる

経営者交代時の最大のリスクは「戦略の断絶」。
承継対策では、

• 理念
• 戦略
• 事業計画
• 意思決定基準

を言語化し、組織に統合します。
結果、社長が変わっても企業は迷わず前進できる組織 に進化します。

新規事業が育ちやすくなる

承継に取り組むと、

• 市場分析
• 顧客理解
• 利益構造の再設計

を行うため、新規事業の成功確率が大きく上がります。

投資判断が明確になり、意思決定スピードが改善

承継対策で「判断軸」が整理されるため、
会社全体の意思決定精度が劇的に上がります。

結果として、
承継に成功した会社は、承継前より成長スピードが速くなる のです。

《従業員良し》
安心・成長・キャリアの未来が開ける

社員が会社に求めている最大の価値は、
「この会社は未来まで続くのか？」という“安心”です。

事業承継はその不安を根本から解消します。

雇用が守られる

突然の社長退任や健康リスクによる経営混乱を防ぎ、
社員の生活基盤を守ることができます。

心理的安全性が向上

承継で以下が明確になるため、社員の不安が消えます。

• 経営の方向性
• 承継のタイミング
• 後継者のビジョン
• 組織の役割分担

キャリアパスが明確化

承継に伴い、以下が整備されます。

• 役割定義
• 評価制度
• 育成制度
• 幹部候補育成

社員は「自分の未来が見える会社」で本気を出せます。

次世代幹部が育つ

事業承継プロジェクトでは必ず幹部育成が入るため、
中間層が強くなり組織の“背骨”が太くなります。

離職率が低下

未来の見えない会社では社員は辞めます。
逆に未来が明確な会社では、人は残るのです。

→つまり、事業承継とは
「社員の未来を守る最大の福利厚生」 と言えます。

《顧客良し》
サービスの継続性・品質・信頼のすべてが強化される

顧客が企業に求める最大の価値は 継続性と安定 です。
事業承継が整っている企業ほど顧客に安心感を与えます。

サービス品質が安定する

承継対策では、

• 業務マニュアル
• 品質基準
• 顧客対応フロー
• 引き継ぎ資料

が整備されるため、属人的にならず品質が平準化されます。

長期的な信頼関係が築ける

顧客は「この会社は続く」と確信した瞬間、
契約期間が伸び、ストック化が進みます。

取引の継続性が担保される

「社長が変わっても会社は変わらない」
という構造が信頼を生みます。

経営混乱を防止

突然の経営者不在は顧客に大きな不安を与えます。
承継対策はこのリスクをゼロに近い状態まで軽減します。

→事業承継とは、
顧客との約束を未来にも守り続ける仕組みづくり です。

《世間良し》
地域・業界・協力会社に価値を循環させる

事業承継が成功すると、
その価値は会社の枠を超えて社会全体に広がります。

地域の雇用が守られる

中小企業の倒産理由の約 3割 が「後継者不在」。
承継が進めば、地域の雇用が持続します。

協力会社・仕入れ先が安定する

長年の取引関係は、承継が成功するとさらに強化されます。

地域の税収が維持される

会社が存続することで、
法人税・住民税・所得税などが継続的に地域に還元されます。

産業の衰退を防ぐ

事業承継は、業界全体の技術や価値を次の世代につなぐ行為。

→つまり、事業承継は
地域経済・産業全体の安定インフラ となります。

《次世代良し》
後継者が継ぎやすい土台ができ「100年企業」へ進化する

後継者にとって最も大きい悩みは
「会社を引き継ぐ価値があるのか？」
という点です。

事業承継対策を進めた企業は、
後継者にとって次のような“継ぎやすい状態”になります。

財務が整理されている

• 借入の最適化
• 代表者保証の解除
• 資金繰りが安定
• 税務負担が明確

組織が仕組み化されている

• 属人化がゼロに近い
• 幹部が育っている
• 評価制度がある
• 誰でも意思決定できる構造

理念が未来へ受け継がれる

理念が言語化され、判断軸が統一されている企業は、
どの時代でも強い経営ができます。

結果、承継後の会社はむしろ強くなる という現象が起きます。
これこそが“100年企業の本質”です。

社長の分身：事業承継の不安は、一人で抱える必要はありません

事業承継の悩みは、
法務・税務・財務・組織・心が絡み合うため、
経営者が一人で抱えるには重すぎます。

社長は誰にも言えません。

• 社員に言えば混乱する
• 家族に言えば不安にさせる
• 銀行には言いづらい
• 税理士は部分しか見ていない

でも安心してください。あなたは一人ではありません。

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事業承継の全体設計
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事業承継が「会社の第二創業」になるための実践ポイント

事業承継とは、単に“今の会社を守るための作業”ではありません。
正しく進めれば、会社にとって 「第二創業」 と呼べるほどの大きな進化が起こります。
ここでは、承継を単なる引き継ぎで終わらせず、企業の未来を飛躍させるための追加視点を紹介します。

ポイント①：後継者が「自分の色」を出せる余白をつくる

多くの承継が停滞する理由は、創業者と後継者が“同じ経営者像”であろうとしてしまうことです。
後継者は創業者のコピーではありません。
必要なのは、創業者が築いた土台に 後継者の新しい視点や発想が乗る余白を残すこと。

• 古い仕組みを固定化しすぎない
• 「やり方」ではなく「思想」を承継する
• 後継者独自の挑戦領域をつくる

この余白が、新規事業や新たな収益ラインの源泉になります。

ポイント②：承継は“社員の変化”が最も重要

事業承継は、社長・後継者・銀行だけのプロジェクトではありません。
最も大きな影響を受けるのは 社員 です。

社員は以下を強く求めています。

• 今後の方向性は変わるのか
• 新社長はどんな価値観で会社を運営するのか
• 自分の立場や評価はどうなるのか

これらが不透明なまま承継を進めると、優秀な社員から辞めていきます。
そのためには、

• 承継ストーリーの共有
• 後継者との対話機会の増加
• 評価制度や役割定義の再設計

が欠かせません。

社員が安心すれば、後継者は圧倒的に動きやすくなります。

ポイント③：経営の「判断軸」の共有こそ最重要

事業承継で最もトラブルが起きるのは、判断基準が揃っていないときです。

• 何を優先する会社なのか
• どの選択肢を捨てるべきか
• 顧客価値をどう捉えているのか
• 利益と信用のどちらを優先するのか

これらが“見えていない”と、後継者は一歩も動けません。
逆に、判断軸が言語化され共有されている会社は、後継者が短期間で幹部からの信頼を得られます。

判断軸の明文化は、承継成功企業の共通項です。

ポイント④：銀行・取引先を味方にする“承継広報”

事業承継は、会社の外にも影響します。
特に銀行と主要取引先には、承継の意図・準備・後継者のポテンシャルをしっかり伝える必要があります。

• 「計画的な承継であり、財務は安定している」
• 「後継者は段階的に実務を経験している」
• 「組織・仕組みが整っている」

これを丁寧に発信するだけで、承継後の信用低下リスクはほぼゼロになります。
承継は広報活動でもあるのです。

ポイント⑤：承継の目的を“未来志向”に書き換える

承継が成功する会社には、共通するマインドセットがあります。

それは
「先代の歴史を守るため」ではなく、「未来に価値を残すため」に承継するという視点を持っていること。

過去を守る承継では企業は伸びません。
未来を創る承継こそが、会社を第二創業フェーズへ押し上げます。