経営診断で会社を目覚めさせる
5方良し経営の視点から見つける強みと課題

《悩み相談内容》

《回答》
見える化して、次の一手

経営診断の本質は「何がいま機能していて、何が機能していないかを見える化して、
次の一手を描けるようにすること」です。
診断という言葉に“検査”のニュアンスが含まれがちですが、
中小企業にとって大切なのは、診断を“点検”ではなく“変革の起点”として捉えることです。
例えば、財務だけ見て「利益率が低い」という結論に至っても、
なぜ低いのか、どこに改善の糸口があるのか、誰を巻き込めばいいのか、
いつまでにどの程度改善するのかがなければ意味がありません。
さらに言えば、数字の裏には「社員の仕組み」「顧客接点」「地域からの信頼」
「未来へのビジョン」が隠れていることが多く、5方良し経営を軸に診断を行うと、
数値以上の変化が起こります。
経営者はまず、「診断が終わったあと、何を変えるか」を描き、
それに基づいて診断を行うことが成功の鍵です。

《結論》
“ツール”ではなく“設計図”

経営診断は、会社の弱みを見つけて改善するための“ツール”ではなく、
会社の強みを再発見し、未来の成長構造を構築する“設計図”です。
中小企業だからこそ、資源は限られています。
だからこそ診断を通じて「どこに投資するか」「何を後回しにするか」を明確にする必要があります。
少ないからこそ、深く、そして仕組みとして活かせる強みに集中して進む。
そうして社員が誇りを持ち、顧客が選び、地域に応援され、次世代が続く会社をつくるとき、
診断は単なる“チェック”ではなく“経営そのもの”になります。

《悩みの分解》
企業が抱えがちな典型的な課題

経営診断を行うにあたって、企業が抱えがちな典型的な課題を整理します。
なぜそれらが起きるのか、その背景や影響を含めて解説します。

課題（1）現状の数値が将来を語っていない

多くの中小企業では、売上・利益・在庫・人件費といった数字は把握していますが、
その数値の意味や因果関係を理解していないケースが少なくありません。
数字を「結果」としてとらえるだけでは、改善のアクションにはつながりません。
例えば、粗利益率が落ちている場合、「値下げをしたから」「原材料が高くなったから」だけではなく、
「どの商品が利益を牽引していたか」「誰がどのような営業をしていたか」といった構造を
診断できなければ次の一手は見えません。
数値が将来の予兆を語るよう構造化されていないと、
経営者は“気づいたときには手遅れ”という状況に追い込まれます。

課題（2）社員・組織の成長が追いついていない

経営診断で見落とされがちなのが「人と組織の状態」です。
数値が伸びている時期には社員も勢いがありますが、伸び悩むとそのまま組織が受身になります。
社員のスキル・意欲・発信力が育っていないと、改善が現場で止まってしまいます。
限られた人材で中小企業が成果を出そうとすると、どうしても属人的な役割に頼りがちですが、
それでは組織のスケーラビリティは高まりません。
診断時には、社員の役割分担・育成状況・評価制度・意欲の可視化を行う必要があります。

課題（3）顧客・市場とのズレが蓄積している

顧客が何を求めているか、市場がどう変化しているかを把握できていない企業は、
既存の成功パターンが通用しなくなったときに立ち止まってしまいます。
経営診断においては、顧客のライフサイクル、
競合との比較、価値提供の基準を見直すことが重要です。
過去の成功経験に頼っていると、市場が変わってもそれをそのまま踏襲し、
結果的に顧客離れや価格競争に巻き込まれます。

課題（4）地域・社会とのつながりが希薄になっている

中小企業が地域に貢献し、社会的に信頼を得ているかという視点は、
経営診断であまり深掘りされないケースがあります。
しかし、地域からの信頼や社会との関係性が弱いと、採用・顧客・取引先すべてに影響が出始めます。
例えば、地元企業からの紹介が減る、求人が集まりにくくなる、
地域メディアとの接点が薄くなるといった現象が出てきます。

課題（5）次世代を見据えた組織構造・ビジョンが描けていない

経営診断では「現在の課題」ばかりに目が向きがちですが、未来をつくるためのビジョン、
そしてそのための組織構造・仕組みを描けているかも重要です。
次世代リーダーが育っていない、情報が属人化している、
変化に強い仕組みが整っていないと、会社は成長を止めてしまいます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《解決策》
仕組みと意識の両輪が必要

経営診断を「分析で終わる作業」から「未来を変えるプロジェクト」に変えるためには、
仕組みと意識の両輪が必要です。
まずは一般的な経営診断の手法とその限界を整理し、
その上で“実行される診断”に変えるアプローチを具体的に見ていきましょう。

一般的な解決策

多くの企業が経営診断に取り組む際、以下のような流れで実施しています。

1. 財務・経営指標の整理
   損益構造・キャッシュフロー・資産構成を可視化し、経営の現状を定量的に把握する。
   数字で「今の位置」を明確にすることで、課題の方向性を見極めます。
2. 経営分析フレームワークの活用
   SWOT分析（強み・弱み・機会・脅威）や4P／3C分析（市場・顧客・競合・自社）を用いて、
   経営全体のバランスを評価します。自社の立ち位置を知ることで、打ち手の優先順位が明確になります。
3. 組織診断・社員アンケートの実施
   社員ヒアリングを通して、職場の雰囲気、リーダーシップ、
   定着率、モチベーション、組織文化などを把握します。
   数字では見えない“人の状態”を浮き彫りにする重要なプロセスです。
4. 顧客満足度調査・NPS（推奨意向）の測定
   顧客の声を分析し、「なぜ選ばれているのか」「どこに不満があるのか」を明らかにします。
   商品・サービス・対応などの改善に直結する項目です。
5. 改善計画・アクションプランの策定
   課題の洗い出しとともに、優先順位をつけたアクションリストを作成します。
   誰が・いつまでに・何を行うかを明文化し、実行のロードマップを引きます。

これらは非常に有効な手法ですが、現場では以下のような「三つの限界」に直面します。

一般的診断の限界

1. 報告書で終わる「診て終わり型」

経営診断を受けても、その後に行動が伴わないケースが多く見られます。
外部コンサルタントがまとめたレポートが分厚いほど、経営者が「満足感」を得てしまい、
結局社内に何も変化が起きないという本末転倒な現象が起きやすいのです。

診断とは“行動を起こすための地図”であり、地図を読まなければ目的地には着きません。
重要なのは「結果を理解すること」ではなく、「結果を使って組織を動かすこと」です。

2. 「誰が変えるのか」が曖昧なまま

診断を実行に移す際、多くの企業が「社長の頭の中」だけで止まっています。
部門長や現場社員に落とし込まれないまま、「やるべきことリスト」だけが共有される。
結果、現場は「何をどう変えるのか分からない」と混乱し、結局何も進まない状態に。

経営診断を成果に変えるには、「誰が、何を、どのレベルで実行するのか」
という担当と責任範囲の明確化が不可欠です。

3. 改善サイクルがなく“一度きり”で終わる

最も大きな問題がここです。診断をしても、それを定期的に見直さず、改善サイクルが回っていない。
経営環境は常に変化しています。半年前に最適だった戦略も、今は通用しない可能性があります。
診断を単発ではなく“継続的な点検・改善システム”として運用できてこそ、本来の価値が発揮されます。

実行型経営診断への転換アプローチ

では、経営診断を「報告書」で終わらせず、「成果が生まれるプロジェクト」に変えるには、
どうすればよいのでしょうか。
ポイントは次の三段階です。

ステップ1
診断の目的を“数字”から“価値”に変える

単なる数値目標（売上・利益）だけでなく、
「会社・社員・顧客・社会の幸福度」を評価指標に入れることが重要です。
たとえば、

• 社員満足度（ES）やエンゲージメント率をKPI化する
• 顧客からの「ありがとう件数」をデータとして集める
• 地域イベント・社会貢献活動への参加数を数値化する

これにより、診断が“数字合わせ”ではなく、“会社全体の幸福度を上げる設計図”に変わります。

ステップ2
経営者・社員・顧客の“三者対話型診断”を実施する

診断は経営者だけが受けるものではありません。
社員の現場感覚や顧客の声を取り入れた“対話型診断”を実施することで、実態とのギャップが浮かび上がります。

• 経営層：「会社の方向性」
• 社員：「現場の課題」
• 顧客：「感じている価値」

この三者の認識を照らし合わせることで、経営の“ズレ”が見えるようになります。
これをもとに経営方針を再設計すれば、全員が納得して動ける診断になります。

ステップ3
診断結果を「仕組み」に落とす

診断結果をアクションプランだけで終わらせず、制度やルールに反映することが大切です。
たとえば、

• 財務診断の結果を踏まえて、月次レビューの仕組みを整える
• 人材診断で明らかになった課題をもとに、評価制度を見直す

顧客診断で得たデータをCRMに反映し、営業戦略を再構築する
こうした「仕組み化」ができると、診断が一時的なイベントではなく、会社の文化になります。

経営診断の成功事例イメージ

ある製造業A社では、毎年「財務報告」で終わっていた診断を、
5方良しの観点を取り入れた“実行型経営診断”に変更しました。
診断項目を「収益性・社員幸福度・顧客ロイヤルティ・社会貢献度・次世代承継準備」の5つに設定。
結果、社員からの改善提案が年間120件、顧客満足度が25％向上、
地域新聞に取り上げられるまでに成長しました。

このように、診断の観点を広げることで、
数値だけでは見えなかった“価値の循環”が会社の中で生まれます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《5方良し経営的解決策》
五方向で価値を増幅させる成長設計

経営診断を5方良し経営の観点から捉えると、診断の目的は単なる弱点探しではなく、
会社・従業員・顧客・社会・次世代の五方向で価値を増幅させる成長設計になります。
以下、それぞれの視点で実践ポイントを深掘りし、現場に落とし込むための具体策と指標例まで示します。

1. 会社良しの解決策
現状把握ではなく未来設計の起点

経営基盤としての診断を位置づけ、現状把握ではなく未来設計の起点にします。

実践ポイント

1. 経営ビジョン起点の指標設計
   3年後の姿を文章で定義し、その実現度を測る指標を逆算で設定します。
   売上や利益だけでなく、粗利率、解約率、在庫回転日数、
   受注から入金までの日数、商品別の付加価値額などを、ビジョンに直結するKPIとして再構成します。
2. 三層構造の可視化
   財務・業務・組織を一枚のネットワーク図にまとめ、ボトルネックを見える化します。
   例えば「受注増加→製造リードタイム逼迫→納期遅延→現場残業増→粗利率低下」
   という因果の鎖を可視化し、優先介入点を決めます。
3. 全社合意の場づくり
   診断結果を役員・部門長・現場リーダーで同時共有し、
   改善テーマを三つに絞る合意形成ミーティングを定例化します。
   テーマごとにオーナー、期限、中間指標を設定し、ダッシュボードで追跡します。

定着のための仕組み

• 月次の経営診断レビュー会を60分で実施し、数字5分、
  原因と対策45分、意思決定10分の配分で運用
• OKRを導入し、会社のOに対して部署のKRを連動させる
• 経営診断スコアカードを作成し、達成度を色分けで可視化指標例
• 粗利率、営業利益率、CCC、案件化率、受注率、納期遵守率、
  品質不良率、改善提案数、会議短縮時間

2. 従業員良しの解決策
仕組みで成長を後押し

人材育成と働きがいを可視化し、仕組みで成長を後押しします。

実践ポイント

・スキルと意欲の二軸診断
職種ごとに必要スキルをレベル表で定義し、自己評価と上長評価のギャップを可視化。
意欲はエンゲージメント簡易診断で測定し、育成計画と配置転換の根拠にします。

・現場発の改善ループ
KPTを週次で運用し、改善提案は1件でも出せば表彰対象に。
小さな成功を社内チャットで共有し、称賛文化を醸成します。

・働きやすさの実装
業務の自動化で捻出した時間を学習と創造に再配分。
リモートや時差出勤を規程化し、評価項目に挑戦・学習・発信を加点します。

定着のための仕組み

• 1on1を隔週30分で定例化し、目標、障害、支援の三点を確認
• キャリア面談を半期ごとに実施し、スキルマップの更新を必須化
• 職種別にマイクロラーニング教材を社内LMSで配信指標例
• 従業員エンゲージメントスコア、学習時間、改善提案件数、定着率、
  欠勤率、1on1実施率、育成計画達成率

3. 顧客良しの解決策
体験のボトルネックを解消

顧客良しのマーケティングとは、「売る」ではなく「感謝を届ける」発想です。
顧顧客価値を定量と定性の両面で可視化し、体験のボトルネックを解消します。

実践ポイント

・カスタマージャーニー診断
認知から継続利用までの各段階で離脱箇所と要因を特定。
問い合わせ対応時間、見積提示時間、初回納品リードタイムなどの時間系KPIを重点管理します。

・価値ギャップの抽出
顧客が評価している価値と自社が訴求している価値の差をアンケートとインタビューで特定し、
メッセージとプロダクトを再設計します。

・フィードバックの高速循環
VOCを週次で集約し、改善バックログに登録。
四半期ごとに顧客向けに改善レポートを公開し、信頼を積み上げます。

定着のための仕組み

• NPSを四半期ごとに測定し、推奨理由を全社で共有
• 苦情の一次応答目標を2営業日から当日内へ短縮するSLAを策定
• 導入後90日のオンボーディングプログラムを標準化指標例
• NPS、CSAT、初回応答時間、解決までの時間、解約率、リピート率、紹介件数、アップセル率

売り上げUPを急いでしたい方へ

4. 世間良しの解決策
ブランド資産を育てる

地域・社会との共創度を診断項目に組み込み、ブランド資産を育てます。

実践ポイント

・地域連携の棚卸し
自治体、学校、NPO、業界団体との関係性をマッピングし、
共同プロジェクトの機会を発見します。

・社会課題への組込み
働き方、多様性、環境負荷低減、デジタル格差解消など、
自社に親和性の高いテーマを二つ選び、KPI化して年次で改善します。

・発信の設計
社会への貢献と事業の成果を結び付け、年次レポートとして公開。
採用・営業・資金調達の三面で活用します。

定着のための仕組み

• 地域イベントへの協賛やボランティア参加を勤務扱いにする制度化
• サプライチェーンの倫理規範を策定し、主要取引先と共有
• 環境データの計測と削減ロードマップの策定指標例
• 地域連携件数、教育連携の受入人数、ボランティア時間、
  CO2排出量、女性管理職比率、多様性関連の研修受講率、地域メディア露出件数

5. 次世代良しの解決策
継承と挑戦を同時に進める

未来に続く会社づくりのために、継承と挑戦を同時に進めます。

実践ポイント

・後継者と次世代リーダーの見える化
候補者リストを作成し、経験の棚卸しと必要な伸長領域を特定。
半年単位で事業運営の実地機会を提供し、振り返りを制度化します。

・ナレッジの資産化
属人化している業務を動画と手順書で標準化し、検索可能なナレッジベースに蓄積。
引き継ぎはチェックリストで検収します。

・未来投資の枠取り
売上の一定比率を探索投資に充当し、新規事業の仮説検証を四半期単位で回します。
AI活用や海外展開など、次の柱候補を常に走らせます。

定着のための仕組み

• 社内アカデミーの設置とメンター制度の運用
• 後継計画の年次レビューと社外取締役による監督
• 新規事業のゲート審査と終了基準の明確化指標例
• 後継候補の育成進捗、ナレッジ文書数、検索利用回数、
  新規事業のテスト本数、ピボット回数、探索投資のROI、次世代リーダー登用数

五方向をつなぐ運用フレーム

個別最適に陥らないため、五方向を一つの運用で束ねます。

運用の流れ

1. 年初に全社OKRと5方スコアカードを設定
2. 月次で会社良しと顧客良しのKPIをレビュー
3. 隔月で従業員良しのエンゲージメントと学習データを確認
4. 四半期で世間良しと次世代良しの進捗を理事会的に監督
5. 半期で診断の見直しとKPI再設計を実施

ダッシュボード設計の要点

• 各視点の3指標に集約し、色で一目判定
• 数字の隣に直近アクションを必ず記載
• 改善の責任者と期限を可視化し、進捗を自動集計

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社長の分身

経営診断に悩む経営者のための“社長の分身”無料相談サービスをご紹介します。
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改善ロードマップ策定を伴走形式で提供します。
特に、経営診断を受けても実践に移せず停滞している中小企業にとって、
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