経営コンサルとは何か？
本当に成果が出る“選び方”と、社長が迷わなくなる解決策

国の主要補助金から自治体制度、成功パターンまで網羅解説

《悩み相談内容》

これは、年商1〜100億の経営者が最もよく抱える悩みです。
そして、この悩みには“構造的な原因”があります。

《回答》
経営コンサルは「部分最適」と
「全体最適」のどちらが必要かで正解が変わる

経営コンサルと一言で言っても、実態はまったく異なります。
大きく分けると、次の２種類しかありません。

• ① 部分最適型コンサル（マーケ・採用・財務・ITなど）
• ② 全体最適型コンサル（経営全体の整理・判断基準づくり・社長の伴走者）

この違いを理解していないまま選ぶと、

• 高額なのに成果が出ない
• 社内が混乱する
• 社員が反発する
• 社長の負担が逆に増える

という状況が起こります。

経営の悩みは必ず複合領域です。
だからこそ、「どの領域に相談すべきか？」
「本当に必要なのは部分なのか？全体なのか？」
を整理した上で選ぶ必要があります。

《結論》
経営コンサルは“相談相手の使い分け”と
“全体を見る存在”の2軸で選ぶと失敗しない

経営課題は領域が複雑に絡み合うため、
専門家１名では絶対に解決しきれません。

●税理士 → 数字の整理は得意、戦略は弱い

●社労士 → 労務制度は強い、理念・戦略は弱い

●銀行 → 資金面に強い、事業全体は見ない

●コンサル → 得意分野が偏る、全体最適はしにくい

だからこそ必要なのが、

“領域別の専門家を使い分けつつ、全体をつなぐ存在（＝社長の分身）を持つ” という考え方です。
これができると、経営は劇的に楽になります。

《悩みの分解》
経営者が「経営コンサルを選べない」5つの根本理由

経営者がコンサル選びに迷うのは、決して“知識不足”や“決断力不足”ではありません。
もっと根本にあるのは、構造的な難しさです。

経営とは、複数の領域が複雑に絡み合う「総合格闘技」。
だから、単純な比較や口コミだけでは決して選べません。

ここでは、なぜ経営者がコンサルを選べないのか
その根本原因を、一つひとつ丁寧に分解しながら解説します。

1. 経営の悩みが“複数領域にまたがる”
必ず“複合領域”で発生

経営課題は、表面上は1つに見えても、裏では必ず“複合領域”で発生します。

たとえば…

• 売上
• 組織
• 採用
• 理念
• 財務
• 未来戦略
• 仕組み
• 社長の判断
• リーダー育成
• 顧客分析
• プロダクト品質
• 営業構造

これらは個別ではなく、常に連動して動いているのが現実です。

例えば「売上が下がった」という問題一つとっても、
その裏には次のような連鎖があります。

売上が下がる

→ 営業力の低下

→ 商品価値の低下

→ ターゲットのズレ

→ マーケ戦略の欠如

→ 組織構造が古い

→ 判断基準が曖昧

→ 社長の時間が足りない

→ 施策が実行されない

→ チームが停滞

つまり、
1つの問題に見えても、最低でも5〜7領域が関わっている。

だからこそ、

• 売上だけ診てもダメ
• 採用だけ診てもダメ
• 組織だけ診てもダメ

経営者が迷うのは、
「悩みの正体が複合的だから、どの分野のコンサルに頼むべきか分からない」
という構造上の問題なのです。

2.専門家が“自分の領域”でしか回答しない
“偏っている”存在

専門家は優秀ですが、同時に“偏っている”存在です。

• マーケティング系 → 「広告が弱い」「LPが悪い」
• 社労士 → 「制度が悪い」「評価が原因」
• 税理士 → 「数字の問題」「経費が高い」
• 組織コンサル → 「人事制度に課題あり」
• 財務コンサル → 「固定費が重い」
• 戦略コンサル → 「市場分析が不十分」

彼らは自分の専門領域の視点でしか物事を見られません。

しかし、経営者の悩みはこうです：

• 売上と採用が同時に悪化
• 組織と理念がリンクしていない
• 戦略と数字が一致しない
• 未来構想が描けない
• 判断軸が揺れる

これらは“複合領域の悩み”です。

にもかかわらず、
専門家からは“単品領域の回答”しか出てきません。

だから経営者はこう感じます。

「誰に相談しても核心に触れない…」
「これじゃ根本解決にならない…」

これは、あなたの問題ではなく
相談先の構造上、答えが断片化してしまうためです。

3. 経営者は社員にも家族にも本音が言えない（孤独構造）
「本音を言えない環境」

経営者がもっとも苦しむのは「本音を言えない環境」です。

• 社員
  → 不安にさせるので悩みは言えない
  → 本音を言えば士気が下がる
  → 経営判断への影響が出る
• 家族
  → プレッシャーの重さが伝わらない
  → 経営の複雑さを理解できない
  → 相談しても解決しない
• 友人
  → 立場や責任が違うため真剣に相談できない
• 同業者
  → 競争関係もあり、弱みを見せられない

つまり、
“最も相談が必要な人ほど、相談できない構造”
が経営者の周りに存在しています。

孤独は判断を誤らせ、
誤りは戦略を歪め、
歪みは組織に伝染します。

だから、コンサル選びにおいても、
「誰にも相談できない」状態が意思決定を難しくするのです。

4. 過去のコンサル依頼で失敗経験がある
意思決定に強い抵抗を持つ

ここは非常に重要です。
一度コンサルで失敗した経営者は、その後の意思決定に強い抵抗を持つようになります。

よくある失敗例：

• 否定ばかりされ、心が折れた
• 社員の前でマウンティングされた
• 机上の空論だけで、実行に落ちない
• 運用が伴走されない
• 高額サービスへの誘導
• 組織の空気を悪化させた
• 業務が増えただけで成果が出ない
• 幹部が反発して辞めた
• 社長が言うことを聞かなくなったと誤解された

これらの失敗は、経営者に“相談恐怖症”を植え付けます。

結果として、
「誰を信用していいか分からない」
「また同じ失敗をしたくない」
という心理バリアが生まれ、
コンサル選びの意思決定が止まってしまうのです。

5. 課題の“本質”を整理できていない

これも経営者の能力ではなく、構造上の難しさです。

例えば…

• 売上の問題かと思っていたら、実は組織問題だった
• 組織の問題と思っていたら、実は理念の問題だった
• 財務の問題と思っていたら、実は戦略の問題だった
• 社長の時間が足りないと思っていたら、構造が崩れていた

経営は常に“連鎖”で起きるため、
本質の特定には“第三者の視点”が必須です。

しかし、多くの経営者は
本質を見極める前にコンサルを探そうとしてしまう。

するとこうなる：

• 問題の本質とコンサルの専門がズレる
• 提案内容がピンとこない
• 無駄なコストになる
• 組織が混乱する
• 社長の負担が増える

つまり、
本質の構造が見えていない状態でのコンサル選びは「運任せ」
になってしまうのです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《解決策》
経営コンサルは「領域別 × 全体最適」の
組み合わせで成果が出る

経営は単一領域で動くものではありません。
売上、採用、組織、財務、戦略、文化、これらはすべて連動しており、どれか一つだけを改善しても、根本的な変化にはつながりません。
だからこそ、経営コンサルが成果を出すためには、

• ① 専門家を役割ごとに使い分ける（領域最適）
• ② すべてを統合し、経営全体を整える（全体最適）

という「二層構造」でアプローチする必要があります。

多くの企業が失敗する理由は、
専門家を呼ぶだけで「全体最適」が欠けること。

逆に、最も成功する企業は、
専門家を目的に応じて使い分けつつ、その全体をつなぐ伴走者を持っています。

以下、順番に深く解説します。

1. 領域ごとの最適相談先を明確にする
「どの悩みに、誰が適しているのか」を正しく理解

領域が違えば、相談すべき相手も変わります。

まずは「どの悩みに、誰が適しているのか」を正しく理解する必要があります。
これを間違えると、コンサル導入は高確率で失敗します。

悩み別「正しい相談先一覧」

経営者がよく抱える主要課題を整理し、最適な専門家を示すと以下のとおりです。

悩み	最適相談相手	理由
売上が不安定	マーケティング系コンサル	市場・顧客行動・集客導線に専門性がある
採用できない	社労士 or 組織系コンサル	採用設計・求人戦略・制度整備が専門領域
離職が多い	社労士・組織コンサル	労務環境や組織構造を改善する必要がある
資金繰りが悪い	税理士・銀行	数字面の改善は財務プロの領域
新規事業を成功させたい	戦略系コンサル	市場分析・事業構造・競争優位をつくる仕事
経営者の孤独・意思決定の精度	経営顧問・社長の分身	判断基準を整える領域

なぜ「最適相談先の選定」が重要なのか

理由は明確で、
“専門家は自分の専門領域しか扱えない”
からです。

たとえば

• 社労士に売上の相談をしても答えは出ません。
• マーケティングコンサルに離職相談をしても改善しません。
• 税理士に組織課題を相談しても構造改善はできません。

経営者が迷子になる根本原因は、
「悩みの種類と相談先の相性」を間違えるから。

まずは、悩みを領域ごとに切り分け、
最適な相談先を配置することが基本です。

しかし、これだけでは経営は良くなりません。
理由は次で解説します。

2. 社長の“意思決定軸”を整える
根本にあるのは 「社長の判断基準」

売上、採用、組織、財務
これらはすべて“結果”であり、
根本にあるのは 「社長の判断基準」 です。

判断基準が整っていない会社は、次のような状態になりやすい：

• 正しい施策を選べない
• 良い提案を受けても動けない
• 何を優先すべきか分からない
• 外部コンサルの言葉が刺さらない
• 組織に一貫性が生まれない

つまり、
判断の基準が不明確だから結果がブレる
のです。

経営コンサルの価値は、施策ではなく、

• 何を選ぶべきか
• 何を捨てるべきか
• 何に集中すべきか

という“経営の軸”をつくることにあります。

判断軸が整うと

• 行動が揃う
• 部門連携が強くなる
• 経営のスピードが上がる
• 幹部の役割が明確になる
• 社員の迷いが消える

会社に「一本の線」が通り、企業が動き始めます。

3. 全体をつなぐ伴走型コンサル（社長の分身）を持つ
分断された問題を一本化する

経営が複雑なのは、
「領域が分断されている」 からです。

• 採用は採用。
• 売上は売上。
• 財務は財務。
• 組織は組織。

しかし会社は、
これらが“同時に”影響し合って動きます。

そこで必要なのが、
全体をつなぐ存在＝伴走型コンサル（社長の分身） です。

この存在は、次の役割を担います。

分断された問題を一本化する

• 採用 → 財務に影響
• 財務 → 戦略に影響
• 戦略 → 組織に影響
• 組織 → 売上に影響

これらの“つながり”を理解し、経営全体を統合する。

社長の判断を支える

• 社長の頭脳整理
• 本音の整理
• 迷いの解消
• 判断の背中を押す
• 戦略の優先順位づけ

「誰にも言えない」ことを受け止めるのが分身型の役割。

社内の実行を推進する

• 会議体の仕組化
• 幹部の育成
• 行動の定着
• KPIの見える化
• 組織のボトルネック排除

外部から“動く仕組み”を作り、動き続ける組織にする。

部分最適を束ねて「全体最適」へ導く

専門家は部分最適のプロ。
しかし部分最適を束ねなければ、会社は動きません。
分身型コンサルは、マーケ、財務、採用、組織、戦略
すべてを一本化し、会社全体に“流れ”をつくります。
これが最も成果が出る理由です。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

一般的解決策
限界と特徴

一般的には次のような方法が取られます。

• 大手コンサルに依頼する
• 専門分野のコンサルに依頼する
• 顧問として毎月相談だけ行う

もちろん有効ですが、次の限界があります。

• 大手は費用が高く、中小企業向きではない
• 専門コンサルは部分最適で止まりがち
• 顧問はアドバイス中心で“実行まで伴走しない”

つまり、
「全体最適」には届かない。

専門家をいくら増やしても整理されなければ会社は動きません。

売り上げUPを急いでしたい方へ

《5方良し経営的解決策》
経営コンサルは“五方向に
価値を循環させる仕組み”である

経営コンサルは、一般的に「課題を解決する専門家」「社長をサポートする外部パートナー」と捉えられることが多いですが、その本質はもっと深い場所にあります。

経営とは、

• 判断
• 戦略
• 組織
• 人材
• 数字
• 文化
• 市場

など、多層で連動した構造によって成立しています。
どれか一つが欠けると全体が止まり、逆に一つ整うと連鎖して組織全体が動き始めます。

経営コンサルが果たす役割とは、この複雑な構造を一本の“価値の流れ”としてつくり直し、
会社 → 社員 → 顧客 → 世間 → 次世代
という五方向に価値が循環する仕組みを構築することです。

単なる問題解決ではなく、
“価値循環の構造をつくる”
これこそが経営コンサルの本質であり、5方良し経営と最も親和性の高い理由です。

ここからは、経営コンサル導入によって各方向にどのような価値が広がるのかを、さらに深く掘り下げていきます。

1. 会社良し
判断・戦略・組織が整い、会社が自走し始める

経営者の多くは、「会社が思うように動かない」「幹部が育たない」という悩みを抱えています。しかしその原因は、経営者の努力不足ではなく“構造の問題”です。

たとえば次のような状態は、どんな企業にも起こりえます。

• 社長が判断しないと何も進まない
• 幹部が自分で考える習慣を持てない
• 部署ごとに方向性がバラバラ
• 毎月戦略を立てても実行されず、机上の空論になる
• 社長の知識・行動・熱量への依存が高まり続ける

この「社長依存構造」を変えるのが経営コンサルの役割です。

経営コンサルは、

• 判断基準（理念・優先順位・価値観）
• 戦略構造（勝ち筋の明確化）
• 組織構造（役割・責任・権限）
• 仕組み（会議体、評価制度、KPI）

をひとつの体系にまとめ、組織全体が“社長に依存せずに動く状態”を作ります。

すると、会社は驚くほど軽く動き始めます。

• 会議の質が劇的に変わる
• 重要判断が速くなる
• 事業モデルが洗練される
• 投資判断が正確になる
• 成長スピードが2〜5倍になる

この状態こそまさに“会社良し”であり、企業が永続的成長に向かうための最重要ポイントです。

2. 従業員良し
社長の言葉が揃い、社員が迷わず動ける

従業員にとっての最大の不安は、「社長が何を考えているか分からない」ことです。

社長は迷っていなくても、
理念・言葉・評価・戦略が整っていなければ、
“社員には迷って見える”のが現実です。

社員はこう考えています。

• 何を優先すべきか分からない
• 評価の基準が曖昧
• 昨日と言っていることが違う
• どの行動が正しいのか判断できない
• 自分の意見が届くのか分からない

経営コンサルが導入されると、この“曖昧な空気”が消えます。

• 社長の言葉が明確かつ一貫する
• 判断基準が共有される
• 社員が迷わず動ける
• 上司ごとの認識のズレがなくなる
• 心理的安全性が高まり、組織が前向きになる

その結果として、

• 離職率が下がる
• 若手が自走し始める
• 幹部候補が育つ
• 社員の成長スピードが上がる
• 組織に「学ぶ文化」が定着する

従業員良しとは、社員が安心して能力を最大化できる環境が整うこと。
これは経営コンサルが最も得意とする領域です。

3. 顧客良し
価値提供が安定し、ファンが増える

顧客が離れる原因の多くは、
「品質が悪い」ではなく「品質が安定しない」ことにあります。

顧客体験が安定しない理由は、99％が社内の構造問題です。

• 提案内容がスタッフごとに違う
• 対応スピードがその日によって違う
• クレーム対応が属人化している
• 顧客情報共有がずさん
• サービス基準が曖昧

経営コンサルが介入し、仕組みと組織を整えると、
これらの問題が根本から改善されます。

• 商品・サービスが一定品質になる
• 説明が統一される
• 顧客の心理に寄り添う動きが増える
• 顧客体験（CX）が向上する
• 満足度が上がり、ファンが増える

その結果、企業にとって最も価値の高い“紹介とリピート”の循環が起こり始めます。

顧客良しとは、“内部の構造改革が顧客価値の安定につながる”
ことを指します。

4. 世間良し
健全な経営が地域・取引先・業界を支える

会社が強くなることは、その会社だけの利益では終わりません。

ひとつの企業が健全な経営を実現すると、
その価値は地域社会や業界全体に広がります。

• 雇用の安定
• 地域経済の循環
• 取引先企業の売上向上
• 業界全体の品質基準向上
• 不正やブラック体質の減少

特に地方・中小企業の多い地域では、
“1社が強くなるだけで地域経済が変わる”ことも珍しくありません。

経営コンサルは、企業を健全化し、強くし、
その価値を地域や業界に広げていくための媒介役となります。

世間良しとは、
「会社の成功が、周囲の成功につながる状態」。
これはまさに5方良しの根幹です。

5. 次世代良し
判断基準が継承され、後継者が育つ

後継者が最も困るのは、
「社長の頭の中が見えない」ことです。

どれだけ優秀な後継者でも、
判断基準や経営の思考法が引き継がれていなければ、
会社を未来へ導くことはできません。

経営コンサルが介入することで、

• 社長の価値観
• 判断基準
• 経営原則
• 思考法
• 戦略の作り方
• 組織の動かし方

が言語化・体系化され、“見える経営知識”として次世代に渡せるようになります。

その結果

• 後継者が迷わず育つ
• 幹部の責任感が増す
• 経営継承がスムーズに進む
• 未来の企業価値が保証される

次世代良しとは、
会社が未来に向かって強く残っていくための基盤が整うことです。

社長の分身：“全体を見て、整理し、判断を支え、実行まで伴走する存在”

多くの経営者が求めているのは、
単なるコンサルではなく、

社長の本音を出せて
会社全体を見渡し
理想と現実をつなぎ
判断を支え
仕組みを整え
丸投げできる伴走者

です。

それが「社長の分身」です。

一度、社長の分身にご相談ください。

年商1〜100億まで対応。
どんな悩みも無料で相談できます。
（社長の本音を出して、理想を描き、原理原則を整え、丸投げできる伴走チームです）
今なら特典があります。