中小企業の配当金の決め方
賢く還元し、会社も社員も社会も喜ぶしくみに

《悩み相談内容》

《回答》
「配当金の決め方＝利益還元＋資本維持＋
成長投資のバランスで決まる」

説明：
配当金をただ「利益が出たから出す」というだけでは、不十分です。
会社としては、剰余金があるか、純資産が十分か、資金繰りを確保できるか、次の成長投資をどうするか、
社員・社会・次世代にどう響くかを含めて検討する必要があります。
会社法では、剰余金の範囲内でなければ配当できない規定があり（「分配可能額」）。
税務的にも配当金には法人税後の利益からの分配であり、
役員報酬と比較した際の課税・社会保険・節税の視点も重要です。
したがって、「いつ・いくら配当するか」を決めるためには、
まずこのバランスを明確にしておくことが不可欠です。

《︎結論》
「配当設計は、会社の成長と社員・社会の信頼を
つなぐしくみとしてつくるべき」

説明：
結論として、配当金を決めるときは、単に利益の一部を株主に還元するだけの制度ではなく、
会社の成長を支える資本、社員の貢献・モチベーション、社会的な信頼、
そして次世代への継承を見据えた「総合的なしくみ」として設計すべきです。
そうすると、配当が「中小企業が利益を出して終わり」ではなく、
「出した利益をどう社員・顧客・地域・次世代に還元するか」のスタート点となります。
その結果、社員は「会社から価値を還元してもらっている」と感じ、
顧客や地域社会は「この会社は常に成長かつ還元を目指している」と信頼し、
次世代も「この会社を継ぎたい」という思いを持つようになります。これこそが「5方良し」の配当設計です。

《悩みの分解》
中小企業が「配当金の決め方」でつまずく５つの構造的課題

1. 配当できる財源・規制が整理されていない

中小企業では、「黒字になった＝配当できる」と誤解されがちです。
しかし、会社法上は「分配可能額」という明確な基準があり、
利益剰余金や資本剰余金などをもとに配当できる範囲が決まっています。
この計算を誤ると、形式上は黒字でも、実際は「資本を取り崩して配当してしまった」状態になり、
法的にも経営的にもリスクが発生します。

また、純資産が300万円を下回ると配当自体が禁止されるルールがあり、
財務基盤が弱い会社ほど配当は慎重に判断すべきです。
実際、「多めに配当した結果、翌期に資金繰りが悪化し、
銀行から追加融資を断られた」というケースも少なくありません。

本質的な問題点：

• 「利益＝現金」と勘違いしている経営者が多い。
• 貸借対照表やキャッシュフロー計算書を“経営判断に使う”文化が根付いていない。
• 会計上の黒字でも、手元資金が不足している状態（黒字倒産）が起こり得る。

つまり：
「配当はできるか？」ではなく、「配当しても会社を強くできるか？」という視点が必要です。

2. 利益があっても資金繰り・成長投資が優先されていない

決算上は黒字でも、資金繰りが厳しい企業が多く存在します。
利益をそのまま配当に回してしまうと、運転資金・設備投資・人材投資の余力がなくなり、
翌期の成長チャンスを逃すリスクがあります。

特に中小企業では、「短期利益」よりも「中長期の成長投資（人材・仕組み・ブランド）」が会社の寿命を左右します。
しかし、「今期の数字を見てその場で判断する」短期思考のままでは、未来を食いつぶす経営になりかねません。

よくある失敗例：

• 設備更新の前に多額の配当を出してしまい、翌年に老朽化が発覚して資金不足。
• 新事業立ち上げの直前に現金が足りず、銀行融資を受けても返済負担が重くなる。
• 「せっかく配当したのに、その後に赤字転落」という事態で株主・社員双方の不信を招く。

本質的な問題点：
資金繰り表・キャッシュフロー予測を見ずに「利益額」だけで判断していること。
経営判断に「未来の現金」という観点が欠けているのです。

3. 税務上・社会保険上のメリット／デメリットが理解されていない

中小企業の配当設計で最も混乱しやすいのが「税務と社会保険」の取り扱いです。
配当金は法人税を支払った後の利益から分配されるため、
法人側の損金にはならず、税負担を軽減する効果はありません。
また、株主（多くの場合は経営者本人）が受け取る配当には所得税・住民税がかかり、
結果的に「二重課税」のような状態になるケースもあります。

一方、役員報酬は損金算入できるため法人税を減らせますが、
社会保険料が上がるという別のデメリットがあります。
このように、「どちらが得か」は単純ではなく、
法人税率・役員構成・株主構成・事業承継の有無などにより最適解が変わります。

よくある落とし穴：

• 節税目的で配当を抑えすぎ、株主（家族など）との関係が悪化。
• 配当金の税務処理を誤り、源泉徴収漏れで追徴課税。
• 社会保険料を抑えるために役員報酬を減らした結果、将来年金額が減る。

本質的な問題点：
「税金を減らす」ことをゴールにしてしまい、「利益をどう使うか」という経営設計が抜け落ちていることです。

4. 社員・顧客・社会・次世代への還元視点が抜けている

配当金は株主への報酬という性質上、どうしても「外向きの還元」に偏りがちです。
しかし、中小企業の多くは「社員」「顧客」「地域」「次世代」という
内側のステークホルダーが会社を支えています。
そのため、配当を決めるときには「この利益がどう社会に循環するか」という設計思想が欠かせません。

よくある誤解：

• 「社員への還元（賞与）」と「株主還元（配当）」を別々に考えてしまう。
• 「地域貢献」はCSRの範囲であり、経営判断とは無関係だと思い込む。
• 「配当は経営者だけの話」と捉え、社員に利益構造を見せない。

結果として、「株主だけが得をしている」「現場には何の還元もない」という不満が広がり、
モチベーションが下がるケースもあります。

本質的な問題点：
配当金を“利益の終点”ではなく、“次の価値創造の起点”として捉える視点が欠けていることです。
利益が社会に循環し、感謝と信頼が広がる仕組みをつくることが、本来の経営者の役割です。

5. 決定プロセスと運用ルールが不明確

配当金の決定には、会社法・税法・社内規程の3つの要素が絡みます。
それにもかかわらず、中小企業の多くは「社長がその場で決める」「会議体が機能していない」という状況です。

配当の決定プロセス（取締役会 → 株主総会 → 支払処理）を曖昧にすると、

• 配当が遅れる
• 税務処理（源泉徴収、支払調書提出）にミスが出る
• 株主間の不公平やトラブルが生じるなど、経営リスクが高まります。

さらに、配当を「誰が」「いつ」「どんな基準で」決めるかのルールを文書化していないと、
後継者が決められない、担当者が動けない、税理士との連携が取れない、といった問題にも発展します。

本質的な問題点：
形式的な配当手続きではなく、「配当方針」という“会社の信念”を明文化できていないことです。
配当とは、単なる支払いではなく「信頼と経営哲学を伝える行為」であることを忘れてはいけません。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《それの解決策》
配当金を“経営戦略”の一部として設計する

配当金の決め方は、単なる「利益の分配」ではなく、会社の成長と信頼を築くための戦略的ツールです。
中小企業が持続的に発展していくためには、利益を「使う」経営から、「循環させる」経営へと進化させることが求められます。
ここでは、一般的な解決策と、5方良し経営の視点を交えた具体的な方法を整理します。

一般的な解決策

1. 財務基盤を整理し、
「分配可能額」「純資産300万円規制」「剰余金」など配当可能かを確認する

まず最初にやるべきは、“出していい配当かどうか”の見極めです。
会社法上、配当は「分配可能額」の範囲内でしか支払えません。
つまり、決算上の利益が出ていても、貸借対照表上の剰余金がマイナス（欠損）であれば配当できません。

実践ステップ：

• 最新の決算書・貸借対照表・利益剰余金・資本剰余金を確認。
• 「配当を出したあとに純資産が300万円を下回らないか」を予測し、リスクを回避。
• 配当金の支払いによる自己資本比率の変動をシミュレーション。
• できれば、顧問税理士・会計士とともに「配当可能額チェックリスト」を整備する。

効果：

• 無理な配当による資本毀損リスクを防げる。
• 銀行・株主・取引先から「堅実な財務管理の会社」として信頼を得られる。

2. 資金繰りと将来投資を優先順位化し、配当金を無理なく支払える状態をつくる

配当の基本原則は「余裕資金で出すこと」。
つまり、配当支払いによって成長投資や日々の運転資金を圧迫してはいけません。
中小企業が健全な配当を行うためには、キャッシュフロー経営の実践が不可欠です。

実践ステップ：

• 月次キャッシュフロー表を作成し、6〜12か月先の資金残高を常に可視化。
• 配当金支払い後の現預金残高、投資余力、運転資金を数値で把握。
• 「成長投資（人材・設備・DX・広告など）」に優先順位をつけ、配当はその後に位置づける。
• 将来的に事業承継を考えている場合は、
  配当金を“経営の安定証拠”として銀行や買い手に見せる活用も有効。

効果：

• 資金ショートを防ぎながら、安定的に配当を出せる体質を構築。
• 成長投資と株主還元の両立により、「攻めと守りの経営」が両立する。

3. 配当と役員報酬・賞与とのバランスを検討し、
税務・社会保険・株主還元の観点から最適化

中小企業では、経営者＝株主であることが多く、
「役員報酬」と「配当金」をどう組み合わせるかで税負担・社会保険・資金繰りが大きく変わります。

実践ステップ：

• 役員報酬は損金算入されるが、社会保険料の負担が増える。
• 配当金は損金にならないが、社会保険料がかからず、法人税を減らす効果はない。
• したがって、法人税・所得税・住民税・社会保険料をトータルで試算し、「最適バランス点」を探る。
• 家族経営の場合、配当金の分配比率や課税方式（総合課税・申告分離課税）も確認し、二重課税を防ぐ。
• 配当を減らしすぎると株主軽視に見えるため、「適正配当率」を年次で見直す仕組みを設ける。

効果：

• 税負担を最小化しつつ、会社の資金繰りを守る。
• 経営者・家族・株主・社員すべてが納得できる「報酬の透明性」を実現。

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4. 社員・株主・地域への説明と信頼構築を図る

配当金は、経営の透明性を示す“会社のメッセージ”でもあります。
数字だけでなく、「なぜ配当するのか」「どんな目的で利益を還元するのか」を明確に伝えることが、
社員や地域社会からの信頼を高めます。

実践ステップ：

• 配当方針を明文化し、「安定配当方針」「成長配当方針」などを定める。
• 社員や株主向けに、決算報告会や社内説明会を実施し、経営の健全性を可視化。
• 社内報やSNSで「配当の背景ストーリー（成長・貢献・感謝）」を共有する。
• 取引先や金融機関にも、利益循環の方針を説明し、経営の信頼性を高める。

効果：

• 配当＝「信頼と誠実さの象徴」として認識される。
• 社員・地域・顧客の間に“応援文化”が生まれる。

5. 決定プロセス・運用ルールを明文化・定例化する

配当金の決定プロセスを属人的にせず、「ルール」として会社に根付かせることが重要です。
誰が、いつ、どのように判断するのかを明確にし、経営の透明性を保つことで、トラブルを防止できます。

実践ステップ：

• 配当方針・決定フロー・責任者を明文化（例：取締役会→株主総会→支払）。
• 配当後の報告書・議事録を必ず残し、内部統制・監査にも対応。
• 税務処理（源泉徴収、支払調書提出）をマニュアル化し、経理担当が自走できる仕組みを構築。
• 毎期の決算前に「配当可能額確認ミーティング」を実施し、タイムリーな意思決定を行う。

効果：

• 属人化を防ぎ、透明で公正な配当決定が可能に。
• 次世代経営者や後継者も同じ基準で判断できる「継続可能なルール経営」を実現。

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《5方良し経営的解決策》
配当を“数字”ではなく“理念経営の実践”として設計する

配当金の設計を、単なる株主還元ではなく、
「会社・社員・顧客・社会・次世代」すべてを豊かにする循環の仕組みとして捉える。
これが、5方良し経営の本質です。
お金の流れに理念と物語を宿すことで、配当は“感謝と信頼の証”へと変わります。

1. 会社（社長）良し
配当を「株主だけの還元」ではなく「会社価値を高める還元」に

経営者にとって配当は、「利益が出たから出す」ものではなく、「理念を社会に示す手段」です。
株主への感謝を示すと同時に、社員や顧客、
地域に対しても「この会社は利益をどう循環させるか」を発信する経営姿勢が求められます。

具体策：

• 配当設計を「企業価値向上戦略」の一部として位置づける。
  （例）利益の一部を将来投資・社員教育・社会貢献に再配分する設計。
• 社長自らが「どのような想いで配当を決めたのか」を語る場をつくる。
  決算報告や社内共有会で、理念に基づいた配当方針を言葉で伝える。
• 「数字を超えた経営の哲学」を共有することで、社員や地域が“会社の信念”に共感する。

効果：
社長の判断が「短期利益」ではなく「理念実現のための配分」として理解され、
配当が信頼の象徴・ブランドの一部となる。

2. 従業員（己）良し
社員を「還元される人」から「価値を生み出す仲間」へ

配当は株主だけのものではなく、「価値創造の輪に関わる全員の成果」として共有されるべきです。
社員がその構造を理解し、「自分の努力が配当に繋がっている」と実感できれば、
モチベーションと生産性は飛躍的に高まります。

具体策：

• 配当方針・利益構造を社員にもオープンにし、「利益の循環モデル」を共有。
• 社員の努力が配当・賞与・昇給などにどう繋がっているかを“見える化”する。
• 利益会議や理念共有会を開催し、
  「どうすればみんなで利益を増やせるか」を共創する場をつくる。
• 一部の利益を「社員基金」や「社内共済」「研修助成金」に活用し、
  働く誇りを感じられる制度を整備。

効果：
社員が「自分たちが配当を創り出している」という意識を持ち、
“会社の成功＝自分の成長”という文化が根づく。

3. 顧客良し
顧客にとっても「配当がある会社＝信頼できる会社」になる仕組みを

顧客にとって、配当を出している会社は「経営が安定している」「誠実に利益を生んでいる」証拠です。
その信頼を強化し、配当金を顧客体験向上に還元することで、好循環を生み出せます。

具体策：

• 配当によって得た信頼を、「顧客サービス強化」「品質向上」「新商品の開発」に再投資。
• 「お客様からの支持でここまで利益が出た」という感謝のメッセージを発信。
• 顧客の声を経営会議に反映させ、顧客満足度向上＝配当原資の源とする仕組みを設ける。
• 社員が「顧客のありがとう」を共有する文化をつくり、感情的満足と経営成果を結びつける。

効果：
顧客満足が高まることでリピート・紹介・単価アップが進み、
その結果として再び利益が生まれ、配当余力が増す“感謝の循環”ができる。

4. 世間良し
地域・業界・社会と共に成長する「循環型配当モデル」へ

配当は、社会との関係性を築く強力なツールにもなります。
利益の一部を地域・社会へ還元することで、
「この会社は地域と共に成長する」「社会に必要とされる企業だ」というブランドが形成されます。

具体策：

• 配当金の一部を地域イベント・学校支援・環境保全活動などに活用。
• 社員ボランティア・地域清掃・教育支援などを“配当からの社会還元”として明示。
• 金融機関・取引先・自治体に対して「配当方針＝地域への約束」として公表する。
• 地域メディアや商工会での発信を通じて「利益を共に分かち合う会社」として信頼を高める。

効果：
社会的信用が向上し、補助金・融資・取引機会が広がる。
結果として“地域に愛される経営”が資本的にも支えられる。

5. 次世代良し
配当を「未来へつなぐ文化」として継承する

配当は、今だけの利益分配ではなく、次の世代に「経営理念を受け継ぐ文化」として残すもの。
後継者・若手社員が「この会社の利益は社会に循環している」と実感できることで、
未来を担う意欲が生まれます。

具体策：

• 配当基準を「短期業績」ではなく「理念貢献・社会価値・未来投資」に結びつける。
• 若手社員・後継者にも配当設計プロセスを共有し、経営感覚を磨く教育機会とする。
• 利益の一部を次世代育成基金・人材育成・スタートアップ支援などに活用。
• 「配当＝恩送り」の文化を浸透させ、感謝と志の循環を次世代に渡す。

効果：
配当金が「世代を超えて理念を伝える仕組み」となり、
次世代が“この会社をもっと良くしたい”と誇りを持つ。

社長の分身：「配当設計は社長の分身を育てる機会」

説明：
配当金の決め方ひとつをとっても、社長が考え抜き、制度として設計し、
社員・株主・社会に説明できる仕組みを整えることが重要です。
このプロセスで、社長の想いや会社の価値が“次世代にも伝わる形”になります。社長自身が配当設計を社内で語り、社員が理解・参画することで、社長の分身＝会社の価値を引き継ぐメンバーと仕組みが育ちます。

LINE無料相談では、

• 貴社の最新決算をもとに「配当可能額」「キャッシュ余裕」「成長投資余地」を整理
• 社長・社員・株主・地域を巻き込む配当設計ストーリーを共に描く
• 5方良し経営の観点を含めた配当実行・運用チェックリストを提供

このようなサポートを通じて、配当金を「出せば終わり」ではなく、
「会社を次のステージへ導く転換点」に変えていきましょう。

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中小企業において、配当金の決め方は単なる利益配分ではなく、
会社の価値・社員の働きがい・顧客との信頼・地域との協働・次世代への継承を繋ぐ重要な経営判断です。
この機会に、配当設計を経営戦略の一部として、社長の想いを形にするしくみを整えてください。