【2026年完全版】予実管理はなぜうまくいかないのか？
経営が回り出す予実管理の方法【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》
経営者から寄せられる予実管理のリアルな悩み

予実管理について経営者から相談を受けると、非常によく似た声が並びます。

このような悩みは、業種や規模を問わず、年商1億から100億規模まで幅広く見られます。
多くの経営者は努力しています。それでも予実管理が機能しないのは、能力不足ではなく、
予実管理を数字の管理として捉えている構造に原因があるケースがほとんどです。

《回答》
予実管理はなぜ機能しなくなるのか

目的がすり替わった瞬間に
予実管理は止まる

結論からお伝えします。予実管理が機能しなくなる最大の理由は、
予算と実績を比べること自体が目的になってしまうことにあります。
本来、予実管理は数字を評価するための仕組みではありません。
経営者が次にどの判断をすべきかを見極めるための材料として存在します。
しかし、この前提が抜け落ちると、予実管理は単なる確認作業に変わってしまいます

現場で起きがちな
形骸化のプロセス

実務の現場では、予算と実績の差異をまとめ、報告資料を作ることがゴールになりがちです。
なぜ差が出たのかを深く掘り下げる前に、説明として無難な理由が並び、
最終的には「次は頑張ります」という曖昧な結論で終わります。
この状態では、数字は共有されていても、次に何を変えるのかが決まらないため、経営判断にはつながりません。

原因分析が行動に
結びつかない理由

予実管理が機能しない会社では、原因分析そのものが目的化しています。
売上未達、コスト超過、人件費増加といった事実は整理されても、
「では、どの判断を変えるのか」「どこに手を打つのか」が決まっていません。
行動が変わらない限り、数字を見直しても結果は変わらないのです。
予実管理が止まるのは、数字の問題ではなく、判断と行動の接続が切れているからです。

予実管理の
本来の役割

本来の予実管理は、管理するための仕組みではありません。経営者が迷わず判断するための道具です。
ズレが出たときに責任を追及するのではなく、
ズレを前提として「何を調整するか」を決めるために使われるべきものです。
予実管理とは、判断と行動を生むための設計であるという視点が欠けた瞬間に、機能しなくなります。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《結論》
予実管理は数字合わせではなく経営設計の結果である

予実管理がうまく機能していないとき、
多くの経営者は「もっと細かく管理すべきか」「数字の精度を上げれば改善するのではないか」と考えがちです。
しかし、そこで管理項目を増やしたり、資料を精緻にしたりしても、根本的な解決にはなりません。
なぜなら、予実管理のズレは管理の甘さではなく、経営設計のズレが表面化した結果だからです。

予実管理を通信簿として
扱ってしまう落とし穴

予実管理を「できているか」「できていないか」を評価する通信簿として扱うと、数字は次第に守るものになります。
未達の理由探しが中心となり、現場は責められないための説明に時間を使うようになります。
この状態では、数字は経営判断を助ける道具ではなく、組織の緊張を高める原因になります。
本来、予実管理は評価のためではなく、判断を軽くするための仕組みであるはずです。

構造が曖昧なままでは
ズレは必ず起きる

売上構造、粗利構造、人件費設計、回収条件、業務設計。
これらが曖昧なままでは、どれだけ丁寧に予実管理を行っても、ズレは必ず発生します。
たとえば、売上がどう積み上がるのかが整理されていなければ、予算は希望的観測になります。
粗利の考え方が曖昧であれば、売上が達成されても利益は残りません。
構造が整理されていない状態での予実管理は、結果を眺める作業にしかならないのです。

ズレが出たときに
意味を持つ予実管理とは

構造が整っている会社では、予実にズレが出たとき、そのズレ自体が重要な情報になります。
どの要素が想定と違ったのか、どこを調整すれば全体が安定するのかが見えるからです。
ズレは失敗ではなく、次の判断材料になります。
良い予実管理とは、ズレが起きないことではなく、ズレから判断できる状態を作ることだと言えます。

管理を強める前に
設計を見直す

予実管理が苦しくなっているときほど、管理を強化する前に立ち止まる必要があります。
数字を細かくする前に、売上の作り方は整理されているか。粗利は守れる設計になっているか。
人件費は役割と成長に接続されているか。回収条件は現実的か。業務の流れは再現性があるか。
これらの設計が整って初めて、予実管理は経営の武器になります。

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《悩みの分解》
予実管理が形骸化する代表的な構造

予実管理がうまくいかない会社の多くは、担当者の努力不足やツールの問題ではありません。
問題の本質は、予算の作り方と使い方が、経営と現場の実態に接続されていない構造にあります。
ここでは、特に起きやすい三つの構造的なズレを分解して整理します。

希望的観測で
作られる予算という構造

最も多いのが、予算そのものが希望的観測で作られているケースです。
前年実績に対して一律で成長率を掛ける、あるいは「今年は頑張る」という意思だけで数字を積み上げる。
この方法では、現場の業務量や市場環境の変化が反映されません。
結果として、予算は最初から現実と乖離し、達成できない前提の数字になります。
こうなると、月次で予実を確認しても「やはり無理だった」という確認作業に終わり、判断には使われなくなります。
予算が現実を映していない時点で、予実管理は形だけの儀式になってしまいます。

売上と行動が
つながっていない構造

次に多いのが、売上目標と日々の行動が接続されていない構造です。
売上予算はあるものの、「何をどれだけやればこの数字に届くのか」が分解されていません。
営業件数、提案件数、受注率、単価といった行動指標が整理されていないため、ズレが出ても修正できません。
この状態では、予算未達が分かっても、現場は何を変えればよいのか分からず、
結果として精神論や根性論に戻ってしまいます。
数字が行動に翻訳されていない予実管理は、現場を動かさないという点が大きな問題です。

人件費と固定費が
予算と連動していない構造

さらに深刻なのが、売上予算と人件費や固定費が連動していないケースです。
売上が未達でも、人件費、家賃、サブスク、外注費などは予定通り出ていく。
この状態では、予算と実績を比べても、打てる手が見つかりません。
本来、予実管理は「どこを調整すれば全体が安定するか」を見るためのものです。
しかしコスト側が固定されたままだと、売上が下振れした瞬間に経営は苦しくなります。
売上だけを管理し、コストを設計していない予実管理は、経営判断を遅らせる原因になります。

数字を責める
文化が生まれる構造

これらのズレが重なると、予実管理は次第に「数字を責める場」に変わっていきます。
未達の理由探しが中心になり、現場は数字を守るために報告を歪めたり、無理な売上を作ったりします。
その結果、短期的には数字が整っても、長期的には信頼と再現性が失われます。
予実管理が怖いものになると、正しい数字が上がらなくなるという悪循環に陥ります。

《解決策》
予実管理を機能させるための実践的な方法

予実管理が機能しない最大の理由は、やり方ではなく順番を間違えていることにあります。
多くの企業では、数字を増やしたり、ツールを入れたりする前に、予実管理の役割そのものが整理されていません。
立て直しに必要なのは根性論ではなく、判断が変わるポイントを明確にする設計です。

第1のステップ
予算を目標から判断基準へ変える

最初に取り組むべきは、予算の位置づけを変えることです。予算を達成すべき目標として扱うと、
未達時に責任追及の道具になり、数字が機能しなくなります。予実管理では、予算は結果を評価するためではなく、
判断を変えるための基準として設計します。
売上、粗利、人件費、固定費を役割別に分解し、それぞれがどこまでなら許容でき、
どこから判断を修正すべきかを決めます。たとえば売上が予算未達でも、
粗利が守れていれば攻める判断ができる場合もあります。
逆に売上が達成していても、人件費や固定費が想定を超えていれば立て直しが必要です。
予算は正解を示す数字ではなく、判断を切り替える合図として使います。

第2のステップ
月次で見る数字を意図的に絞る

次に重要なのが、管理する数字を減らすことです。予実管理が形骸化する最大の原因は、
すべてを把握しようとすることにあります。項目が多すぎると、確認作業だけで終わり、判断につながりません。
月次で見る数字は、経営判断に直結するものに絞ります。
売上、粗利、固定費、人件費、キャッシュの増減など、会社ごとに数項目で十分です。
見る数字を減らすことは、管理を甘くすることではなく、判断を鋭くすることです。
数字の数を減らすことで、ズレの意味が見えるようになります。

第3のステップ
差異が出たときの行動ルールを先に決める

予実管理が機能するかどうかは、差異が出た後の動きで決まります。
多くの現場では、ズレが出ると原因分析に時間を使いすぎてしまいます。
しかし重要なのは、なぜズレたかよりも、ズレたときに何を変えるかです。
たとえば売上が想定より下振れした場合、営業を強化するのか、広告を止めるのか、固定費を抑えるのか。
粗利が落ちた場合、値引きを止めるのか、仕様を見直すのか。これらを事前に決めておくことで、迷いなく動けます。予実管理とは分析ではなく、行動を早めるための仕組みです。

第4のステップ
現場と経営の数字をつなぐ

予実管理が経営者だけのものになると、現場は数字から距離を置くようになります。
逆に、現場に数字の意味が伝わると、行動が変わります。
そのためには、数字をそのまま渡すのではなく、判断に翻訳することが必要です。
たとえば「今月は予算未達だから頑張ろう」ではなく、「この数字がこうズレたから、
今月はこの行動を優先する」という形で共有します。
数字を説明するのではなく、判断を共有することが、予実管理を現場に根付かせます。

一般的な
解決策とその限界

よくある対策として、管理会計ソフトの導入やKPI設定があります。
これらは適切に使えば有効ですが、構造が整理されていない状態で導入すると、管理工数が増えるだけで終わります。
ツールは判断を代わりにしてくれるものではありません。
KPIも同様で、数値目標を増やすほど現場は疲弊し、肝心な判断が遅れます。
ツールや指標は主役ではなく、判断設計の補助であることを忘れてはいけません。

《5方良し経営的解決策》
予実管理を五つの視点で整える

《会社良し》
予実管理を判断軸に変えることで、経営は軽くなる

会社良しの視点で予実管理を捉え直すと、その役割は数字を管理することではなく、
社長の判断を支える軸をつくることにあります。
多くの企業では、予算と実績の差異を確認すること自体が目的になりがちですが、
本来は「どの判断が資金・利益・人材にどう影響したか」を読み取るための仕組みです。
数字の意味が整理されていない状態では、社長は毎回ゼロから判断を迫られます。
しかし、予実管理が判断軸として設計されていれば、どのズレが許容範囲で、
どのズレが修正対象かが明確になります。その結果、意思決定のスピードが上がり、
感情や勘に振り回されない経営が可能になります。
会社良しとは、社長が迷わず決められる状態をつくることであり、予実管理はそのための土台です。

《従業員良し》
予算が責める数字から、動ける指針に変わる

従業員良しの視点では、予実管理は管理や評価のための数字ではなく、
現場が判断しやすくなる共通言語である必要があります。
予算が「達成できなかった理由を追及される数字」になると、現場は数字を見ること自体を避けるようになります。
その結果、ズレは放置され、問題が大きくなってから表面化します。
一方で、予算が行動の指針として設計されていれば、
現場は「今どこを調整すべきか」「何を優先すべきか」を自分たちで判断できます。
これは責任転嫁ではなく、判断の委譲です。従業員良しとは、数字によって縛ることではなく、
数字によって動きやすくすることであり、予実管理の設計次第で現場の安心感と主体性は大きく変わります。

《顧客良し》
無理な売上追求を防ぎ、価値提供が安定する

顧客良しの視点から見ると、予実管理は顧客体験の質を左右します。
予算達成だけを目的にすると、無理な値引き、過剰な受注、対応品質の低下が起きやすくなります。
短期的には売上が立っても、長期的には信頼を損ね、結果的に経営を不安定にします。
予実管理が適切に機能している会社では、売上の数字だけでなく、粗利や対応負荷も含めて判断が行われます。
そのため、顧客にとって無理のない条件での取引が継続され、品質や対応の一貫性が保たれます。
顧客良しとは、売ることよりも、続く関係をつくることであり、予実管理はそのバランスを保つ役割を担います。

《世間良し》
信用を積み上げる経営管理につながる

世間良しの視点では、予実管理は社会との約束を守るための仕組みです。
数字の管理が曖昧な企業ほど、支払い遅延や無理な条件変更が起きやすくなります。
これは意図的でなくても、構造として起きてしまうものです。
予実管理が機能している企業では、資金や利益の見通しが立つため、
取引先や金融機関との約束を守る判断ができます。
結果として、信用が積み上がり、いざというときに支援を受けやすくなります。
世間良しとは、無理をしない経営を続けることであり、その前提として予実管理による見通しづくりが欠かせません。

《次世代良し》
属人化しない予実管理が、経営を引き継ぐ

次世代良しの視点では、予実管理は経営の再現性を高める仕組みです。
社長の頭の中だけで判断が行われている会社では、引き継ぎが極めて困難になります。
しかし、予実管理を通じて判断基準や考え方が言語化されていれば、経営は属人化しません。
これは事業承継だけでなく、幹部育成や組織拡大にも直結します。
次世代良しとは、今の経営を未来に残せる形にすることであり、予実管理は経営の型を残すための重要な要素です。

社長の分身：予実管理を一人で抱えないという選択

予実管理は分かっているつもりでも、実際に整理しようとすると手が止まりやすい領域です。
数字、現場、感情、将来計画が絡み、優先順位が混線します。
社長の分身は、一般論を押し付ける存在ではありません。経営者の本音を引き出し、理想と原理原則を整理し、
予実管理を構造で分解し、再発しない判断基準を一緒に整えます。整理して終わりではなく、実行まで伴走します。
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