【2026年完全版】予実管理はなぜ経理で止まるのか？
経営が動き出す予実管理のつくり方【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》
予実管理をしているのに経営が楽にならない

このような相談は、規模や業種を問わず非常に多く寄せられます。
予実管理が経理業務で止まり、経営に届いていない状態が起きています。

《回答》
予実管理が経理で止まる本当の理由

結論からお伝えします。予実管理が機能しない原因は、経理が悪いからではありません。
予実管理の目的が経営判断と切り離されて設計されていることにあります。
多くの会社では、予実管理は正確に数字を集計し、差異を報告するものだと認識されています。
しかし本来、予実管理は「判断を変えるための仕組み」です。経理が作った数字を、経営がどう使うのか。
この接続が設計されていないため、予実管理は作業で終わってしまいます。

《結論》
予実管理は経理の仕事ではなく経営設計の結果

予実管理は、経理部門の管理手法ではありません。
経営者がどの数字で判断し、どのタイミングで意思決定するかを設計した結果として現れるものです。
売上、粗利、人件費、固定費、キャッシュフロー。
これらがどうズレたら、どの判断を変えるのかが決まっていなければ、
どれだけ正確な予実資料があっても意味を持ちません。
予実管理とは、数字合わせではなく、経営の意思決定を支える構造そのものです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
予実管理が経理業務で形骸化する構造

予実管理がうまく機能していない会社の多くでは、数字そのものではなく、
数字の作られ方と使われ方に共通した構造的な問題があります。
ここでは、予実管理が経営に活かされず、経理業務として形骸化してしまう代表的な構造を分解して整理します。

希望的観測で作られる予算
行動と接続しない数字

最も多いのが、予算が希望的観測で作られている構造です。
前年実績に対して一定の成長率を掛けただけの予算は、一見すると合理的に見えます。
しかし実際には、その数字を達成するために「何をどれだけやるのか」が定義されていません。
行動と接続していない予算は、ただの願望に近い数字になります。
この状態では、現場は数字を自分事として捉えられず、経営はズレた理由を後追いで説明するだけになります。
結果として、予算は管理対象ではなく、報告用の数字に変わってしまいます。

売上とコストが分断されている構造
見ても打ち手が出ない予実

次に多いのが、売上予算と人件費、固定費が連動していない構造です。
売上が未達でも、人件費や家賃、システム費用は固定で出続けます。
この状態では、予算と実績を並べても、経営として何を変えればいいのかが見えません。
売上だけを管理し、コストが連動していない予実管理は判断材料になりません。
本来は、売上が下振れした場合にどのコストを止めるのか、
どの投資を延期するのかまで設計されている必要があります。
それがないと、数字を見ても「厳しいですね」で終わってしまいます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

差異分析で止まる会議
行動につながらない報告体質

予実管理が形骸化する大きな原因が、差異が出たあとの運用です。
多くの会社では、なぜズレたのかという説明に時間が使われます。
市場環境、営業努力、外部要因。説明はされますが、その先の行動が決まっていません。
差異分析が目的化すると、予実管理は経営を動かさなくなります。
ズレたときに何を変えるのかが決まっていないため、毎月同じ説明と同じ反省が繰り返されます。
これでは、予実管理は改善の道具ではなく、報告の儀式になります。

経理業務として完結してしまう構造
経営判断と切り離された数字

予実管理が経理業務として完結してしまう構造も見逃せません。経理は正確に数字を作り、資料を整えます。
しかし、その数字がどの判断に使われるのかが共有されていないと、経営との距離は縮まりません。
数字を作ることと、数字で判断することは別の仕事です。
経理が数字を渡して終わり、経営は感覚で判断する。この分断が続く限り、予実管理は形だけの仕組みになります。

部分最適で設計された予算
全体構造が見えない管理

部署ごと、科目ごとに予算が作られ、全体の構造が見えなくなるケースもあります。
各部署は自分たちの数字を守ろうとしますが、会社全体として何を優先すべきかが見えません。
予実管理は部分最適ではなく、全体設計で機能します。
全体の判断軸がないままでは、数字は増えても経営は軽くなりません。

《解決策》
経理と経営をつなぐ予実管理の設計手順

予実管理が機能しない会社の多くでは、経理と経営が数字で分断されています。
経理は正確な数字を作っているのに、経営判断には活かされていない。
この状態を変えるには、ツールや人の問題ではなく、設計そのものを見直す必要があります。
ここでは、経理の数字を経営判断につなげるための実践的な手順を整理します。

予算を目標から判断基準へ変える
数字の役割を定義し直す

最初に行うべきことは、予算の位置づけを根本から変えることです。
多くの会社では、予算は「達成すべき目標」として扱われています。
しかしこの考え方では、未達か達成かの評価で終わり、次の判断につながりません。
予算は目標ではなく、判断基準として設計する必要があります。
具体的には、売上、粗利、人件費、固定費を役割別に分解します。
どの数字が経営のブレーキになり、どの数字がアクセルになるのかを明確にすることで、
予算は初めて生きた数字になります。たとえば、売上よりも粗利を優先すべき局面、
人件費が一定ラインを超えたら採用を止める局面など、判断と数字を接続します。

数字を減らす設計
経営が見るべき指標を意図的に絞る

次に重要なのが、経理が作る数字を減らすことです。管理しようと思えば、数字はいくらでも増やせます。
しかし、すべてを管理しようとすると、かえって重要な数字が埋もれてしまいます。
予実管理を強くするコツは、見る数字を減らすことです。
経営が毎月見るべき数字は限られています。売上、粗利、人件費、固定費、キャッシュ。
この中でも、どれが自社のボトルネックなのかを決め、そこに集中します。
経理は「正しい数字をすべて出す役割」から、「経営が判断しやすい形に数字を整理する役割」へと変わっていきます。

差異が出たときの行動を先に決める
分析より行動を優先する

予実管理が止まる最大の原因は、差異が出たあとに何も決まっていないことです。
なぜズレたのかを議論して終わり、次の行動に移れない。この状態では、毎月同じ会議が繰り返されます。
重要なのは、差異が出たときの行動を事前に決めておくことです。
売上未達なら何を止めるのか。広告を止めるのか、外注を減らすのか。
粗利が下がったら値引き基準を見直すのか、仕様を変えるのか。
人件費が上振れたら採用を止めるのか、配置を変えるのか。
これらを事前に決めておくことで、予実管理は初めて経営を動かす仕組みになります。

経理と経営の役割分担を明確にする
数字を渡して終わらせない

経理と経営がうまくつながっていない会社では、経理は数字を出すだけ、経営は感覚で判断する、
という分断が起きています。本来、経理の役割は数字を作ることではなく、経営判断を支えることです。
経理は数字の説明者であり、経営は判断の実行者です。
どの数字が危険信号なのか、どのズレが放置できないのかを共有することで、
経理は単なる作業部門から経営の参謀に変わります。この関係性ができると、予実管理は形骸化しにくくなります。

一般的な解決策の落とし穴
ツール導入が失敗する理由

管理会計ソフトやKPI管理は、確かに有効な手段です。しかし、構造整理をせずに導入すると、
管理工数が増えるだけで終わります。数字が増え、レポートが増え、会議が増える一方で、判断は変わらない。
ツールは設計の代わりにはなりません。
先に判断基準と行動ルールを設計し、そのうえでツールを使う。この順番を間違えないことが重要です。

《5方良し経営的解決策》
予実管理を五つの視点で整える

予実管理は、単なる数字管理の仕組みではありません。
どの数字を見て、どのタイミングで、誰が、どんな判断をするのか。
この設計次第で、経営は重くも軽くもなります。
5方良し経営の視点で整理すると、予実管理は会社だけの都合ではなく、
関わるすべての人に影響する経営の土台であることが見えてきます。

《会社良し》
予実管理は社長の判断を軽くし、経営スピードを上げる

会社良しの視点では、予実管理は「管理のための数字」ではなく「判断のための数字」として位置づけます。
多くの経営者が感じている迷いの正体は、情報不足ではなく、数字の意味が整理されていないことにあります。
売上が未達なのか、粗利が落ちているのか、人件費が先行しているのか。
それぞれで取るべき打ち手は異なりますが、数字が混在していると判断が遅れます。
予実管理で判断軸が明確になると、社長は悩む時間が減り、決める時間が増えます。
結果として、意思決定のスピードが上がり、経営全体の反応速度も高まります。
会社良しとは、売上や利益の大小だけでなく、経営者が冷静に判断できる状態を保つことでもあります。

《従業員良し》
予算が責める数字から行動を導く指針に変わる

従業員良しの視点では、予実管理の役割は現場を締め付けることではありません。
数字だけが一人歩きすると、予算は責任追及の道具になり、現場の萎縮や疲弊を生みます。
一方で、なぜこの予算なのか、達成すると何が良くなるのかが共有されていれば、予算は行動の指針になります。
予実管理が機能している会社では、数字が現場を責めません。現場が数字を使います。
目標と行動が接続されることで、納得感が生まれ、改善提案や工夫が自然と増えていきます。
従業員良しとは、安心して判断し、前向きに動ける環境をつくることです。

《顧客良し》
無理な売上追求を防ぎ、品質と対応力を守る

顧客良しの視点で見ると、予実管理は品質管理とも深くつながっています。
数字に追われる経営では、短期の売上を作るために無理な受注や値引き、過剰な対応が増えがちです。
その結果、品質低下や対応遅れが起き、顧客満足度が下がります。
予実管理が整うと、売上を作る順番と守る基準が明確になります。
無理をしない受注判断ができるため、品質と対応力が安定し、長期的な信頼関係が築かれます。
顧客良しとは、安さではなく、安心して付き合える会社であり続けることです。

《世間良し》
数字の透明性が信頼を生み、関係性を強くする

世間良しの視点では、予実管理は社会との信頼を支える仕組みになります。
予実が整理されていない会社では、資金繰りが不安定になり、
値引きや支払い遅延といった行動に追い込まれがちです。これが続くと、取引先や金融機関との関係が悪化します。
予実管理が整うことで、無理な判断を事前に防ぎ、約束を守れる経営が可能になります。
数字の透明性は、説明責任を果たす力でもあります。
世間良しとは、応援される会社であり続けるための信用設計です。

《次世代良し》
属人化しない予実管理が承継と再現性を支える

次世代良しの視点では、予実管理を社長個人の感覚に依存させないことが重要になります。
社長だけが数字を理解している状態では、引き継ぎができず、判断が止まります。
属人化しない予実管理は、経営判断を仕組みとして残すことにつながります。
どの数字を見て、どう判断するのかが言語化されていれば、次の世代や幹部も同じ基準で動けます。
次世代良しとは、会社が人に依存せず、長く続く状態をつくることです。

社長の分身：予実管理を一人で抱えないという選択

予実管理は分かっているつもりでも、実際に設計し直そうとすると手が止まりやすい領域です。
数字、経理、現場、投資、人件費が絡み、優先順位が混線します。
社長の分身は、経理の一般論を押し付ける存在ではありません。
社長の本音を引き出し、理想と原理原則を整理し、予実管理を経営判断につながる構造へ組み直します。
整理して終わりではなく、実行まで伴走します。年商1億から100億まで対応しています。
どんな悩みも無料で相談できます。今なら特典もご用意しています。