【2026年完全版】固定費削減に失敗する企業の共通点とは？
利益と組織を同時に守る固定費削減の正解【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》
固定費を削っているのに、なぜ経営は楽にならないのか

多くの経営者から、次のような悩みが寄せられます。

このような状況に、心当たりのある企業は少なくありません。

《回答》
固定費は数字の問題ではなく、経営判断の結果である

固定費削減がうまくいかない最大の理由は、固定費を単なる「削る対象」として捉えている点にあります。
固定費は結果であり、原因は経営判断の積み重ねです。
どんな人を採用し、どんな仕事を選び、どんな顧客と付き合ってきたのか。
その判断の連続が、現在の固定費構造をつくっています。
数字だけを削っても、判断構造が変わらなければ、固定費は必ず元に戻ります。

《結論》
固定費削減の本質は「減らすこと」ではない

固定費削減というと、多くの経営者は「コストを下げること」「支出を減らすこと」を目的に考えがちです。
しかし本質的な目的は、単なる金額の削減ではありません。
固定費削減の本当の目的は、会社として「何をやらないか」を明確にすることにあります。
やらないことが決まることで、判断の軸が整い、経営のブレがなくなっていきます。

判断基準が明確な会社ほど
固定費は自然に抑えられる

固定費削減に成功している企業には、共通した特徴があります。
それは、「優先しない仕事」「投資しない領域」「守らない条件」が、あらかじめ言語化されていることです。
すべてを完璧にやろうとせず、自社が力を入れる領域と、あえて手放す領域をはっきり分けているのです。
その結果、ムダな業務や不要な投資が生まれにくくなり、固定費は無理なく抑えられます。

固定費に悩む企業に
共通する落とし穴

一方で、固定費に悩み続ける企業ほど、「すべてを引き受ける」「すべてに応えようとする」傾向があります。
お客様の要望、社員の希望、取引先の条件を断れず、結果として業務範囲が広がり続けます。
その場では良い判断に見えても、積み重なった“断らなかった判断”が固定費として会社に残り続けるのです。
やることが増えれば人も必要になり、管理コストも膨らみます。

固定費削減は
経営の意思表示である

固定費削減とは、単なる節約ではなく、会社としての意思と覚悟を形にする行為です。
「何を大切にし、何を手放すのか」を明確にすることで、経営判断はシンプルになり、
組織全体の動きも揃っていきます。その結果として、固定費は自然と適正な水準に収まり、
経営の安定につながっていきます。

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《悩みの分解》
固定費削減でつまずく本当の理由

固定費削減は、多くの経営者が一度は取り組むテーマです。
しかし実際には、「削減したはずなのに、また固定費が増えている」「思い切った対策をしたのに、
体感として楽にならない」といった声が後を絶ちません。
この背景には、単なるコストカットでは解決できない構造的なつまずきがあります。
固定費削減で成果が出ない理由は、主に次の三つに分解できます。

つまずき①
固定費を数字の問題として扱っている

一つ目の原因は、固定費を数字だけの問題として捉えてしまっていることです。
多くの会社では、人件費率や販管費率、前年差異といった指標を見て「高い」「下げるべきだ」と判断します。
しかし、数字を見ているだけでは、なぜその固定費が発生しているのか、
どんな判断や行動から生まれているのかまでは見えてきません。
人件費率が高いのは人が多いからなのか、それとも業務が整理されておらずムダな仕事が増えているからなのか。
外注費がかさんでいるのは外注そのものが悪いのか、それとも内製と外注の線引きが曖昧だからなのか。
判断基準が変わらなければ、数字だけを削っても本質的な改善にはなりません。
一時的に下がっても、同じ判断を繰り返せば固定費は元に戻っていきます。

つまずき②
固定費と現場の行動がつながっていない

二つ目の原因は、固定費と現場の行動が切り離されていることです。経営側は「コストを下げろ」と指示し、
現場は「忙しさ」や「目の前の仕事量」を基準に動きます。
この分断があると、経営は削減を意識し、現場は効率より処理スピードを優先するというズレが生まれます。
その結果、とりあえず人を増やす、外注に丸投げする、
便利そうなツールを導入するといった判断が現場で積み重なり、結果として固定費を押し上げます。
固定費は、現場の行動の積み重ねの結果として発生します。
行動と判断の基準を共有しない限り、経営だけが削減を叫んでも固定費は自然と増えていきます。

つまずき③
短期的な利益を優先しすぎている

三つ目の原因は、短期的な利益を優先しすぎている点です。
今月の数字、今期の着地、資金繰りの不安に引っ張られた判断は、どうしても場当たり的になります。
短期的には、すぐ売上につながる施策、とりあえず人を増やす対応、将来を考えない外注化が選ばれがちです。
しかし、その判断は後から人件費、外注費、管理コストといった形で固定費として残り続けます。
短期の利益を守るための判断が、長期的には固定費を膨らませる。
この矛盾に気づかないままでは、「売上はあるのに楽にならない会社」になってしまいます。

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《解決策》
固定費削減は施策づくりから始めない

固定費削減に取り組む際、多くの会社が最初にやってしまいがちなのが、新しい削減アイデアを考えることです。
しかし、最初にやるべきことは施策づくりではありません。
本当に必要なのは、これまでの経営判断を丁寧に振り返ることです。
どの仕事を優先してきたのか、どの分野に人や時間、お金を投下してきたのか。
そうした意思決定の積み重ねを棚卸ししていくと、会社として何を大切にしてきたのかが浮かび上がってきます。
固定費は偶然増えたものではなく、過去の判断の結果として積み上がったものだからです。

判断基準の棚卸しが
固定費削減の出発点になる

固定費削減を成功させている会社は、数字を見る前に判断基準を整理しています。
どんな案件にコストをかけてきたのか。どんな人材を評価し、どんな役割に投資してきたのか。
そこには必ず一貫した価値観や優先順位が存在します。
この判断基準を言語化しないまま削減に入ると、「なぜそこを削るのか」が説明できず、場当たり的な対応になります。固定費削減はコストの問題ではなく、判断構造の問題であることを理解することが重要です。

一般的解決策
手段は多いが順番を間違えない

人件費の見直し、外注費の整理、オフィスコストの削減、IT活用による効率化など、
固定費削減の手段自体は数多く存在します。これらは確かに有効な施策です。
しかし、重要なのは「何を削るか」ではなく、なぜ削るのかを説明できる状態で実行することです。
理由が共有されない削減は、現場に不安や不信感を生み、生産性の低下を招きます。
結果として、数字は一時的に改善しても、組織全体の力は弱まってしまいます。

説明できる
固定費削減が現場を守る

固定費削減の背景にある判断基準が明確であれば、たとえ厳しい判断であっても現場は納得できます。
どこを削り、どこは守るのか。その線引きが共有されていれば、従業員は削減を「守りの経営」ではなく、
「無理をしないための選択」として受け止められます。
説明できる削減は、現場の信頼を損なわずに進めるための前提条件です。

《5方良し経営的解決策》
固定費削減の意味を五つの視点で捉え直す

固定費削減という言葉は、多くの企業で「コストを減らす」「我慢する」「守りの施策」として受け取られがちです。
しかし、5方良し経営の視点で固定費削減を捉え直すと、その意味は大きく変わります。
固定費削減は、単なる数字調整ではなく、経営の構造そのものを健全化するための意思決定です。
どこにお金と時間を使い、どこを手放すのか。
その判断が、会社・従業員・顧客・世間・未来の五方向すべてに影響を及ぼします。

《会社良し》
無理な受注や消耗戦から抜け出せる経営体質へ

会社良しの視点で固定費削減を捉えると、その本質は「コストを減らすこと」ではなく、
経営の自由度を取り戻すことにあります。
固定費が重い会社ほど、毎月の支出を埋めるために売上を止めることができず、
条件が悪い案件や利益が残らない仕事であっても受け続けざるを得なくなります。
売上さえ立てば何とかなるという判断が積み重なることで、経営は次第に短期視点に偏り、
本来取るべきでない受注や無理な契約が常態化していきます。

その結果、現場は常に忙しく動いているにもかかわらず、資金は一向に残らず、
経営者は「なぜこれだけ働いているのに楽にならないのか」という状態に陥ります。
固定費が重い構造のままでは、売上が増えても負担も同時に増えるため、
規模が大きくなるほど苦しくなるという悪循環から抜け出せません。
これは努力不足ではなく、固定費構造が経営判断を縛っている状態だと言えます。

一方で、固定費が適正に整理されている会社では、売上に対する耐性が大きく変わります。
毎月必ず出ていく支出が抑えられているため、売上が多少上下しても致命的な影響を受けにくくなり、
経営判断に余裕が生まれます。どの仕事を受け、どの仕事を断るのかを冷静に選べる状態が整い、
短期的な売上確保のために無理な案件を引き受ける必要がなくなります。

判断に余裕が生まれると、価格競争や消耗戦からも自然と距離を取れるようになります。
安さで選ばれる仕事ではなく、自社が価値を発揮できる仕事に集中できるため、
結果として利益率やキャッシュフローも安定していきます。
経営は根性論や場当たり的な判断ではなく、構造に基づいて進むようになり、
無理のない成長軌道を描けるようになります。 このように、固定費削減は単なる守りの施策ではありません。
経営の選択肢を増やし、受ける仕事を選べる状態をつくるための土台です。
固定費が整うことで、会社は初めて「やらない判断」「断る判断」を持てるようになり、
結果として持続的で安定した経営体質へと変わっていきます。

《従業員良し》
削減理由が共有され、安心して働ける環境が整う

従業員良しの視点で固定費削減を捉えると、重要なのは金額そのものではなく、
削減の背景と判断の筋道が共有されているかどうかにあります。
固定費削減という言葉は、ともすると人件費削減や待遇悪化を連想させやすく、
理由が説明されないまま進められると、現場には不安や不信感が一気に広がります。
なぜ今この判断をするのか、自分たちの仕事や将来にどんな影響があるのかが見えない状態では、
社員は安心して働くことができません。

一方で、判断基準と背景が丁寧に共有されている固定費削減は、組織にまったく異なる影響をもたらします。
何を守るために、どこを見直しているのかが言語化されていれば、従業員は削減を単なるコストカットではなく、
会社を持続させるための選択として受け止められるようになります。
例えば、無理な受注を減らし、突発対応や長時間労働を生まない体制をつくるための固定費整理であれば、
その意図は現場にも伝わりやすくなります。

固定費削減の目的が「人を減らすこと」ではなく、「無理を前提にしない働き方を守ること」だと理解されると、
現場の空気は大きく変わります。削減の方向性が明確になることで、将来への漠然とした不安が減り、
日々の業務に集中しやすくなります。
その結果、突発的な対応や過剰な残業が減り、業務の優先順位も整理されていきます。
安心感が土台にある状態では、社員は指示待ちではなく、自分で考えて動けるようになります。

また、納得感のある固定費削減は、組織の信頼関係を強化します。
説明のない削減は会社と従業員の間に距離を生みますが、判断理由が共有されていれば、
たとえ厳しい局面であっても「一緒に乗り越える」という意識が生まれます。
安心して働ける環境こそが、組織の安定と人材定着を支える基盤であり、
固定費削減はその環境を守るための重要な経営判断だと言えます。

《顧客良し》
価格以外の価値で選ばれる関係が築かれる

顧客良しの視点で固定費削減を捉えると、その本質はコストを下げることではなく、
顧客に提供できる価値の質を高めるための土台づくりにあります。
固定費が重い会社ほど、毎月の支払いを優先せざるを得ず、売上を止められない構造に陥ります。
その結果、価格で勝つ以外の選択肢がなくなり、
値引きや過剰なサービスで受注をつなぎ止める判断が増えていきます。

こうした状態では、顧客との関係性はどうしても短期的になります。
条件が合えば取引を続け、より安い選択肢があれば簡単に離れていく関係になりやすく、
会社としての姿勢や価値が伝わりにくくなります。価格が判断基準になっている限り、信頼関係は積み上がりません。
現場も「とにかく合わせる」対応を求められ、品質や対応にばらつきが生じやすくなります。

一方で、固定費が整理されている会社では、顧客対応の前提が大きく変わります。
売上を確保するためだけの取引に依存しなくなるため、価格に振り回されず、
自社が本当に提供できる価値を軸に提案できる状態が整います。
無理な値引きや過剰対応を前提としないことで、品質や対応姿勢、約束の守り方に一貫性が生まれます。

その結果、顧客は「安いから付き合う相手」ではなく、「安心して任せられる相手」として会社を見るようになります。
誰が対応しても考え方が変わらず、言うことがブレない状態は、顧客にとって大きな安心材料になります。
一貫した価値提供は、価格以上の信頼を生み出します。

固定費削減は、顧客に提供する価値を削る行為ではありません。
むしろ、価値を正しく届けるための余白をつくる経営判断です。
価格以外の理由で選ばれる関係が築かれていくことで、短期的な取引は長期的な信頼関係へと変わっていきます。
固定費削減は、顧客との信頼を深めるための前提条件だと言えるでしょう。

《世間良し》
財務体質が改善され、対外的信用が高まる

世間良しの視点で固定費削減を考えると、その意味は単なるコストカットにはとどまりません。
固定費構造の健全化は、企業の対外的な信用力を左右する重要な要素です。
金融機関や主要取引先は、売上の規模や一時的な利益よりも、
企業が安定して利益を出し続けられる体質かどうかを見ています。
その判断材料として注目されるのが、固定費の重さと損益分岐点の位置です。

固定費が重い会社は、売上が少し下がるだけで利益が急激に悪化します。
この構造は、外部から見るとリスクの高い状態に映ります。どれだけ売上が伸びていても、固定費が膨らんでいれば、
景気変動や市場変化に耐えにくいと判断されます。
その結果、融資審査や取引条件の交渉において慎重な姿勢を取られやすくなります。

一方で、固定費が適正に管理されている会社は、収益の安定性が高いと評価されます。
売上が多少変動しても利益を確保できる体質は、外部に安心感を与えます。
固定費をコントロールできている企業は、計画的に経営している会社として見られやすいのです。
これは数字以上に強い信用材料になります。

また、固定費構造が整理されている会社は、対外的な説明に一貫性があります。
なぜこの人員体制なのか、なぜこの設備投資を行ったのか、なぜこのオフィス規模なのか。
こうした問いに対して論理的に答えられる企業は、経営判断に筋が通っています。
場当たり的な増員や感覚的な支出ではなく、意図を持った経営が行われていることが伝わります。

説明の一貫性は、そのまま信用につながります。金融機関との面談や決算説明の場面でも、
固定費の考え方が整理されていれば、将来の見通しを具体的に語れます。
利益の増減よりも、構造の健全性を示せる会社は、長期的なパートナーとして評価されやすくなります。

さらに、固定費が整っている会社は、資金調達の選択肢が広がります。返済能力が安定していると見なされるため、
融資条件の交渉も有利に進みやすくなります。固定費の健全化は、資金調達力を高める土台でもあります。
結果として、成長投資や新規事業への挑戦がしやすくなり、経営の選択肢が広がります。

取引先との関係においても効果は明確です。固定費が重い企業は、どうしても短期的な売上確保に追われがちです。
不利な条件でも受け入れざるを得ない場面が増え、交渉力が低下します。
一方、固定費が適正に管理されている企業は、条件に振り回されず、対等な立場で交渉できます。
その姿勢は、取引先からの信頼を高めます。

世間良しの観点で見ると、固定費削減は単なる支出削減ではありません。
財務体質を整え、対外的な評価を高める戦略的な経営判断です。
固定費構造が健全であればあるほど、企業は安定していると見なされ、信用は静かに積み上がっていきます。

最終的に、財務が安定している企業は、外部から選ばれる存在になります。
金融機関からは継続的に支援される企業として、取引先からは長く付き合えるパートナーとして評価されます。
固定費を整えることは、内側の効率化だけでなく、外側からの信頼を築く行為でもあります。

このように、世間良しの視点で考えると、固定費削減は経営の土台を強くする取り組みです。
固定費構造が整うことで信用が高まり、経営環境全体が安定する。
それが、世間良しにおける固定費削減の本質と言えます。

《次世代良し》
無理を前提としない経営構造が次世代に引き継がれる

次世代良しの視点で固定費削減を捉えると、その意味は単なるコスト圧縮ではありません。
固定費のあり方は、そのまま会社の生き方を次世代にどう残すかという問題に直結しています。
目先の利益改善のために一時的に削るのではなく、
どのような固定費構造で会社を運営していくのかという思想そのものが、将来の経営の質を左右します。

属人的な努力や根性論で固定費を支えている会社は、経営者が変わった瞬間に歪みが顕在化します。
たとえば、社長の長時間労働で管理コストを抑えている、幹部の自己犠牲で人件費を実質的に抑えている、
特定の取引先との関係性に依存して家賃や外注費を調整している。
このような構造は、一見うまく回っているように見えても、再現性がありません。
無理を前提とした固定費構造は、承継の瞬間に崩れやすいのです。

世代交代の場面では、数字以上に判断基準の有無が問われます。
なぜこの人員規模なのか、なぜこの設備投資水準なのか、なぜこの拠点を維持しているのか。
これらの背景が言語化されていなければ、次の経営者はすべてをゼロから考え直さなければなりません。
その過程で、必要な投資まで削ってしまったり、逆に不要な固定費を温存したりするリスクが生まれます。

一方で、無理を前提としない固定費構造が整っている会社では状況が大きく異なります。
どこにコストをかけるのか、どこは変動費で対応するのか、固定費を増やす基準は何か。
この判断軸が明確になっていれば、世代が変わっても同じ考え方で意思決定が行われます。
固定費の判断基準が共有されている状態こそが、未来に残すべき資産です。

また、固定費構造が健全であれば、次世代は守りに入る必要がなくなります。
重すぎる固定費を抱えた状態で経営を引き継ぐと、まず最初にやるべきことは縮小や削減になります。
これでは挑戦や成長戦略に集中できません。
無理のない固定費水準が整っていれば、次世代は前向きな判断からスタートできます。

さらに重要なのは、固定費の考え方が組織文化として根づくことです。
どんな投資も、将来の固定費になる可能性があるという視点が共有されていれば、
安易な拡大や過剰な設備投資は自然と抑制されます。同時に、必要な投資は迷わず行えるバランス感覚も育ちます。
これは短期的な利益改善よりも、長期的な企業価値を守るうえで重要です。

次世代良しの観点では、固定費削減は過去の失敗を埋める作業ではありません。
次世代が迷わず意思決定できる経営基盤を整える行為です。無理を前提としない構造があれば、
環境変化にも柔軟に対応でき、世代が変わっても会社の方向性が大きくぶれることはありません。

結果として、会社は短命な拡大と縮小を繰り返す存在ではなく、安定して成長を続ける存在へと変わります。
固定費構造を整えることは、数字の問題を超えて、経営の哲学を未来に残すことでもあります。
無理のない固定費構造こそが、会社を長く存続させるための土台となり、
次世代へ確かなバトンを渡す基盤になるのです。

社長の分身

固定費削減を一人で整理するのは簡単ではありません。
社長の分身では、固定費削減を単なるコストカットで終わらせず、
判断構造そのものを整理する無料相談を行っています。
年商1億から100億規模まで対応し、社長の本音、理想、原理原則を言語化し、実行まで伴走します。
今なら特典も用意されています。一度、社長の分身にご相談ください。