医療現場で人材不足が起きる4つの構造原因
放置すると現場は崩壊する【年商1〜100億経営者向け｜2026年最新版・5方良し経営】

《悩み相談内容》
経営者からの悩み相談

医療機関の経営者から寄せられる相談で最も多いものの一つが人材不足です。

という声が続いています。紹介会社への依存度が高まり、採用コストは年々上昇しています。
それでも定着率は改善せず、既存スタッフの負担が増え、医療の質にも影響が出始めています。
多くの経営者は労働人口減少や診療報酬制度の問題を挙げますが、
人材不足の本質は外部環境だけでは説明できません。本当に問うべきは自院の経営構造です。

《回答》
医療人材不足の原因は構造問題である

医療人材不足の原因は単純ではありません。長時間労働、夜勤負担、感情労働、責任の重さ、診療報酬の制約など、
複数の要素が絡み合っています。しかし重要なのは、これらを個別問題として扱わないことです。
人材不足は経営構造の結果であるという前提に立つ必要があります。
医療機関では理念が掲げられていても、評価制度や教育設計と連動していないケースが多く見られます。
頑張りが正当に評価されない、将来像が見えない、業務が属人化している状態では、
いくら採用活動を強化しても定着しません。人材不足の原因は採用力ではなく設計力にあります。

《結論》
採用強化ではなく経営再設計が必要

結論から言えば、医療人材不足対策は採用活動の強化だけでは解決しません。
財務、評価、業務設計、顧客関係、未来ビジョンを同時に整える必要があります。
部分改善では効果は限定的です。経営全体を再設計することで初めて人が集まり、定着し、紹介が生まれます。
人材不足は経営全体の循環が滞っているサインです。

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《悩みの分解》
なぜ医療現場で人が辞めるのか

• 第1に評価の不透明さです。努力や患者対応の質が適切に評価されていない場合、不満が蓄積します。
• 第2に成長実感の欠如です。専門職であっても、将来像が描けなければ不安が生まれます。
• 第3に過重労働と業務非効率です。書類作業や事務負担が多く、本来業務に集中できないことも離職原因です。
• 第4にビジョン共有不足です。医療機関としてどこへ向かうのかが曖昧であれば、共感は生まれません。

人材不足は個人の問題ではなく設計の問題です。

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《解決策》
医療人材不足を解消する実践施策

医療人材不足を解消するためには、単なる採用強化や一時的な待遇改善だけでは不十分です。
まずは一般的な施策を整理し、現状とのギャップを明確にすることが重要です。
その上で、制度同士を連動させた設計に進む必要があります。
人材不足は施策不足ではなく設計不足であるという前提に立つことが出発点です。

給与体系の明確化と
処遇の透明性向上

最初に取り組むべきは給与体系の明確化です。基本給の構成、手当の基準、昇給条件、賞与算定方法を明文化します。
医療機関では慣習的な運用が続いている場合も多く、本人が納得できないまま処遇が決まることがあります。
処遇の透明性が信頼を生むのです。

単に金額を上げるのではなく、評価基準と連動させることが重要です。
どの行動や成果がどの処遇につながるのかを具体的に示します。
納得感が高まれば、離職理由の多くを占める不公平感を減らすことができます。

勤務シフト改善と
働き方の再設計

次に勤務シフトの見直しです。長時間労働や急なシフト変更は疲弊の原因になります。
業務量を可視化し、適正配置を行い、無理のない勤務体制を設計します。
デジタルツールを活用したシフト管理や業務分担の見直しも有効です。
働き方の改善は定着率向上に直結する施策です。

また、育児や介護と両立できる柔軟な勤務形態を整えることで、多様な人材を確保できます。
働きやすさは医療の質にも影響します。余裕のある職場は患者対応の質も向上します。

業務効率化と
デジタル活用

電子カルテの活用や業務動線の最適化、書類作成の効率化なども重要です。
医療従事者が本来の専門業務に集中できる環境を整えます。
無駄な事務作業や二重入力を削減するだけでも、負担は大きく軽減します。効率化は人員不足を補う有効な手段です。

ただし、ツール導入だけでは成果は出ません。業務の棚卸しを行い、不要な業務を削減した上でデジタル化します。
仕組みと運用を同時に整えることが重要です。

評価制度透明化と
教育研修強化

評価制度を透明化し、成長設計と連動させます。評価結果が次の研修や役割付与に結びつくように設計します。
単発の研修ではなく、段階的な育成プログラムを整備します。評価と教育の一体設計が定着を生むのです。

入職後3か月、1年、3年といった節目ごとに到達目標を明示し、成長の道筋を具体化します。
自分がどこに向かっているのかが分かれば、主体性が生まれます。

採用広報の
強化と発信戦略

採用広報の強化も欠かせません。ホームページやSNSで現場の雰囲気や理念、将来ビジョンを発信します。
スタッフの声や取り組み事例を紹介し、リアルな職場像を伝えます。
口コミや紹介制度を活用することで、共感型採用が可能になります。
理念と採用メッセージの一致が応募数を左右するのです。

しかし、ここで最も重要なのは連動です。評価制度と教育設計が一致しているか。
理念と採用メッセージが一致しているか。事業計画と個人目標がつながっているかを確認します。
制度が点で存在していると効果は限定的です。制度を線でつなぐ一貫設計が定着率を高める核心なのです。

例えば、採用時に掲げた成長支援が実際の研修制度と一致していなければ信頼は失われます。
評価制度が理念と無関係であれば、行動は理念から離れます。
事業計画と個人目標が連動していなければ、組織はバラバラになります。

このように、各施策を個別に導入するのではなく、理念を軸に統合することが重要です。

《5方良し経営的解決策》
五方向同時設計で医療人材不足を
根本から解消する経営アプローチ

医療機関の人材不足を本質から解決するためには、採用強化や待遇改善といった単発施策ではなく、
経営全体を五方向から再設計する必要があります。人材不足は結果であり、原因は構造にあるという前提に立ち、
会社、従業員、患者、地域社会、そして次世代という五方向を同時に整えていくことが重要です。

《会社良し》
財務安定が待遇改善と組織安定を支える

会社良しの視点では、まず財務基盤を徹底的に整えます。
医療機関は診療報酬制度という枠組みの中で運営されているため、自由な価格設定ができません。
そのため、利益を生み出すためには構造の見直しが不可欠です。売上を伸ばすことだけに目を向けるのではなく、
どこに無駄があり、どこに改善余地があるのかを可視化します。
財務安定は人材定着の前提条件であり、ここを整えなければどれだけ理念を掲げても現場は安心できません。

まず確認すべきは原価構造です。医療材料費や薬剤費の管理は適正か、在庫ロスは発生していないか、
過剰な外注費や委託費がないかを細かく分析します。
固定費の中でも、見直せる契約や不要なコストがないかを洗い出します。
こうした地道な見直しの積み重ねが、利益率の改善につながります。
利益構造の再設計が待遇改善の原資を生むのです。

売上規模が一定でも、利益率が低ければ昇給や賞与の安定支給は難しくなります。
逆に、利益率が数ポイント改善するだけで、年間数百万円から数千万円の余力が生まれることもあります。
その余力を人材投資に回せば、給与水準の見直し、賞与の安定化、福利厚生の充実が可能になります。
待遇改善は感覚ではなく数字から生まれるものです。

また、設備投資や業務効率化への再投資も重要です。電子カルテの最適化、業務動線の改善、
スタッフ配置の見直しなど、効率化によって生まれた余力はさらに現場の負担軽減につながります。
経営に余裕が生まれれば、無理なシフトや過度な残業に頼らずに運営できる体制が整います。
財務の余裕は現場の余裕に直結するのです。

財務安定は内部だけでなく外部にも影響します。求職者は応募前にその医療機関の将来性を敏感に感じ取ります。
経営状況が不透明であったり、頻繁にスタッフが入れ替わっていたりする施設には不安を抱きます。
一方で、数字に基づいた経営方針を示し、安定した運営実績がある医療機関は信頼を得やすくなります。
財務の透明性と安定性が採用力を高めるのです。

さらに、金融機関や地域との信頼関係も強化されます。
安定した経営は、いざという時の資金調達や事業拡大の際にも有利に働きます。
長期的な視点で見れば、財務安定は単なる守りの施策ではなく、攻めの基盤でもあります。

医療の現場では使命感が強調されがちですが、使命感だけでは組織は持続しません。
理念と数字を両立させる経営こそが持続可能な医療機関をつくるのです。
財務基盤を整えることは冷たい施策ではなく、現場で働く人の生活と未来を守る行為です。

安定した財務があるからこそ、待遇改善ができ、設備投資ができ、教育投資ができ、
安心して挑戦できる環境が生まれます。結果として組織は安定し、離職率は下がり、採用力は高まります。
会社良しの徹底が人材不足解消の出発点なのです。

《従業員良し》
納得感ある評価と成長設計で定着を生む

従業員良しの視点では、評価制度と成長設計を明確に整えることが出発点になります。
医療現場は専門性が高く、日々の業務も多忙であるため、評価基準が曖昧なまま運用されがちです。
忙しさの中でなんとなく評価が決まり、本人に十分な説明がされないまま処遇が決まると、不信感が積み重なります。
納得感のない評価は静かな離職の種になるのです。

まず必要なのは評価軸の言語化です。勤続年数や担当件数、業務量だけではなく、理念浸透度、患者対応品質、
チーム貢献度、後輩指導への姿勢など、多面的な視点を取り入れます。医療はチームで成り立つ仕事です。
個人の成果だけを見れば、協力や思いやりといった重要な要素が見落とされます。
理念と行動を結びつけた評価設計が信頼を生むのです。

また、評価は結果通知で終わらせてはいけません。定期面談を通じて、なぜその評価になったのか、
どこを伸ばせば次の段階に進めるのかを具体的に共有します。評価を成長支援の場に変えることで、
本人の納得感が高まります。評価制度は管理の道具ではなく、成長の道具であるという前提に立つことが重要です。

さらに、キャリアパスを具体化します。看護師や医療スタッフが、専門分野を深めるスペシャリストとして進むのか、
教育担当や管理職へ進むのか、あるいは地域連携や企画業務へ挑戦するのかを明確に示します。
将来像が見えない職場では、目の前の業務に追われるだけになり、長期的な意欲が生まれにくくなります。
未来が描ける職場は離職率が下がるのです。

資格取得支援や外部研修参加の補助制度を整え、学び続けられる環境を構築します。
3年後5年後にどのような専門性を持ち、どの役割を担っているのかを具体的に示せれば、
今の努力が未来につながっていると実感できます。努力が報われる構造がある組織では、主体性が自然と芽生えます。

また、成長段階ごとのスキルマップを作成し、自分が今どの位置にいるのかを可視化します。
曖昧な期待ではなく、具体的な基準を示すことで、不安は減少します。成長が見える環境が定着を生むのです。

評価と教育を分断しないことも重要です。評価結果を次の研修や役割付与に反映させ、一貫した成長設計を行います。
単発の研修ではなく、段階的な育成プログラムを整えることで、組織として人を育てる文化が根付きます。

努力が未来につながると実感できる組織では、挑戦する空気が生まれます。
自分の成長が患者の安心や医療の質向上につながっていると理解できれば、仕事への意味づけも強まります。
評価と成長の一貫設計こそが組織安定の核心なのです。

従業員良しを徹底することは、単なる離職防止策ではありません。医療の質を高め、患者満足度を向上させ、
地域から信頼される医療機関へ進化するための基盤づくりでもあります。
人が育ち、人が定着する組織は、結果として持続可能な医療機関へと成長していきます。

《顧客良し》
患者満足度向上が医療のやりがいを高める

顧客良しの視点では、患者満足度向上を経営の中心に据えます。医療現場は日々の業務に追われやすく、
診療件数や事務処理、時間管理などに意識が集中しがちです。
その結果、本来の使命である患者の安心や回復への貢献を実感しにくくなることがあります。
だからこそ、意図的に患者満足度を高める設計が必要です。
医療は感謝の対価で成り立つ仕事であるという原点を再確認することが重要です。

まず取り組むべきは、患者からの声を組織で共有する仕組みづくりです。
感謝の言葉やアンケート結果、改善提案を可視化し、定期的に共有します。
忙しい現場では、良い評価があっても個人の胸の内に留まりがちです。
しかし、それを組織で共有することで、医療の価値を全員が再認識できます。感謝の可視化がやりがいを生むのです。

診療の質向上も当然重要ですが、それだけでは十分ではありません。
待ち時間の短縮、受付対応の丁寧さ、説明の分かりやすさ、アフターフォローの充実など、
患者体験全体を見直します。医療は技術だけでなく、安心感を提供する仕事です。
患者が不安なく通える環境を整えることが、満足度向上につながります。

患者満足度を定量化することも有効です。アンケート結果やリピート率、紹介率などを指標化し、
改善サイクルを回します。単なる感覚ではなく、データに基づいた改善を行うことで、
組織としての成長が加速します。患者満足度向上は経営指標の一つとして扱うべきです。

また、改善事例を積極的に共有することも重要です。
待ち時間削減の取り組みや説明方法の改善が患者満足度を高めた事例を共有することで、現場の主体性が高まります。
自分たちの工夫が患者の安心につながったと実感できれば、仕事への誇りが育まれます。

感謝の循環が生まれる医療機関では、働く意味が明確になります。医療従事者は本来、
誰かの役に立ちたいという思いを持っています。その思いが形になり、感謝として返ってくる環境は、
強い内発的動機を生みます。やりがいを実感できる職場は離職率が下がるのです。

さらに、患者満足度が高まれば、紹介や口コミが増え、安定的な来院につながります。
安定した患者数は経営の見通しを明るくし、結果として待遇改善や教育投資にもつながります。
顧客良しは単なる外向きの施策ではなく、内部の安定にも直結します。

求人活動においても、患者満足度の高さは強力な武器になります。
患者から信頼されている医療機関で働きたいと考える人は多いものです。
やりがいのある現場であることを具体的に示せれば、求人票以上の魅力を伝えることができます。
患者満足度向上は採用力の強化にも直結するのです。

顧客良しを徹底することは、医療の質を高めるだけでなく、組織の一体感や誇りを育てます。
患者の笑顔や回復の報告が日常的に共有される環境では、医療従事者の使命感が再び活性化します。
結果として、人材定着と組織の持続的成長が実現します。

《世間良し》
地域医療への貢献を明確に発信する

世間良しの視点では、地域医療への貢献を意図的に言語化し、積極的に発信していきます。
医療機関は地域社会を支える重要な存在であり、日々の診療やケアを通じて多くの命や生活を支えています。
しかし、その価値は当たり前のものとして受け止められ、十分に伝わっていない場合も少なくありません。
だからこそ、自らの役割と意義を明確にし、外部に向けて発信することが重要です。
社会的意義の明確化が組織の誇りを生むのです。

具体的には、地域連携の取り組みを整理します。近隣の医療機関や介護施設との連携体制、在宅医療への支援、
地域包括ケアへの参画などを可視化します。また、予防医療への取り組みや健康セミナーの開催、
学校や企業との協働活動なども積極的に発信します。こうした活動は単なる付加価値ではなく、
地域社会の健康を守る重要な役割です。

さらに、災害時対応や感染症対策への取り組みも重要な社会的価値です。
地域が困難に直面したときにどのように貢献してきたのかを整理し、具体的に示します。
医療機関は地域の安心を支える基盤であるという事実を明確に伝えることで、社会からの信頼が高まります。

特に若い世代は、仕事を選ぶ際に社会性を重視する傾向があります。
給与や労働条件だけでなく、自分の仕事が社会にどのような影響を与えるのかを考えます。
自分の働きが地域や社会に貢献していると理解できる職場は、強い共感を生みます。
社会的意義を感じられる職場は採用力が高いのです。

また、社会的評価が高まればブランド力も向上します。
地域から信頼されている医療機関は、患者だけでなく求職者からも選ばれやすくなります。
応募数の増加や紹介の増加につながり、人材不足の解消にも寄与します。社会的信頼は経営の安定にも直結します。

世間良しは単なる広報活動ではありません。内部の意識改革にも大きな影響を与えます。
社会に必要とされているという実感は、日々の業務への責任感を高めます。
忙しさの中でも、自分たちの仕事が地域の安心につながっていると理解できれば、使命感はより強固になります。
社会に開かれた医療機関ほど内部の結束も強まるのです。

さらに、地域との対話を通じてニーズを把握することも重要です。
地域住民の声を聞き、医療サービスを改善する姿勢は、社会との信頼関係を深めます。
双方向の関係が築かれれば、医療機関は単なる診療の場ではなく、地域の拠点として認識されます。

世間良しを徹底することは、外向きの評価を高めるだけでなく、内部の誇りと一体感を育てます。
社会に必要とされているという確信は、医療従事者の働く意味を明確にします。
その結果、人材定着率の向上、ブランド力の強化、経営の安定という好循環が生まれます。
世間良しは医療機関の持続的成長を支える重要な視点なのです。

《次世代良し》
長期ビジョンが未来の人材を惹きつける

次世代良しの視点では、長期ビジョンを明確に描き、組織全体で共有することが出発点になります。
医療機関は日々の診療に追われがちですが、未来像が見えないままでは組織は惰性で動くようになります。
だからこそ、3年計画や中期計画と連動し、どのような医療機関を目指すのかを具体化することが重要です。
未来を語れる経営こそが人を惹きつける力になるのです。

単なる理念掲示では意味がありません。理念を数値目標と行動計画に落とし込みます。
例えば、地域連携件数の拡大、専門外来の充実、患者満足度の向上目標、人材育成計画などを具体的に示します。
ビジョンが抽象的な言葉で終わらず、日々の業務とつながっている状態をつくります。
ビジョンと行動が結びついて初めて組織は動き出すのです。

若手医療従事者にとって重要なのは、自分の将来が描けるかどうかです。
5年後10年後にどのような専門性を身につけ、どのような役割を担っているのかを具体的に示します。
例えば、専門分野の高度化、チームリーダーへの成長、教育担当や地域連携担当へのキャリアなど、
複数の選択肢を提示します。自分の未来を重ねられる職場は離職率が下がるのです。

医療技術は日々進化しています。AIやデジタル化、遠隔医療の発展など、環境は変化し続けます。
長期ビジョンの中にこうした変化への対応方針を盛り込みます。
変化を恐れるのではなく、進化に挑戦する姿勢を示すことで、組織は前向きな空気を持ちます。
未来への準備が明確であれば、不安は軽減します。

また、地域ニーズの変化も見据えます。高齢化の進展、在宅医療の需要拡大、予防医療の重要性など、
将来の社会構造を踏まえた方向性を示します。地域と共に成長する医療機関という姿を描けば、
使命感と現実性が両立します。社会の変化を見据えたビジョンが信頼を生むのです。

未来が見える医療機関では、安心感と挑戦意欲が同時に育ちます。
安定した基盤の上で新しい取り組みに挑戦できる環境は、若手にとって魅力的です。
守りと攻めを両立したビジョンが、組織全体の活力を高めます。

さらに、ビジョンは経営者だけが語るものではありません。
全職員が理解し、自分の役割と結びつけられる状態を目指します。
定期的な共有会やミーティングで進捗を確認し、方向性を再確認します。
長期ビジョンの共有が組織を一つにするのです。

長期ビジョンを持つ医療機関は、単なる職場ではなく、未来を共につくる場になります。
その結果、人材は定着し、新しい人材も集まりやすくなります。
次世代良しの徹底が、医療機関の持続的成長と人材確保の両立を可能にします。

社長の分身：医療経営を構造から整える伴走支援

多くの院長や理事長は日々の診療に追われ、経営構造の再設計まで手が回りません。
社長の分身は理念設計から評価設計、財務分析、組織設計まで伴走します。
人材不足を経営改革へ転換する設計支援を行います。
一度、社長の分身にご相談ください。年商1から100億まで対応しています。
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