【2026年完全版】「会社が本当に強くなる事業計画」とは？
未来へ進むための“構造化された計画づくり”を徹底解説【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》

ある経営者から、次のような相談が寄せられました。

「事業計画を作っても、結局その通りに進まない。
売上目標を設定し、行動計画を並べているのに、
半年後には計画が形骸化し、気づけば“いつものやり方”に戻っている。」

そして経営者はこう続けました。

• 社員が計画を理解していない
• 誰が何をするのかが曖昧
• 計画が現実味を帯びていない
• 目標はあるが、実行の仕組みがない
• 結局、社長が全部やるハメになる

特に多かったのは次の悩みです。

• 「そもそも正しい事業計画の作り方が分からない」
• 「数字の根拠が弱く、自信を持って社員に提示できない」
• 「銀行に説明できるレベルになっていない」
• 「計画が“夢物語”になってしまう」

計画を作っているのに結果が出ない。
実はこの状況、9割の中小企業が陥っている共通構造なのです。

なぜ、多くの会社では事業計画が機能しないのでしょうか？
なぜ、計画倒れが続き、現場に浸透しないのでしょうか？

次章では、その本質的理由を明らかにしていきます。

《回答》
事業計画の本質は
「未来の再現性をつくる経営構造づくり」である

多くの企業では、事業計画＝「目標数字を並べた書類」と誤解されています。
しかし、本当に会社を変える事業計画はまったく別物です。

結論からいえば、事業計画とは

“会社が未来に向かって正しく進むための、再現性のある構造を作る作業”

つまり、事業計画とは数字の話ではなく

• 事業モデルの構造を整えること
• 未来の利益が積み上がる仕組みを設計すること
• 社員が迷わず動ける状態をつくること
• 銀行・外部ステークホルダーを納得させる根拠を持つこと
• 社長の頭の中にある構想を“実行可能な形”に翻訳すること

これらすべてを統合した“経営の設計図”なのです。

《“構造”の問題》
よくある誤解

以下のような計画は、ほぼ必ず失敗します。

• 売上目標だけを設定する
• 行動リストを並べただけ
• 「がんばる」「強化する」など抽象的な言葉が多い
• 数字の根拠が曖昧
• 実行の仕組み（KPI・会議体・役割）がない
• 社員に伝わらない
• 社長が感覚で作っている

つまり、事業計画が失敗するのは、
能力の問題ではなく“構造”の問題 です。

《“3つの統合”》
では、事業計画の本質とは何か？

本質は次の“3つの統合”にあります。

1. 思考の統合（社長の頭の中を構造化する）

事業計画とは、社長の

• 思い
• 理想
• 判断基準
• 戦略構想
• 優先順位

を紙に落とし、整理し、構造化したものです。

思考が整理されていないと、計画がブレます。

2. 数値の統合（根拠ある数字に落とす）

• 粗利
• LTV
• CAC
• 固定費
• 投資回収期間
• 資金繰り

これらを数字として把握し、
戦略と結びつけることで “再現性のある計画” に変わります。

3. 組織の統合（誰がどう動くのかを決める）

• 役割定義
• KPI
• 行動計画
• 権限移譲
• 会議体の仕組み

事業計画が機能しない最大の原因は
「誰が」「いつまでに」「どうやって」が曖昧なこと。

計画が“社長だけの計画”になっているのです。

《OSをアップデート》
事業計画とは「経営のOS」である

パソコンが古いOSでは動かないように、
会社も古いOS（曖昧な判断軸、属人的な組織）では前に進みません。

事業計画は、

• 判断基準
• 未来の方向性
• 仕組み
• 戦略構造

を統合し、会社全体のOSをアップデートする作業です。

OSが整えば、
会社は勝手に未来へ進み始めます。

《結論》
成果が出る事業計画は
「戦略 × 数値 × 組織 × 実行」の4点が一本化されている

事業計画の成功と失敗を分ける最大の分岐点は、

“バラバラの要素を、ひとつの構造として統合できているかどうか”

世の中の多くの事業計画は、
数字だけ、戦略だけ、気合いだけ、行動計画だけ、といった“部分最適”になっています。

しかし、成功する企業の事業計画は例外なく、
次の4つが一本の線でつながっています。

1. 戦略
どこで戦い、何で勝つか

• 誰に価値を届けるのか
• 何を提供するのか
• 競争優位は何か
• どの市場に集中するのか
• 何を捨てるのか

戦略が曖昧な企業は、行動量を増やしても成果は出ません。

2. 数値
戦略の裏付け

• 粗利
• LTV
• CAC
• 売上構造
• 投資回収
• 資金繰り
• 成長率

戦略は数字で証明されて初めて“計画”になります。

3. 組織
誰が、どう動くのか

• 役割
• 権限移譲
• KPI
• 会議体
• 評価制度
• 育成計画

事業計画が実行されない最大の理由は、
“組織が動ける状態になっていないから”。

4. 実行
再現性のある進め方

• 月次レビュー
• 四半期戦略会議
• 行動の可視化
• PDCAの仕組み
• 現場の改善サイクル

いくら立派な事業計画を作っても、
実行の仕組みがなければ「理想の作文」で終わります。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
事業計画がうまくいかない企業に共通する“7つの構造的欠陥”

多くの経営者が事業計画について悩みを抱えています。
しかし、その原因は「やり方が間違っている」「能力が足りない」ではありません。

実際には、ほぼ100%が“構造の欠落”によって起こる問題です。

事業計画に失敗する企業の特徴を深掘りすると、必ず次の7つのパターンに整理されます。

1. 最大のボトルネック
戦略が曖昧で、優先順位が決められない

•  “とりあえず全部やる”という状態
• 市場選択が曖昧で集中できない
• ターゲットが広すぎて刺さらない
• 戦略が抽象的で、社員に伝わらない

戦略が曖昧だと、どれだけ行動量を増やしても成果は出ません。
「何に集中するか」ではなく「何を捨てるか」が決められないことが最大のボトルネック。

2. 再現性ゼロ
数字の裏付けがなく、計画が“願望の作文”になっている

• 事業計画が数字で証明されていない
• 粗利構造を理解していない
• 投資回収のロジックがない
• 事業ごとの収益力が把握できていない

数字がない計画は再現性ゼロ。
銀行からも社員からも信用されません。

3. 根性で頑張るという構造
役割が曖昧で、実行の担い手がいない

• “誰が何をやるのか”が不明確
• 権限移譲ができていない
• 社長が全部やる構造になっている
• KPI が定義されていない

計画倒れの会社は例外なく
「仕組みではなく根性で頑張る」という構造に陥っています。

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4. 必ず崩れる
組織の再現性がなく、個人技に依存している

• 営業が個人技
• 採用・育成が場当たり
• 会議が機能していない
• 評価制度が感覚的

この状態では、どれだけ良い計画を作っても
実行フェーズで必ず崩れます。

5. 机上の空論
資金計画が弱く、資金繰りで計画が止まる

• 売上はあるのにお金が残らない
• 投資判断の軸がない
• CF（キャッシュフロー）で見ていない
• 借入返済が重すぎる

事業計画は財務が弱いと“机上の空論”になります。
資金が切れた瞬間、どれだけ良い戦略も消え去ります。

6. 相談できる金融パートナーがいない
社長の判断基準が属人化している

• 感情で判断してしまう
• 気分で優先順位が変わる
• 長期より短期を優先する
• 社員に判断基準が共有されていない

これでは社員が動けず、計画が“社長だけの計画”になります。

7. 事業計画が絵に描いた餅
経営の未来シナリオがなく、事業ポートフォリオが弱い

• 一本柱の事業に依存
• 新規事業が育たない
• リスク分散ができていない
• 長期の視点が欠如している

未来の絵が描けない会社は、事業計画が絵に描いた餅になります。

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《解決策》
成果が出る事業計画は
「戦略 → 構造 → 数値 → 実行」の4階層でつくる

多くの会社が事業計画を作っても実行できないのは、
“文章中心の計画”を作ってしまうからです。

成功する事業計画は、文章ではありません。

構造であり、仕組みであり、数字であり、実行まで落ちるものです。

ここでは、1,000社以上の成長企業が実践する
もっとも再現性の高い「事業計画の4階層モデル」
を解説します。

ステップ 1. 戦略の明確化
事業計画の骨格を決める

成果が出る事業計画の第一歩は、戦略の「絞り込み」です。
ほとんどの会社がうまくいかないのは、やることが多すぎるから。

戦略を明確化すべきポイントは以下の通り：

ターゲットの明確化

「誰に価値を届けるのか？」
これが曖昧な事業計画は絶対に機能しません。

提供価値の言語化

• 何を提供する会社なのか？
• なぜそれが選ばれるのか？
• 競合とどう違うのか？

顧客から見た“選ばれる理由”を設計することが必須。

勝ち筋の明確化

• 高粗利商品に集中
• LTVを最大化するモデルに転換
• 紹介が増える構造を作る
• 属人を排除し再現性をつくる

戦略とは「勝ち方の設計図」であり、
選択ではなく 非選択（捨てる） の作業でもあります。

ステップ 2. 組織・仕組みの構造化
再現性をつくる

事業計画は“誰がどう動くか”が明確になっていないと実行できません。

失敗する企業の9割は、
「戦略があっても組織構造がない」状態。

成功企業は必ず次を整えています。

役割定義（ジョブディスクリプション）

• 誰が
• 何を
• どの基準で
• どこまで

を担うのかを明確化。

これだけで実行率は30〜40%上がります。

会議体の設計

会議は「意思決定の場」です。
次の3つが揃うだけで事業計画は動き始める。

1. 週次の実行会議（KPIレビュー）
2. 月次の戦略会議
3. 四半期の戦略見直し会議

評価制度との連動

「行動しても評価されない」会社で計画が進むことはありません。
事業計画は評価制度とワンセットで設計します。

顧客導線の構造化

マーケ・営業・リピートの流れを可視化し、
どこに穴があるかを明確にする。

顧客導線が整うだけで売上は自動的に増えます。

ステップ 3. 数値化
計画を“実行可能な未来図”に変える

文章だけの事業計画は、
“気合いで頑張る作文”にしかなりません。

成功する会社はすべて、
計画を 数字でもう一度つくり直す 作業を行っています。

必須数値項目

最低限押さえるべきは以下の通り：

• 粗利率
• LTV
• CAC（顧客獲得コスト）
• 月次固定費
• 売上モデル
• 新規数・リピート数
• 一人当たり生産性
• 投資回収期間
• キャッシュフロー計画

数字のない事業計画は、
目的地のないカーナビと同じです。

未来CF（キャッシュフロー）の設計

資金が尽きれば、どれだけ良い戦略も終わりです。
3ヶ月先・半年先の資金を明確にしておくことで、
計画が止まらなくなります。

KPIの分解

目標 → 行動KPI → 日次KPI へ落とし込む。
これができると、社員全員が
「今日は何をすればいいか？」
を理解できます。

ステップ 4. 実行伴走
実行こそが事業計画の本体

事業計画の本質は 作ることではなく、動かすこと。

成功企業は必ず“伴走型の実行プロセス”を取り入れます。

進捗管理

毎週、

• 数字
• 行動
• 課題

を確認する習慣をつくる。

壁突破の支援

事業計画は壁に当たってからが本番。
成功する会社は、壁にぶつかった瞬間に
“改善の型”を使って乗り越えます。

社員を巻き込む

事業計画は社長だけのものではありません。
社員を巻き込む仕組みがあると、実行速度が倍になります。

《一般的解決策》
よくある失敗

• 資料だけ立派な事業計画を作る
• 戦略が座学で終わる
• 数字がない
• 組織に落ちない
• 実行伴走がない
• 社長の頭の中だけで完結
• 壁にぶつかった瞬間止まる

これでは成功確率は10%未満です。

《5方良し経営的解決策》
事業計画策定は“五方向すべての価値を高める
経営インフラ構築プロジェクト”である

多くの経営者は、
「事業計画＝銀行に出すための書類」
「数字の予測を書いて終わりのもの」
「補助金や融資のために必要なフォーマット」
と誤解しています。

しかし五方良し経営の視点で事業計画を捉え直すと、その本質はまったく別の場所にあります。

事業計画とは
会社・従業員・顧客・世間・次世代のすべてに価値を循環させ、企業を持続成長させる“経営インフラ”そのもの。

数字を書く作業ではなく、
“企業の骨格を再構築するプロジェクト”
であり、策定のプロセス自体が企業を強くします。

事業計画が本質的に価値を生むのは、以下の五方向に善循環が波及するからです。

《会社良し》
事業計画は「企業体質を強くする構造改革」
そのものである

事業計画の作成プロセスは、会社を半ば強制的に“迷わない会社”“選択できる会社”に変えます。

戦略の明確化（方向性が揃う）へ変わる

事業計画は、戦略の核心を次のように一本化します。

• 誰に価値を届けるのか
• どの領域に集中すべきなのか
• 何を捨てるべきなのか
• 自社が勝てる理由は何か

これらが明確になった瞬間、
意思決定スピードが3倍になり、社内のブレが消えます。

利益構造の強化（稼ぐ力が可視化される）

事業計画策定では必ず次の要素を洗い出します。

• 粗利改善ポイント
• LTVを増やす方法
• 高粗利領域への集中
• 無駄な固定費の分解
• 投資すべき事業／撤退すべき事業

この構造整理によって、利益が安定する会社の型 が生まれるのです。

組織の自走化（事業計画＝組織のOS）

事業計画は、「組織を動かす地図」です。

• 役割が明確化
• KPIが明確化
• 会議体が機能
• 評価制度とのリンク
• 権限移譲が進む

事業計画は、結果として“属人経営”からの脱却を加速させます。

《従業員良し》
事業計画がある会社ほど、
社員は安心し、成長し、辞めない。

社員にとって最大の不安は、
「会社がどこに向かうか分からないこと」。

事業計画が明確な会社では、社員は次のように変化します。

迷いが減る（不安が消える）が生まれる

「自分はいま何をすべきか？」が明確になるため、行動スピードが圧倒的に上がります。

評価の納得度が上がる（辞めない組織へ）

評価制度は事業計画とセットで考えるべきものです。
計画があれば以下が明確になります。

• 何を達成すれば評価されるのか
• 昇給・昇格の基準が何か
• 会社が求める行動は何か

これにより、離職率が激減し、社員の納得感が最大化。

社員に成長実感が生まれる（キャリアの地図ができる）きく上がる

事業計画は“組織の未来予測図”。
社員は
「会社の未来」
「自分の未来」
を重ねやすくなり、挑戦が増えます。

心理的安全性・納得度・成長実感の3つが揃うと、
社員は勝手に動く組織へ変わります。

《顧客良し》
事業計画が強い会社は“選ばれ続ける会社”になる

顧客満足度は努力ではなく“構造の結果”です。

事業計画によって、以下が体系的に整います。

• 品質の安定（属人性が消える）
• 対応スピードの向上
• サービスプロセスの一貫性
• クレーム減少
• 顧客導線の最適化
• LTV（生涯価値）の向上

顧客から見た企業価値が安定し、
「安心して任せられる会社」 へと進化。

その結果、口コミ・紹介・リピートが増え、
広告費を減らしても売上が増える構造 が作られます。

《世間良し》
事業計画は、地域・協力会社・金融機関を含む
社会全体に価値を広げる

中小企業は地域社会のインフラです。
事業計画の質が企業外にも影響する理由は次の通り。

地域社会への貢献

• 雇用が守られる
• 地域内消費が安定
• 地元企業との連携が強化

協力会社・パートナーにもメリット

• 発注量が安定
• 支払いが安定（資金繰り改善の効果）
• 長期的な関係構築が可能に

金融機関との信頼強化

• 融資判断が容易
• 資金調達力の向上
• 「計画性のある企業」として信用が上がる

業界全体への波及

• 品質基準の底上げ
• 無理な価格競争から価値競争へ移行

事業計画は“会社だけの資産”ではなく、
社会の持続性を支える公共財 といえるほどの価値を持っています。

《次世代良し》
事業計画は“承継しやすい会社”をつくり、
100年企業の基盤を築く

事業承継が失敗する会社の共通点は、
“経営構造が言語化されていないこと”。

事業計画はその構造をすべて見える化します。

承継しやすくなる

• 戦略
• 判断基準
• 財務構造
• 組織仕組み
• KPI

すべてが整理されているため、後継者が迷わない。

理念が未来に受け継がれる

事業計画に理念が織り込まれるため、
「何のために経営するのか」が次世代に明確に伝わります。

未来事業が育つ

優れた事業計画は

• 既存事業の深耕
• 新規事業の育成

を両立するため、事業寿命を何倍にも引き延ばす役割を果たします。

100年企業の条件が自然と揃う

• 戦略性
• 財務健全性
• 組織再現性
• 理念の継承
• 未来志向

これらはすべて事業計画策定の中で育まれます。

社長の分身：ひとりで抱えなくて大丈夫です。
経営の悩みは“社長の分身”がすべて整理し、構造に変えます。

事業計画、資金繰り、採用、育成、組織、幹部、理念、戦略
経営者の悩みはいつも同時多発で、しかも「社内では絶対に相談できない」性質を持っています。

多くの社長がこう言います。

• 「本音を言える相手がいない」
• 「社員には弱音を見せられない」
• 「判断基準が揃わないまま毎日決断している」
• 「誰にも相談できず、全部自分で抱えてしまう」

しかし、経営とは本来、
社長一人が背負い込むものではありません。

会社を前に進めるためには、
思考の整理、原理原則、戦略の構造化、人材の仕組み化、事業計画の設計など
“社長の頭の中の情報”を 言語化し、構造化し、実行できる状態にする外部の頭脳 が必要です。

その役割をすべて担うのが、
「社長の分身」 です。

社長の分身とは？

あなたの頭の中に「もう一人の社長」をつくる経営サポートサービスです。

• 本音を出してもいい場所
• 弱音を出してもいい場所
• 誰にも言えない悩みを言っていい場所

そこで出てきた社長の“本音”を、次のように構造へ変換します。

• 判断基準を言語化
• 思考OSの整理
• 未来戦略の設計
• 事業計画への落とし込み
• 組織の仕組み化
• 人が育つ評価制度
• 売上・利益の構造改善
• 社長がやらなくていい仕事の切り分け

つまり、
社長の脳の中を構造化し、会社が勝手に動く仕組みへ翻訳するサービス です。

年商1〜100億まで、どんな悩みも相談できます

相談内容はどれだけ複雑でも構いません。

• 会社が止まっている原因
• 幹部が育たない理由
• 組織が自走しない要因
• 新規事業が伸びない背景
• 戦略が機能しない構造
• 資金繰りの不安
• 採用がうまくいかない理由
• 社長が疲弊している根本原因

これらはすべて“表面の悩み”であり、
本当の原因は構造で整理すると一瞬で特定できます。

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