【2026年完全版】新規事業の考え方とは？
なぜ多くの新規事業はうまくいかないのか【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》

経営者からのリアルな声

こうした悩みは、
現状に満足せず、会社を次のステージへ進めたいと本気で考えている経営者ほど、
より強く、より深く抱えています。

売上はまだある。
仕事も回っている。
しかし、
「この状態がいつまで続くのか分からない」
「この先、同じやり方だけで通用するのか不安だ」
そんな漠然とした危機感を、心のどこかで感じているのです。

特に中小企業やオーナー企業では、
新規事業は
「いつか必ずやらなければいけないテーマ」
「避けては通れない経営課題」
であると分かっていながらも、
同時に大きな恐怖も伴います。

「失敗したら立て直せないかもしれない」
「人もお金も時間も余裕がない」
「既存事業に悪影響が出たらどうしよう」

こうした現実的なプレッシャーが重なり、
新規事業について考えること自体が、
いつの間にか
重たく、怖いテーマになってしまうことも少なくありません。

多くの経営者は、次のように考えがちです。
「良いアイデアさえあれば、新規事業は成功するはずだ」
「市場が伸びている分野に参入すれば、何とかなるだろう」
「競合が少ないブルーオーシャンを見つけられれば勝てる」

しかし現実には、
アイデアも決して悪くない
市場環境も一定の追い風がある
それでも、うまくいかない新規事業が後を絶ちません。

途中で方向性がブレてしまう。
社内の理解が得られず、動きが止まる。
「やっぱり今は本業に集中しよう」と判断し、
結局、既存事業に引き戻されて終わる。

本当の問題は、
アイデアや市場選びの前段階、
もっと根本的なところにあるのではないでしょうか。

《回答》
新規事業が失敗する原因は
「アイデア」ではなく「考え方」にある

結論から言えば、
新規事業がうまくいかない最大の原因は、
アイデアの良し悪しではありません。

多くの場合、
新規事業に対する考え方そのものが整理されていない
という、経営構造上の問題があります。

特に多いのが、
新規事業を
「既存事業とは別枠のチャレンジ」
「何か一つ当たればいい保険」
のように捉えてしまうケースです。

この捉え方のままでは、
新規事業は経営の中心に据えられず、
判断も優先順位も曖昧になります。

• なぜ、今このタイミングで新規事業をやるのか
• 会社として、これからどんな価値を広げていきたいのか
• 誰に、どんな変化を届ける会社でありたいのか

これらが整理されないままでは、
新規事業はどうしても
「思いつき」
「流行りもの」
「場当たり的な挑戦」
になってしまいます。

その結果、
少し壁にぶつかっただけで
「やっぱり今じゃなかったのかもしれない」
「本業が忙しいから後回しにしよう」
と、簡単に止まってしまうのです。

新規事業とは、
単なる売上づくりの手段ではありません。
それは、会社がこれからどんな未来を描き、
どんな存在であり続けたいのかを決める、
極めて本質的な経営判断なのです。

《結論》
新規事業の正体は「会社の軸を未来に拡張する行為」

新規事業の本質は、
「今までやっていなかったことを、とりあえず始めること」ではありません。

それは、
自社がこれまで大切にしてきた価値・強み・思想を、
別の形で社会に届け直すことです。

うまくいっている新規事業には、必ず共通点があります。

• 既存事業と価値観や考え方がつながっている
• 顧客にとっての意味や必然性が明確
• 短期的な売上だけを目的にしていない
• 会社の将来像としっかり整合している

そのため、
多少時間がかかっても簡単にはブレず、
組織として腰を据えて育てていくことができます。

逆に言えば、
「何となく儲かりそうだから」
「競合がやっているから乗り遅れたくない」
「今の事業が苦しいから、何か別のことを」

こうした理由で始めた新規事業は、
最初は勢いがあっても、
途中で判断に迷い、長続きしません。

新規事業とは、
会社の軸を変えるものではなく、
会社の軸を未来へと広げ、
より強くするための行為なのです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
なぜ新規事業は途中で止まってしまうのか

新規事業が思うように進まず、
途中で止まってしまう会社には、
共通する構造的な課題があります。

新規事業がうまくいかない
5つの構造的課題

1. 目的が曖昧

「売上を増やしたい」「第二の柱が欲しい」という理由だけでは、
日々の判断基準を持つことができません。
何のための新規事業なのかが曖昧なままだと、
方向性に迷い、意思決定が遅れ、やがて止まってしまいます。

2. 既存事業と切り離して考えている

新規事業を「全く別物」として扱うと、
社内の理解や協力が得られず、
担当者が孤立しやすくなります。
結果として、組織として育てる力が働きません。

3. 顧客視点が弱い

市場規模や競合分析ばかりに目が向き、
「誰の、どんな悩みを解決するのか」が曖昧になります。
顧客視点を欠いた新規事業は、支持されません。

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4. 組織設計が追いついていない

新規事業に合った
意思決定スピード
評価制度
役割分担
が整っていないまま進めると、
現場は混乱し、疲弊してしまいます。

5. 社長の想いが共有されていない

なぜこの新規事業をやるのか。
どんな未来を目指しているのか。
それが言語化されていないと、
現場は「やらされ仕事」になり、熱量が続きません。

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《解決策》
失敗しない新規事業の考え方と進め方

新規事業を考える際に、
多くの経営者はつい
「何をやるか」
「どんな事業が儲かりそうか」
「どの市場が伸びているか」
といった事業アイデアや市場の話から考え始めてしまいます。

これは、ごく自然な思考です。
経営者であればあるほど、
「次は何で売上をつくるか」
「次の柱になりそうな事業は何か」
と考えるのは当然だからです。

しかし、実際に新規事業がうまくいくかどうかを分けるのは、
アイデアの派手さや新しさ、
市場規模の大きさではありません。

多くの失敗事例を見ていくと、
最も重要なのは
「どんな考え方で新規事業に向き合っているか」
であることが分かります。

新規事業は、
一度始めたら後戻りできない博打ではありません。
正しい考え方と進め方を持てば、
リスクを抑えながら、
検証し、修正し、
時間をかけて育てていくことができます。 ここでは、
「新規事業を当てにいく」ためではなく、
「失敗しにくく、会社の未来につながる新規事業をつくる」
ための、
基本となる考え方と進め方を整理していきます。

1. 既存事業の
価値を言語化する

新規事業を考える前に、
まず最初にやるべきことは、
既存事業の価値を正しく言語化することです。

多くの会社では、
既存事業が「当たり前」になりすぎていて、
その価値をきちんと言葉にできていません。

しかし、新規事業の成功確率を高めるうえで、
これは極めて重要な工程です。

具体的には、
次のような問いに向き合う必要があります。

• なぜ、これまで顧客に選ばれてきたのか
• 顧客は、どこに安心や信頼を感じているのか
• 自社の強みは、価格なのか、対応力なのか、考え方なのか
• 他社と決定的に違う点はどこにあるのか

これらが曖昧なままでは、
新規事業は
「ゼロからの思いつき」
「経営者のひらめき頼み」
になってしまい、
成功確率は一気に下がります。

既存事業で積み上げてきた

• 顧客からの信頼
• 現場で磨かれたノウハウ
• 判断の基準や価値観

これらは、
新規事業においても
最も再現性が高く、強力な武器になります。

新規事業とは、
まったく新しいことを始める行為ではありません。
既存事業で培った価値を、
別の形で社会に届け直す行為なのです。

2. 顧客の変化を起点に考える

新規事業を
商品やサービス起点で考えてしまうと、
「売れるかどうか」
「競合より優れているか」
といった表面的な比較に引っ張られ、
本質を見失いやすくなります。

重要なのは、
顧客がどう変わるのか
という視点です。

新規事業を考える際には、
次のような問いを立てる必要があります。

• この新規事業によって、顧客は何から解放されるのか
• どんな不安や不満が解消されるのか
• 顧客の行動や判断はどう変わるのか
• 最終的に、どんな状態になることを約束するのか

こうした「変化」を軸に考えることで、
新規事業は
一時的なサービスや流行りものではなく、
顧客にとって意味のある価値になります。

商品やサービスの形は変わっても、
顧客の本質的な悩みや不安は、
そう簡単には変わりません。

新規事業とは、
その悩みを
より良い形で、より分かりやすく、より持続的に解決する選択肢
を提示することなのです。

3. 小さく始め、検証前提で進める

新規事業で失敗しやすい会社ほど、
最初から完璧を目指してしまいます。

• 事業計画を過剰に作り込む
• 初期投資をかけすぎる
• 最初から「失敗できない前提」で進める

こうした状態では、
新規事業は一気に重くなり、
途中で方向転換や軌道修正ができなくなります。

しかし、新規事業は本来、
最初から正解が分かっているものではありません。

むしろ、
仮説が外れることを前提に進めるべきものです。

• 小さく始める
• 仮説を立てる
• 実際に試す
• 結果を振り返る
• 学びを次に活かす

このサイクルを回していくことで、
失敗は
「取り返しのつかない損失」ではなく、
次の精度を上げるための学びになります。

新規事業を成功させている会社ほど、
最初は驚くほど小さく、
慎重に、そして柔軟に進めています。

4. 判断基準を明文化する

新規事業を進めるうえで、
経営者を最も悩ませるのが、
「続けるべきか、止めるべきか」という判断です。

この判断を
その場の感情や期待だけで行ってしまうと、
撤退が遅れたり、
逆に早すぎたりします。

そこで重要になるのが、
判断基準を事前に明文化しておくことです。

• どの状態になったら「続ける」と判断するのか
• どこまでいかなければ「止める」と判断するのか
• 何をもって成功・失敗と定義するのか

これを最初に決めておかないと、
新規事業は
「もう少し頑張れば何とかなるかもしれない」
という期待に引っ張られ、
判断が曖昧になります。

判断基準を持つことは、
新規事業を冷静に育てるための
経営者自身の“守り”でもあります。

5. 既存事業との接点をつくる

新規事業を
「既存事業とは完全に別物」
として切り離してしまうと、
社内の理解や協力が得られにくくなります。

重要なのは、
人・情報・価値観を分断しないことです。

• 既存顧客の声を活かせないか
• 既存事業で蓄積したノウハウを転用できないか
• 会社として大切にしている判断軸は共通しているか

新規事業は、
既存事業と競合する存在ではありません。

本来は、
互いを補完し、
会社全体の価値を高める存在であるべきです。

《一般的解決策》
よくある失敗

新規事業を考える際、
多くの企業が次のような行動を取ります。

• 流行りの業界に飛び込む
• 補助金ありきで事業を考える
• 新規事業担当に丸投げする
• 短期売上だけで良し悪しを判断する

これらは、
一時的な動きにはなっても、
事業として育つことはほとんどありません。

なぜなら、
会社としての考え方と設計が欠けているからです。

《5方良し経営的解決策》
新規事業を未来につなげる考え方

5方良し経営の視点で新規事業を捉え直すと、
新規事業という取り組みの意味合いは、これまでとはまったく違った姿で見えてきます。

多くの企業では、新規事業を
「売上を伸ばすための成長施策」
「既存事業が不安定になったときの保険」
「競合に遅れないための打ち手」
といった、どちらかと言えば“守り”や“焦り”の文脈で捉えがちです。

その結果、

• 短期的な収益性ばかりが強く求められる
• 少し数字が出ないと「やっぱり難しい」と判断される
• うまくいかなければ、すぐに撤退してしまう
• 社内でも「本気の事業」ではなく「実験扱い」になる

といった状態に陥ることが少なくありません。

このような捉え方では、
新規事業は
「当たればラッキー」
「外れたら仕方ない」
という位置づけになり、
本来持つべき価値や役割を十分に果たせなくなってしまいます。

しかし、5方良し経営では、
新規事業を単なる売上づくりやリスク分散の手段とは考えません。

新規事業とは、
会社がどんな価値を、誰に、どのように提供し続けたいのか
という経営の本質を、
未来に向かって拡張し、具体的な形にしていく行為だと捉えます。

この視点に立つことで、
新規事業は
「当たるか外れるか分からない賭け」
ではなく、
会社の軸をより強くし、長く続けるための戦略的な取り組み
へと意味を変えていきます。

《会社良し》
経営を不安定にしない新規事業

まず【会社良し】の視点です。

5方良し経営で設計された新規事業は、
既存事業の単なる代替や、苦しくなったときの延命策ではありません。

既存事業で培ってきた

• 顧客との信頼関係
• 業界に対する深い理解
• 仕事の進め方や意思決定の癖
• 価値判断の基準

こうした「目に見えにくい資産」を活かしながら、
収益源を複線化し、
特定の市場・商品・顧客層に依存しすぎない、
しなやかで安定した経営基盤をつくることにつながります。

これは、
単に「売上が増える」という話ではありません。

• 一つの事業が落ち込んでも経営全体が揺らがない
• 環境変化や市場変動に対する耐性が高まる
• 将来の選択肢が増え、攻めにも守りにも柔軟になれる

といった、
中長期の経営リスクを下げる効果を持っています。

短期的な数字を追いかける新規事業ではなく、
「会社として長く続く状態をつくる」
これこそが、5方良し経営における【会社良し】の新規事業です。

《従業員良し》
人が育つ新規事業になるかどうか

次に【従業員（己）良し】の視点です。

新規事業は、設計を誤ると
「忙しいのに成果が見えない仕事」
「失敗したら責任だけ押し付けられる役割」
「評価されにくい割にリスクが高い業務」
になってしまいがちです。

この状態では、
社員は新規事業に前向きになれず、
やがて疲弊し、挑戦する意欲そのものを失ってしまいます。

しかし、5方良し経営の視点で設計された新規事業は、
社員にとって
単なる業務の追加や負担増にはなりません。

• 新しいことに挑戦できている
• 自分の強みや可能性を広げられている
• 会社の未来づくりに関われている

こうした実感を持てる「成長の場」になります。

人は、給与や肩書きだけで動くわけではありません。

• 「自分は成長しているか」
• 「この仕事には意味があるか」
• 「この会社の未来に関われているか」

こうした感覚があるかどうかが、
モチベーションや定着に大きな影響を与えます。

新規事業が社員を疲弊させるものになるのか、
人が育ち、次のリーダーが生まれる装置になるのか。

その分かれ道は、
経営者がどんな意図と視点で新規事業を設計しているか
にあります。

《顧客良し》
顧客との関係性を深める新規事業

【顧客良し】の視点に立つと、新規事業の意味はさらに明確になります。

5方良し経営に基づく新規事業は、「会社がやりたいこと」や
「売れそうな商品」起点ではありません。

出発点は常に、顧客が本当に困っていることは何かという問いです。

その結果、既存の商品・サービスだけでは
完全には解決しきれなかった課題に対して、
より深く、より広い選択肢を提供できるようになります。

顧客にとっては、
「この会社に相談すれば、何かしら答えが返ってくる」
「単なる取引先ではなく、長く付き合えるパートナーだ」
という信頼感が生まれていきます。

新規事業は、顧客との関係性を一回きりの取引という「点」から、
継続的な関係という「線」へ、さらには複数の価値提供が重なる「面」へと
広げていく役割も担っているのです。

《世間良し》
社会から応援される新規事業

【世間良し】の視点では、
新規事業は社会との関係性を広げる重要な役割を果たします。

社会や業界が抱える課題に対して、
自社なりの視点と価値提供を行う新規事業は、
単なる営利活動を超えた意味を持ちます。

• 地域にとって必要な存在になる
• 業界が抱える構造的課題の解決に貢献する
• 次のスタンダードや価値観をつくる

こうした取り組みは、
地域社会や業界から

• 「応援される会社」
• 「信頼できる会社」

としての評価につながります。

その評価は、

• 採用
• 取引先との関係
• 金融機関からの信頼
• 他社との協業

といった面でも、
長期的に良い循環を生み出していきます。

《次世代良し》
会社の思想を未来へ残す新規事業

そして最後に【次世代良し】の視点です。

新規事業を5方良しで設計する最大の意義は、
それが会社の思想や価値を未来へつなぐ装置になる
という点にあります。

事業内容が変わっても、
市場や時代が大きく変化しても、
「この会社は何を大切にしているのか」
という軸が、新規事業を通じて受け継がれていきます。

これは、
社長個人のカリスマや想いに依存しない、
組織としての継承を可能にします。

新規事業は、次の世代に
「どんな会社を残すのか」を、言葉ではなく“事業”として示す手段でもあるのです。

社長の分身：新規事業を「思いつき」から「再現性ある経営」に変える

多くの経営者は、ここでこう感じます。

「考え方は分かった。でも、一人で全部を設計するのは難しい」
「新規事業を考える時間が取れない」
「失敗したときの判断が怖い」

そこで必要になるのが、社長の分身という考え方です。

社長の分身とは、社長の想い・判断軸・価値観を言語化し、
新規事業として組織に実装していく伴走支援です。

• 新規事業の方向性設計
• 既存事業との接続整理
• 判断基準・撤退基準の明確化
• 社内で動かせる形への落とし込み

これらを、
社長と同じ視点で、一緒に考え、形にしていきます。

新規事業は、
社長一人で抱えるものではありません。

もし今、

• 「新規事業に踏み出せていない」
• 「過去の失敗が引っかかっている」
• 「将来に不安を感じている」

そう感じているなら、
まずは無料相談で現状を整理してみてください。

あなたの会社に合った
新規事業の考え方と設計図を、
一緒に描くことができます。