【2026年完全版】事業計画を年間で立てる意味とは？
　計画倒れにしない会社の考え方と進め方【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》

経営者からのリアルな悩み相談

経営者から、次のような相談を受けることは少なくありません。

特に、社員数が10名以上になり、
売上規模が数億円を超えてくる頃から、
この悩みは強くなっていきます。

計画は必要だと思っている
でも、現場ではあまり使われていない
時間をかけて作ったのに、振り返られない

その違和感は、経営者としてとても健全な感覚です。

では、なぜ多くの会社で年間の事業計画がうまく機能しないのでしょうか。

《回答》
事業計画が年間で機能しない原因は
計画内容ではなく設計にある

結論からお伝えします。
年間の事業計画がうまくいかない原因は、
計画の精度が低いからでも、
数字が甘いからでもありません。

最大の原因は、事業計画が使われる前提で設計されていないことにあります。

多くの会社では、事業計画は

• 作るもの
• 提出するもの
• 発表するもの

という位置づけで止まっています。

その結果、

• 日々の判断
• 現場の行動
• 優先順位の決定

に結びつかず、年間計画が机の上だけの存在になってしまいます。

本来、年間の事業計画とは社長の頭の中にある考えを言語化し
組織全体で共有するための道具です。

計画が機能していないのは、計画が悪いのではなく、
使われる構造になっていないというだけなのです。

《結論》
年間事業計画は未来を縛るものではなく
判断を軽くする道具である

年間事業計画という言葉を聞くと、
多くの経営者が次のようなイメージを抱きがちです。

この通りにやらなければならない
途中で変えてはいけない
一度決めたら守り切らなければならない

こうした印象から、事業計画を作ること自体に
重たさやプレッシャーを感じている社長も少なくありません。

しかし、はっきりお伝えします。
年間事業計画の本質は、そのような縛りを生むものではありません。

年間事業計画の本当の役割は
未来を固定することではない

年間事業計画とは、未来をその通りに進めるための設計図
ではありません。

市場は変わります。
顧客の動きも変わります。
社内の状況も一年間同じではありません。

その中で、未来を完全に固定しようとする計画は、
そもそも現実的ではありません。

年間事業計画の役割は、未来を決め切ることではなく、
変化に対応するための基準を持つことにあります。

迷ったときに立ち戻れる
判断基準を持つための道具

経営では、
日々無数の判断が求められます。

• この施策を続けるべきか
• この投資は今やるべきか
• この依頼を受けるべきか

こうした判断を、すべてその場の感覚だけで行っていると、
社長の負担はどんどん増えていきます。

年間事業計画があることで、
今の判断は計画のどこに位置づくのか
今年の優先順位と合っているか
という視点で立ち止まることができます。

計画は、判断を縛るものではなく、
判断を助けるための拠り所なのです。

優先順位を揃えることで
判断スピードが上がる

年間事業計画がない会社では、
その都度、何を優先するかをゼロから考える必要があります。

一方、年間事業計画が機能している会社では、
今年は何を大切にする年なのか
何を後回しにしてよいのか
が共有されています。

その結果、社長だけでなく現場の判断スピードも上がります。

計画は、やることを増やすためではなく、
やらないことを決めるための道具でもあります。

想定外が起きたときにこそ
計画の価値が出る

多くの経営者が誤解しているのが、
想定外が起きたら計画は役に立たないという考え方です。

実際には逆です。

計画があるからこそ、何が想定外なのか
どこを修正すればよいのかを冷静に判断できます。

計画がない状態で想定外が起きると、
すべてが緊急対応になり、場当たり的な判断が続きます。

計画は、想定外をなくすものではなく、
想定外に対応するための土台なのです。

計画がない会社ほど
社長の負担は重くなる

年間事業計画を持たない会社では、
判断の基準が常に社長の頭の中だけにあります。

その結果、すべての判断が社長に集中し、
社長は常に考え続ける状態になります。

• どれを優先するか
• どこに力を使うか
• どこで踏みとどまるか

計画がない会社ほど、社長は休まらず、
経営が属人化していきます。

年間事業計画は、社長の判断を奪うものではなく、
社長の判断を軽くするための道具なのです。

年間事業計画は経営を固めるものではなく
しなやかにするもの

年間事業計画というと、
経営を固める
動きを制限する
という印象を持たれがちですが、本質はその逆にあります。

計画があることで、迷いが減り判断が早くなり
修正がしやすくなります。

それは、経営を硬直させるのではなく、
変化に対応できるしなやかさを持つということです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
年間事業計画が形骸化する会社に共通する7つの構造

ここからは、事業計画 年間と検索する経営者が、知らず知らずのうちに陥ってしまう
共通の構造的な問題を整理していきます。

年間事業計画が機能しない会社には、
特定の一つの失敗があるわけではありません。
いくつもの小さなズレや設計不足が重なり、
結果として

• 作っただけの計画
• 誰も使わない計画

になっていきます。

以下では、その代表的な7つの構造を順番に見ていきます。

1. 数字目標だけで
構成されている

年間事業計画が形骸化する最も多い原因が、
計画の中身が数字だけになっていることです。

• 売上
• 利益
• 成長率

これらの数字が並んでいるだけで、

• なぜその数字を目指すのか
• その数字を通じて何を実現したいのか
• どの行動を変える必要があるのか

が書かれていません。

数字は結果であって、行動そのものではありません。

数字だけの計画は、現場から見ると
自分たちの仕事と結びつかないただの管理資料
になってしまいます。

その結果、数字は見ているが
計画は意識されないという状態が生まれます。

2. 計画と日常業務が
つながっていない

年間事業計画が
現場の会議
日々の判断
評価基準
と結びついていない会社では、計画は自然と別物扱いになります。

例えば、

• 月次会議で計画に一切触れない
• 現場判断で計画が参照されない
• 評価面談で計画との関連が語られない

こうした状態では、計画は
年に一度見る資料として記憶の奥にしまわれていきます。

計画が使われる場面が設計されていない限り、
どれだけ丁寧に作っても日常業務には浸透しません。

3. 社長の頭の中と
計画が一致していない

年間事業計画が信頼されなくなる大きな要因が、
書いてある計画と社長の実際の判断がズレているという状態です。

計画ではこの方向に進むと書いてあるのに、
社長の判断は別の方向に向いている。

このズレが起きると、社員はすぐに気づきます。

そして計画よりも社長のその場の判断が正しい
という認識が広がり、計画は形だけの存在になります。

計画が機能するためには、
社長自身が計画に立ち戻って判断する姿勢を見せ続ける必要があります。

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4. 現実と計画のズレを放置
修正前提で作られていない

年間事業計画を絶対に守るもの
変えてはいけないものとして扱っている会社ほど、
計画は早く形骸化します。

経営環境は

• 市場
• 顧客
• 社内体制

すべてが常に変化しています。

その中で、計画を一切修正しないという前提は、
現実と計画のズレを放置することになります。

ズレが大きくなった瞬間、
計画は現実と合わないものとして見られなくなります。

計画は変えてはいけないものではなく
変えながら育てるものという前提が必要です。

5. 結果として誰も動かない
責任者と役割が曖昧

年間事業計画の中で、
誰が
何を
どこまで
担うのかが曖昧な場合、計画は実行されません。

全社の計画であっても、具体的なアクションには
必ず責任者が必要です。

責任者が決まっていない計画は、
誰かがやるだろうという状態になり、
結果として誰も動きません。

役割と責任を明確にすることは、計画を押し付けることではなく、
計画を現実に落とすための設計です。

6. 振り返りの
仕組みがない

年間事業計画は、作った時点では完成していません。

• 振り返り
• 確認
• 修正

を繰り返して、初めて意味を持ちます。

しかし多くの会社では、年初に作って
年末まで触らないという状態になっています。

これでは、計画は育ちません。

定期的に

• 今どこまで進んでいるのか
• 何がうまくいっているのか
• 何が想定と違うのか

を確認する仕組みが必要です。

7. 計画を共有する
対話がない

計画を
配布する
説明する
だけで終わっている会社では、計画は腹落ちしません。

• なぜこの計画なのか
• なぜこの数字なのか
• 何を変えたいのか

こうした背景が対話を通じて共有されていないと、
計画は上から降ってきたものとして受け取られます。

対話のない計画は、

• 理解されず
• 共感されず

結果として使われません。

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《解決策》
年間事業計画を実際に動かすための実践ステップ

年間事業計画について、
多くの経営者が感じている共通の悩みがあります。

時間をかけて作ったのに、現場では使われていない
発表した直後は意識されるが、数か月で忘れられる
結局、日々の判断は感覚や社長判断に戻ってしまう

こうした状態は、計画の内容が悪いから起きているわけではありません。
計画が動く前提で設計されていないことこれが最大の原因です。

ここからは、年間事業計画を作って終わりにせず、
実際に経営と現場を動かすための具体的な実践ステップを順番に整理します。

1. 事業計画の役割を
最初に明確にする

最初に必ずやるべきことは、年間事業計画の役割をはっきりさせることです。

年間事業計画は、

• 管理のための資料なのか
• 成長の方向性を示すものなのか
• 日々の判断基準として使うものなのか

この役割が曖昧なまま作られると、
計画は誰にも使われなくなります。

例えば、数字管理が目的なのに
現場に行動変化を求めてしまったり判断基準にしたいのに
数字だけが並んだ資料になってしまったりします。

役割を定義することで、

• 何を書くべきか
• どこまで細かくするべきか
• 誰が使うものなのか

が自然と決まります。

事業計画は、万能な資料ではありません。
役割を絞ることで、初めて力を発揮します。

2. 数字と行動を必ず
セットで書く

年間事業計画が動かない最大の理由は、
数字だけが書かれていることです。

• 売上目標
• 利益目標
• 件数目標

これらの数字だけが並んでいても、
現場はどう動けばいいのか分かりません。

だからこそ、目標数字には必ず行動の変化をセットで書く
必要があります。

具体的には、この数字を達成するために

• 何を変えるのか
• 何をやめるのか
• 何を強化するのか

ここまで言語化します。

数字は結果であり、行動こそが計画の本体です。
行動が書かれていない計画は、願望に近いものになってしまいます。

3. 年間を4つに区切り
重点を明確にする

年間事業計画が重たく感じられる理由の一つに、
1年分を一気に考えようとするという点があります。

1年は長く、すべてを同時に変えることはできません。

そこで重要になるのが、年間を4つの期間に分ける
という考え方です。

例えば、

• 最初の期間は基盤づくり
• 次の期間は検証
• その次は拡大
• 最後は定着

というように、各期間の重点テーマを決めます。

こうすることで、今は何に集中すべきか
今は何をしなくていいのかが明確になります。

年間計画は、常にフルスロットルで走る計画ではありません。
リズムをつくることが、継続のカギになります。

4. 会議と事業計画を
必ず連動させる

年間事業計画が形骸化する最大の原因は、
会議で使われていないことです。

月次会議
四半期会議
これらの場で、
計画に立ち戻らない限り、
計画は記憶から消えていきます。

重要なのは、会議のたびに

• 今の状況は計画のどこにあるのか
• 予定通りなのか
• ズレているならなぜか

を確認する流れをつくることです。

これにより、計画は

• 評価されるもの
• 責められるもの

ではなく、
判断を助ける道具
として機能し始めます。

計画は、机の中に入れておくものではありません。
会議の中心に置いてこそ、意味を持ちます。

5. 育てるものという前提
修正を前提にした計画として扱う

年間事業計画が重く感じられる理由の一つは、
一度決めたら守らなければならない
と思われていることです。

しかし実際の経営では、

市場は変わり
顧客は変わり
社内状況も変わります。

その中で、計画を一切修正しない方が、
よほどリスクが高くなります。

重要なのは、計画は守るものではなく
育てるものという前提を社内で共有することです。

• ズレたら修正する
• 前提が変わったら書き換える
• 学びが出たら反映する

こうした姿勢があることで、計画は生きた道具になります。

《一般的解決策》
よくある失敗

年間事業計画で、よく見られる失敗には
次のようなものがあります。

数字だけを細かく作り込む
外部のフォーマットをそのまま使う
発表して満足してしまう

これらは一見、しっかり計画を作っているように見えます。
しかし実際には、現場の行動につながらず、計画が動かない原因になります。

計画は完成度を競うものではありません。
使われることが、唯一の価値です。

《5方良し経営的解決策》
5方良しで考える年間事業計画の本当の価値

年間事業計画を5方良しの視点で捉えると、
それは単なる数字管理やスケジュール表ではなく、
会社全体の循環を整え、経営を安定させ続けるための
重要な経営インフラであることが見えてきます。

ここでは、会社良し、従業員良し、顧客良し、世間良し、次世代良し
それぞれの視点から、年間事業計画がもたらす本当の価値を整理します。

《会社良し》
年間事業計画は経営の安定性と選択肢を増やす

会社良しの視点で見ると、
年間事業計画の最大の価値は
経営判断の安定性が高まることにあります。

計画がない状態では、

• 売上が少し下がった
• トラブルが起きた
• 市場環境が変わった

といった出来事があるたびに、
判断が場当たり的になりがちです。

一方、年間事業計画がある会社では、
短期の数字に一喜一憂するのではなく、
この出来事は計画全体の中でどの位置づけか
どこを修正すればよいか
と冷静に考えることができます。

結果として、経営判断がブレにくくなり
無理な打ち手が減り会社としての安定感が増していきます。

会社良しとは、今うまくいっているかどうかではなく、
選択肢を持ち続けられる状態をつくることです。

年間事業計画は、そのための土台になります。

《従業員良し》
目指す方向が明確になることで主体性が生まれる

従業員良しの視点で見ると、年間事業計画は
社員の迷いを減らすための重要な道具です。

計画がない会社では、
今は何を優先すればいいのか
どこに力を使えば評価されるのか
が見えづらくなります。

その結果、
指示待ちになったり
様子見の行動が増えたり
最終的に社長判断を待つ組織になってしまいます。

一方、年間事業計画が共有されている会社では、
今年は何を大切にするのか
どのテーマに注力するのか
が明確になります。

すると、現場レベルでの判断が早くなり
自分で考えて動く社員が増えていきます。

従業員良しとは、楽をさせることではなく、
自分の判断に納得できる環境をつくることです。

年間事業計画は、その判断材料を社員に渡す役割を果たします。

《顧客良し》
一貫した価値提供が信頼関係を深める

顧客良しの視点で見ると、
年間事業計画は顧客との関係性を安定させる力を持っています。

計画がない場合、目先の売上を優先するあまり
場当たり的な対応
その場しのぎのサービス
が増えてしまいます。

顧客から見ると、以前と言っていることが違う
対応に一貫性がないと感じやすくなります。

一方、年間事業計画がある会社では、
今年はどんな価値を提供するのか
どんな顧客とどんな関係を築きたいのか
が整理されています。

その結果、
対応に一貫性が生まれ
約束が守られ
長期的な信頼関係が築かれていきます。

顧客良しとは、一時的に売ることではなく、
選ばれ続ける関係をつくることです。

年間事業計画は、その軸を支える役割を担います。

《世間良し》
計画的な経営は社会的な信頼につながる

世間良しの視点で見ると、年間事業計画は
企業としての持続性を高める要素になります。

計画のない経営は、どうしても不安定になりやすく、
雇用や取引に影響を与えやすくなります。

一方、計画的に経営されている会社は、
急激な変化を避け
リスクを想定し
安定した事業運営を続けることができます。

それは、
社員の雇用を守り
取引先との関係を維持し
地域や業界に安心感を与えることにつながります。

世間良しとは、大きな社会貢献をすることだけではありません。
存在し続けること自体が、世間に対する価値になります。

年間事業計画は、その持続性を支える経営の土台です。

《次世代良し》
考え方を引き継げる経営が未来をつくる

次世代良しの視点で見ると、年間事業計画は
未来に考え方を残すための仕組みになります。

計画が社長の頭の中にしかない会社では、
社長が変わった瞬間に
経営の方向性が見えなくなります。

一方、年間事業計画として考え方や優先順位が言語化されていれば、
社長が変わっても経営の軸は引き継がれていきます。

• 事業承継
• 組織の世代交代
• 次の成長フェーズ

これらを現実的に考えられるようになるのは、
計画がある会社の特徴です。

次世代良しとは、未来を予測することではなく、
未来を選べる状態を残すことです。

年間事業計画は、そのための橋渡しになります。

社長の分身：年間事業計画を一人で抱え込まないという選択

年間事業計画は、社長の頭の中を
構造として整理する作業です。

だからこそ、一人で考えるほど迷いが深くなります。

社長の分身は計画を代わりに作る存在ではありません。

社長の考えを整理し
使える形に落とし
実行できる構造に変える
伴走役です。

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