【2026年完全版】評価制度への不満がある会社の共通点とは？
納得が生まれる経営のつくり方【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》

経営者からの悩み相談

経営者から、次のような相談を受けることは少なくありません。

評価制度を整えたはずなのに、
むしろ不満が増えたように感じる。

そんな違和感を抱えながら、
それでも評価制度は必要だと思っている。

この悩みは、
人を大切にしようとしている経営者ほど強く感じる傾向があります。

《回答》
評価制度への不満は制度の有無ではなく
使われ方で生まれる

結論からお伝えします。
評価制度への不満は、
評価制度があること自体が原因で起きているわけではありません。

多くの会社で起きている
評価制度の根本的な問題

多くの会社で起きているのは、
評価制度が
どのような目的で
どんな前提で
どの場面で
使われているのか
が整理されないまま運用されていることです。

評価制度に対して
期待されがちな理想像

評価制度を導入すると、
評価が明確になり
納得感が高まり
社員が前向きに動くと期待されがちです。

実際に現場で起きている
評価制度の弊害

しかし実際には、
評価制度を作ったにもかかわらず、
以前よりも
不公平感が強くなった
不信感が広がった
頑張っても無駄だという諦めが生まれた
という状態に陥る会社も少なくありません。

問題は制度の良し悪しや
完成度ではない

これは、
評価制度そのものが悪いからではありません。
制度の内容が未熟だからでもありません。

評価制度が機能しなくなる
本当の原因

問題の本質は、
評価制度が
経営の中でどう使われるのか
どんな判断につなげたいのか
どんな成長を促したいのか
という位置づけが曖昧なまま、
形だけが先行してしまっている点にあります。

評価制度が「管理の道具」に
なってしまうと起きること

評価制度が
評価のための制度
点数を付けるための仕組み
給与を決めるためだけの道具
として使われてしまうと、
社員は評価を
管理されるもの
裁かれるもの
一方的に決められるもの
と感じるようになります。

評価制度が不満を生む
仕組みに変わる瞬間

その結果、評価制度は
安心を生む仕組みではなく
不満を増幅させる仕組み
へと変わってしまいます。

本来の評価制度が
果たすべき役割

本来、評価制度とは
社員の行動の方向性を揃え
成長の道筋を示し
社長の判断を分散させるための
経営の道具です。

経営構造と切り離された
評価制度は機能しない

それが、
経営の構造に組み込まれず
日常の判断や対話と切り離されたまま
使われていると、
評価制度は機能しません。

評価制度への不満を分ける
唯一のポイント

つまり、
評価制度への不満は
制度があるかどうか
制度が厳しいかどうか
ではなく、制度がどう使われているか
という一点に集約されます。

使い方の違いが
納得と不満を分ける

評価制度が
成長のために使われているのか
管理のために使われているのか
対話を生むために使われているのか
一方通行の通知になっているのか
この使われ方の違いが、
評価制度への納得と不満を
大きく分けているのです。

制度を捨てる前に
見直すべき視点

評価制度への不満が出ているときは、
制度を捨てるべきかどうかを考える前に、
制度をどう使っているのか
経営の中でどんな役割を持たせているのか
を見直す必要があります。

《結論》
評価制度への不満は社員のわがままではなく
経営構造のサインである

評価制度への不満が表に出てくると、
多くの経営者は一度立ち止まりつつも、
心のどこかで次のように感じてしまうことがあります。
社員が評価に敏感すぎるのではないか
全員を納得させる評価など不可能ではないか
不満を言う人ほど努力が足りないのではないか

経営者として
自然に生まれる感情

こうした感情が湧くこと自体は、
経営者として決して珍しいことではありません。
日々、事業を守り、判断を重ねている立場だからこそ、
評価への不満が個人的な問題に見えてしまうのです。

評価制度への不満は
社員の問題ではない

しかし、ここではっきりお伝えしておきたいことがあります。
評価制度への不満は、
社員のわがままでも
感情的な反発でも
成長意欲の欠如でもありません。

評価制度への不満の正体は
経営構造のズレ

評価制度への不満の正体は、
経営構造の中にあるズレです。

評価の目的と基準が
言語化されていない状態

評価制度が
何のために存在しているのか
何を大切にして評価しているのか
どんな成長を期待しているのか
これらが言葉として整理されず、
日常の判断や対話に落とし込まれていないと、
社員は評価を理解できません。

理解できない評価が
不信へ変わるプロセス

理解できない評価は、
やがて不信に変わります。
なぜこの評価なのか分からない
何を頑張ればいいのか見えない
評価されても次につながらない
こうした感情が積み重なった結果として、
評価制度への不満が表に出てくるのです。

評価制度への不満を
ネガティブに捉えすぎない

重要なのは、
不満が出ていること自体を
ネガティブに捉えすぎないことです。

不満の裏側にある
社員の前向きな意志

評価制度への不満が出ているということは、
社員が会社や仕事に無関心なのではなく、
むしろ
評価されたい
成長したい
納得して働きたい
という思いを持っている証拠でもあります。

評価制度への不満は
経営が進化するサイン

見方を変えれば、
評価制度への不満は
経営が次の段階に進むためのサイン
とも言えます。

評価制度への不満が示す
重要な経営シグナル

評価制度がうまく機能していない
判断基準が共有されていない
成長の道筋が見えにくくなっている
こうした状態を知らせる
重要な経営シグナルが、
評価制度への不満なのです。

社員の声を軽視すると
見えなくなるもの

社員の声を単なる不満や扱いにくさ
として片付けてしまうと、
本来見直すべき経営構造の問題が
見えなくなってしまいます。

評価制度への不満は
読み解くべきメッセージ

評価制度への不満は、抑え込むものではなく、
読み解くものです。

評価制度を人と組織を
育てる仕組みに変える

そこに目を向けたとき、評価制度は
不満を生む仕組みから
人と組織を育てる仕組みへ
変えていくことができます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
評価制度への不満が生まれる会社に共通する7つの構造

ここからは、
評価制度 不満
と検索するほど悩んでいる経営者が、
無意識のうちに抱えてしまっている
評価制度の構造的な問題を整理していきます。

評価制度への不満は、
社員の性格や不満体質が原因ではありません。

多くの場合、評価制度が
経営の仕組みとして整理されていないこと
によって生まれています。

以下の7つは、
評価制度への不満が強い会社に
ほぼ共通して見られる構造です。

1. 評価基準が
曖昧で人によって解釈が違う

評価制度への不満が生まれる最も大きな要因は、
評価基準が言語化されていないことです。

• 何を評価しているのか
• どこを見ているのか
• どの行動が評価につながるのか

これが明確でないと、
社員ごとに自分なりの解釈が生まれてしまいます。

その結果、自分は評価されていると思っていた
なぜあの人が高評価なのか分からない
という違和感が積み重なります。

評価基準が曖昧な状態では、
評価は基準ではなく印象で行われているように見えてしまい、
不満につながりやすくなります。

2. 結果だけを
評価している

数字や成果だけを評価する制度では、
評価はシンプルになりますが、
不満は確実に増えます。

なぜなら、結果に至るまでの

• 努力
• 工夫
• 挑戦
• 判断

が見えなくなるからです。

結果が出なかった瞬間に、それまでの取り組みが
すべて無かったことになるような評価は、
社員の心を削っていきます。

頑張っても評価されない挑戦すると損をする
無難にこなす方が得

こうした空気が広がると、評価制度への不満だけでなく、
組織全体の活力も失われていきます。

3. 評価と成長が
結びついていない

評価制度への不満が強い会社では、評価が
次の行動
次の成長
につながっていません。

評価結果は出るものの、次に何を改善すればいいのか
どこを伸ばせばいいのかが示されないため、
評価はただの判定になります。

評価されるために何をすればいいか分からない
評価が未来につながっていない

この状態では、評価制度は
成長を支える仕組みではなく
裁かれる仕組みとして受け取られてしまいます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. 評価の理由が
説明されていない

評価は出しているが、
なぜその評価になったのか
が説明されていないケースも非常に多く見られます。

評価結果だけが伝えられ、
背景や判断基準が共有されないと、
社員は納得ではなく
疑問を抱きます。

なぜこの評価なのか分からない
何を見られていたのか分からない

説明のない評価は、評価制度そのものへの不信感を生み、
やがて評価制度は信用できない
という空気をつくってしまいます。

5. 社長や上司の判断が
一貫していない

評価制度があっても、
評価する側の判断が一貫していなければ、
制度は機能しません。

• 人によって評価の基準が違う
• 同じ行動でも評価が変わる
• 気分や状況で判断が揺れる

こうした状態が続くと、
社員は制度ではなく人を見て動くようになります。

その結果、評価制度は形だけの存在となり、
不満だけが残ります。

評価制度は、言葉よりも
運用の一貫性によって信頼される仕組みです。

6. 評価が報酬や
役割と連動していない

評価制度への不満が解消されない理由として、
評価と処遇が結びついていない
という問題もあります。

• 評価されても
• 給与が変わらない
• 役割が変わらない
• 期待が変わらない

この状態では、評価は
意味のないものとして受け取られてしまいます。

評価が

• 報酬
• 役割
• 期待

のどれとも連動していないと、社員は
なぜ評価される必要があるのかを見失います。

7. 評価制度が対話ではなく
通知になっている

評価制度への不満が最も強く出るのが、
評価が一方通行になっているケースです。

評価結果だけが通知され、対話の時間がなく、
質問やすり合わせができない状態では、
評価は伝えられるものになってしまいます。

本来、評価制度は次の行動を考えるための
対話のきっかけであるべきです。

対話のない評価は、誤解を解消できず、
不満を蓄積させるだけの仕組みになります。

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《解決策》
評価制度への不満を減らすための実践ステップ

評価制度への不満は、社員のわがままでも
社長の説明不足でもありません。

多くの場合、評価制度が
経営の仕組みとして整理されていないことが原因です。

ここからは、評価制度への不満を感情論でなだめるのではなく、
経営として構造的に解消していくための具体的な実践ステップを整理します。

ポイントは、最初から完璧な制度を作らないことです。

評価制度は作った瞬間に完成するものではなく、
使われ続けることで機能していく経営の道具だからです。

ステップ 1
評価制度の目的を明確にする

評価制度への不満が生まれる最初の原因は、
評価制度の目的が曖昧なまま運用されていることです。

評価制度は、
管理のためなのか
成長のためなのか
会社の方向性を揃えるためなのか

この目的が整理されていないと、

• あるときは管理
• あるときは成果評価
• あるときは人事調整

というように、
評価の使われ方が場当たり的になります。

目的が定まっていない評価は、

• 社員から見ると
• 何を見られているのか分からない
• 基準が変わる
• 納得できない

という不満につながります。

まず最初に、この評価制度は何のために存在するのか
を経営として言語化することが、すべての出発点です。

ステップ 2
評価する行動を言語化する

評価制度というと、
どうしても

• 売上
• 数字
• 成果

だけを評価しがちです。

しかし、結果だけを評価すると、
プロセスが見えなくなり、不満が溜まりやすくなります。

そこで重要なのが、結果に至るまでの

• 姿勢
• 判断
• 取り組み方

を評価対象として言語化することです。

• どんな判断をしたのか
• どんな工夫をしたのか
• 会社の価値観に沿った行動だったか

これらが評価の言葉として整理されることで、
社員は結果が出なかった場合でも
次に何を改善すればよいかを理解できます。

評価の言語化は、評価のためだけでなく、
育成のための設計でもあります。

ステップ3
役割ごとの期待値を整理する

評価への不満が強く出る会社ほど、
全員を同じ基準で評価しようとしています。

しかし、役割が違えば
期待される行動も判断の重さも当然違います。

• 現場担当者に求めること
• リーダーに求めること
• 管理職に求めること

これを分けずに評価すると、
評価は必ず不公平に感じられます。

役割ごとに、何を任せているのか
どこまで責任を持ってほしいのか
を明確にし、それに応じた評価軸を用意することが重要です。

役割と評価が一致したとき、社員は
評価を恐れるものではなく指針として受け取れるようになります。

ステップ4
評価と対話をセットにする

評価制度への不満は、評価そのものよりも
評価の伝え方から生まれることが多くあります。

評価を
通知
結果報告
点数の提示
として終わらせると、
不満は解消されません。

評価は、次にどう動くかを考えるための
対話の材料として使う必要があります。

• なぜこの評価になったのか
• どこが期待通りだったのか
• 次は何を伸ばすとよいのか

こうした対話があることで、
評価は裁かれる場ではなく
成長を確認する場に変わります。
評価と対話を切り離さないことが、
不満を溜めない最大のポイントです。

ステップ 5
小さく運用しながら改善する

評価制度への不満を恐れるあまり、
最初から
完璧な制度
不満の出ない仕組み
を目指そうとすると、
制度は動かなくなります。

評価制度は、
最初から完成形を目指すものではありません。

• 小さく始め
• 使いながら
• ズレを修正し
• 言葉を足し
• 基準を整える

このプロセスそのものが、社員の納得感を高めていきます。

不満が出ること自体が失敗なのではなく、
不満を拾い上げて改善しないことが失敗なのです。

《一般的解決策》
よくある失敗

評価制度への不満が解消されない会社には、
次のような共通点があります。

• 評価シートを作って終わる
• 制度設計を外部に丸投げする
• 年1回のイベントとして扱う

これらは、制度としては存在しても、
経営としては機能しません。

評価制度は紙ではなく運用で決まります。

《5方良し経営的解決策》
評価制度を5方良しで捉え直すと不満は構造的に解消できる

評価制度への不満は、
評価項目や点数の問題ではありません。

多くの場合、評価制度が

• 会社
• 従業員
• 顧客
• 世間
• 次世代

という五つの視点で設計されていないことから生まれます。

5方良し経営では、
評価制度を単なる人事管理の仕組みではなく、
経営全体の循環を整えるための基盤
として捉え直します。

その視点に立つことで、
評価制度は不満を生む装置ではなく、
信頼と成長を生む仕組みへと変わっていきます。

《会社良し》
判断が揃い経営が安定する評価制度になる

評価制度が5方良しの視点で設計されると、
まず最初に変わるのが
会社全体の判断の質とスピードです。

評価の軸が明確になることで、

• どの行動が正解なのか
• 何を優先すべきなのか
• どこまで任せてよいのか

こうした判断基準が社長一人の頭の中ではなく、
組織全体に共有されます。

その結果、

• 細かな判断を社長がすべて抱え込まなくなる
• 現場で意思決定が進む
• 社長はより重要な経営判断に集中できる

という状態が生まれます。

会社良しとは、
社長が頑張り続けることではありません。

判断が揃い、誰が判断しても大きくズレない
安定した経営構造をつくることなのです。

《従業員良し》
納得と成長が生まれる評価制度になる

評価制度への不満が最も表面化しやすいのが、
従業員の視点です。

5方良しで設計された評価制度では、
評価は
裁かれるもの
比べられるもの
ではなく、成長の道しるべとして機能します。

• 何を期待されているのか
• どこを伸ばせば評価されるのか
• 次のステップに進むために何が必要か

これが明確になることで、
従業員は
上司の顔色ではなく
評価基準を見て行動できる
ようになります。

その結果、

• 評価への不満が減る
• 主体的に動く社員が増える
• 成長実感が生まれ定着率が上がる

従業員良しとは、甘やかすことではありません。

納得できる基準のもとで、
安心して成長に挑戦できる環境を整えることなのです。

《顧客良し》
対応品質が安定し信頼が積み上がる

評価制度は、
実は顧客体験にも直結しています。

評価基準が曖昧な会社では、

• 人によって対応が違う
• 担当者が変わると品質が落ちる
• その場しのぎの対応が増える

といった問題が起きやすくなります。

一方、
5方良しで設計された評価制度では、

• どんな対応が評価されるのか
• 顧客との向き合い方として何を大切にするのか

が明確になります。

その結果、誰が対応しても一定以上の品質が保たれ、
顧客は安心して取引できる会社
として認識するようになります。

顧客良しとは、派手なサービスを提供することではありません。

一貫した姿勢で信頼を積み上げ続けることなのです。

《世間良し》
人が育ち続ける企業として信用される

評価制度が機能している会社は、
人が育つ会社として世間から見られます。

人が育つ会社は、

• 離職率が低い
• 無理な働き方を強いない
• 長く事業を続けられる

という特徴を持ちます。

これは、
取引先
金融機関
地域社会
にとっても大きな安心材料です。

世間良しとは、
目立つ社会貢献活動をすることではありません。

健全な経営を続け、雇用を守り、価値を提供し続けること
そのものが社会的価値なのです。

《次世代良し》
属人化しない経営が引き継がれる

評価制度を5方良しで整える最大の価値は、
次世代への引き継ぎにあります。

評価の基準
判断の軸
大切にする価値観
が言語化されていない会社は、
社長が変わった瞬間に
経営が不安定になります。

一方、
評価制度として
価値観と判断基準が組み込まれていれば、

• 社長が変わっても
• 幹部が入れ替わっても

会社の考え方は引き継がれます。

次世代良しとは、将来のために我慢することではありません。

未来の経営者が同じ悩みを繰り返さずに済む状態を
今つくっておくことなのです。

社長の分身：評価制度の不満は社長一人で抱えなくていい

評価制度を整える作業は、
社長の価値観
期待
理想の組織像
を言語化する作業です。

だからこそ、一人で考えるほど
迷いが深くなります。

社長の分身は、評価制度を代わりに作る存在ではありません。

社長の考えを整理し、評価制度が機能する構造を
一緒に設計する伴走役です。

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