【2026年完全版】営業戦略はなぜ機能しないのか？
営業戦略 立案【5方良し経営の視点で解決！】

営業戦略を考えても、現場が動かない。
施策を増やしても、売上が安定しない。
多くの経営者が、同じ壁にぶつかっています。

営業戦略とは本来、
売上を作るためのテクニック集ではありません。

• 会社の考え方
• 顧客との向き合い方
• 現場の判断基準

を揃えるための、経営そのものです。

《悩み相談内容》経営者からのリアルな相談

多くの経営者から寄せられる営業に関する悩み

経営者の方から、営業に関して次のような相談を受けることは珍しくありません。
業種や会社規模が違っていても、内容を深掘りしていくと、
驚くほど共通点が多いのが特徴です。

このような声は、
単なる営業不振ではなく、
営業戦略そのものが経営と噛み合っていないサインでもあります。

よくある相談①
営業戦略を立てても成果が出ない

営業戦略を考え、資料を作り、会議で共有し、
現場に指示を出している。

それにも関わらず、

• 思ったような成果につながらない
• 売上が伸びない
• 数字が安定しない

という相談は非常に多くあります。

このケースでは、戦略があるようで
実は前提が整理されていない
という状態に陥っていることがほとんどです。

• 誰に
• どんな価値を
• どんな条件で
• 提供するのか

という根本が曖昧なまま、
施策だけが積み重なっているのです。

よくある相談②
営業が属人化していて再現性がない

特定の営業担当だけが成果を出している
社長が出ていくと契約が決まる
人が変わると数字が落ちる

このような状態に悩んでいる経営者も多くいます。

属人化が進んでいる会社では、

• なぜその提案が通ったのか
• なぜその顧客を選んだのか
• なぜその条件で契約したのか

が言語化されていません。

結果として、成功が共有されず
再現されず営業組織として積み上がらない
という構造が生まれます。

よくある相談③
数字に追われて値引きが増えている

売上目標が先に決まり、達成のために

• 値引きをする
• 条件を緩める
• 無理な案件を受ける

こうした判断が積み重なることで、

• 利益が残らない
• 現場が疲弊する
• 顧客との関係が歪む

という悪循環に陥っていきます。

経営者自身も

• 本当はやりたくない
• このやり方は長く続かない

と感じながら、
数字を優先せざるを得なくなっているケースが少なくありません。

よくある相談④
営業会議をしても精神論で終わる

営業会議を開いても

• もっと頑張ろう
• 気合を入れよう
• 意識を高めよう

といった話で終わってしまう。

具体的な改善策が見えず、
次の行動につながらない。

この状態では、
営業会議は振り返りの場ではなく
消耗する場になってしまいます。

原因は、

• 判断基準が共有されていないこと
• 戦略が言語化されていないこと

にあります。

よくある相談⑤
現場が疲弊しているのに改善策が見えない

営業の忙しさは増している
行動量も増えている
それなのに成果が出ない

この状態が続くと、

• 現場は頑張っても報われない
• どこを変えればいいか分からない

という感覚を持つようになります。

経営者も

• 何を指示すればいいか分からない
• どこから手をつけるべきか見えない

という状態に陥りがちです。

この悩みに
共通する本質

ここまで挙げた相談は、一見すると

• 営業力の問題
• 人材の問題
• 現場の問題

に見えるかもしれません。

しかし、これらはすべて
営業戦略が戦術レベルで止まっている状態
から生まれています。

• 施策
• 手法
• テクニック

だけを積み上げても、経営の前提が整理されていなければ、
営業は必ず行き詰まります。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《回答》
営業戦略がうまくいかない本当の理由

結論からお伝えします
営業戦略が機能しない原因は営業力不足ではない

最初に結論からお伝えします。

営業戦略がうまくいかない理由は、
営業担当者の能力不足でも営業のやり方が古いからでもありません。

• 多くの経営者が感じている
• 売れない
• 数字が安定しない
• 営業が疲弊している

という問題の根本原因は、営業そのものではなく、
経営の前提と営業戦略がつながっていないことにあります。

営業戦略が機能しない会社ほど、
営業に原因を求めがちですが、本当の問題は
営業が立っている土台にあります。

経営の前提が
曖昧なまま戦略を作っている

営業戦略が形だけになっている会社では、
次のような状態がよく見られます。

• 誰に売るのかが明確でない
• どの顧客も大事だと思っている
• 断る基準がない

• 何を強みにするのかが曖昧
• 自社の価値を説明できない
• 価格や条件で勝負してしまう

• どこで利益を残すのかが整理されていない
• 売上はあるが利益が残らない
• 忙しい割に経営が楽にならない

これらはすべて、営業戦略の前に整理すべき
経営の前提が曖昧なままになっている状態です。

この前提が整理されていないまま、
営業施策だけを考えても、営業戦略は表面的なものになります。

施策を積み上げても
戦略にはならない

営業戦略がうまくいかない会社ほど、
次のような対応を繰り返しています。

• 新しい営業手法を取り入れる
• 営業研修を実施する
• ツールや仕組みを導入する
• KPIを細かく設定する

これらは一見すると正しい対策に見えます。

しかし、

• 誰に売るのか
• 何で選ばれたいのか
• どこで利益を残すのか

という前提が決まっていなければ、施策はただの作業になります。

現場は

• なぜこの施策をやるのか分からない
• 成果が出ないと責められる
• 結局は個人任せになる

という状態に陥ります。

施策の数が増えるほど、営業は消耗し、
戦略は形骸化していきます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

営業戦略は
経営の翻訳である

本来の営業戦略とは、
経営の考え方を
現場で使える判断基準に翻訳したものです。

経営として

• この顧客を選ぶ
• この価値で勝負する
• この条件は受けない
• この利益水準は守る

こうした判断を営業が日々の現場で
迷わず使える状態にすること。

これが営業戦略の役割です。

経営の前提が整理されていない会社では、
営業は常に

• その場の判断
• 個人の感覚
• 短期的な数字

に頼るしかありません。

その結果、営業戦略は

• 絵に描いた餅
• スローガン
• 資料の中の言葉

になってしまいます。

営業戦略が機能する
会社の共通点

営業戦略が機能している会社には、
共通する特徴があります。

• 営業戦略を営業部門の話として扱っていない
• 経営者自身が誰に売るのか、何を強みにするのか、どこで利益を残すのかを言語化している
• 営業戦略が現場の判断基準として使われている

この状態になると、
営業は

• 迷わなくなり
• 無理をしなくなり

結果として成果が安定します。

営業戦略が機能するかどうかは、
営業力ではなく、経営の前提がどこまで整理されているかで決まります。

売り上げUPを急いでしたい方へ

《結論》
営業戦略は営業の話ではなく経営の話である

営業戦略とは営業部門の計画ではありません。

経営として

• どんな顧客と付き合うのか
• どんな価値を提供するのか
• どこまでをやり、どこからやらないのか

この判断を言語化したものが営業戦略です。

構造が変わらなければ売上は一時的に上がっても
必ず元に戻ります。

《悩みの分解》
なぜ営業戦略が形骸化するのか

こからは、
営業戦略がうまく機能しなくなる会社に共通する構造を、
段階的に分解していきます。

営業戦略が形だけ存在し、現場では使われていない
会議では語られるが、成果につながらない。
こうした状態は、営業担当者の能力や意識の問題ではありません。

多くの場合、営業戦略そのものの設計に原因があります。

売上目標だけが
先に決まっている

営業戦略が形骸化する会社で、
最も多く見られるのが
売上目標だけが先に決まっている状態です。

• 前年対比で何パーセント成長する
• 今期はこの金額を目指す
• 部門ごとに目標を割り振る

こうした数字が先にあり、
その後でどうやって達成するか
を考える流れになっています。

しかし、売上目標だけが先行すると、
次の重要な問いが置き去りにされます。

• 誰に売るのか
• 何を提供するのか
• どんな価値として届けるのか
• なぜその顧客なのか

これが整理されていないままでは、現場はとにかく数字を作る
という行動に追い込まれます。

結果として

• 値引きに頼る
• 無理な条件で受注する
• 本来合わない顧客にも対応する

といった状態が常態化します。

売上目標は必要ですが、営業戦略の出発点ではありません。
順番を間違えることで、戦略は最初から歪んでしまいます。

戦略と現場が
切り離されている

営業戦略が機能しない二つ目の要因は、
戦略と現場が切り離されていることです。

経営会議では

• ターゲット顧客
• 重点商品
• 価格方針

が語られている。

しかし現場では、

• なぜその顧客なのか
• なぜその価格なのか
• なぜその提案なのか

が共有されていません。

この状態では、営業担当者は

• 自分なりの判断
• 過去の経験
• その場の空気

に頼って動くしかなくなります。

結果として営業は属人化し、
成果は人によってバラつき、
再現性がなくなります。

戦略とは、資料やスローガンではなく、
現場が判断に使える基準でなければ意味がありません。

理由が共有されていない戦略は、
存在していないのと同じです。

短期成果を
優先しすぎている

三つ目の要因は、短期成果を優先しすぎていることです。

数字に追われるほど、営業現場では

• 今月の売上
• 今期の達成率

が最優先になります。

その結果、

• 値引きをしてでも受注する
• 条件の悪い案件を断れない
• 将来につながらない仕事を抱え込む

といった判断が増えていきます。

短期的には数字が動いたように見えますが、
中長期的には

• 利益が残らない
• 現場が疲弊する
• 顧客との関係が浅くなる

という問題が積み重なります。

こうして営業戦略は、本来の方向性を失い、
消耗戦に変わっていきます。

戦略とは、未来のために
今あえて選ばない判断をすることでもあります。

短期成果だけを追い続けると、
営業戦略は必ず崩れます。

戦略を見直す
視点が欠けている

営業戦略が形骸化する会社では、
戦略を見直す視点も不足しています。

数字が悪いと

• 現場の努力不足と捉える
• 営業力が足りないと考える
• 研修や管理を強化する

しかし、戦略そのものが

• 今の市場
• 今の顧客
• 今の自社の強み

に合っているかを検証しないままでは、
問題は解決しません。

戦略は一度決めたら終わりではなく、
前提が変われば見直すべきものです。

この視点が欠けていると、形だけの戦略が残り続け、
現場との乖離は広がります。

《解決策》
営業戦略立案で最初にやるべきこと

営業戦略を立て直そうとすると、
多くの会社では
新しい施策を考える
営業手法を見直す
ツールや仕組みを導入する
といった行動から始めがちです。

しかし、営業戦略立案で最初にやるべきことは、
施策を考えることではありません。

最初に取り組むべきなのは、
経営の前提を整理することです。

• どの顧客を選ぶのか
• どの価値で選ばれたいのか
• どの取引は最初からやらないのか
• どこで利益を残すのか

この前提が曖昧なままでは、
どれだけ優れた施策を積み重ねても、
営業は場当たり的になり、
成果は安定しません。

営業戦略とは、何をやるかを決める前に
何をやらないかを決めることから始まります。

営業戦略立案の
正しい順番

営業戦略を経営の武器にするためには、
守るべき順番があります。
この順番を飛ばすと、戦略はすぐに形骸化します。

1つ目
顧客を選ぶ

営業戦略の出発点は、
顧客を選ぶことです。

• すべての顧客を追う
• すべての相談に応じる
• どんな依頼も断らない

こうした姿勢は、一見すると前向きに見えます。

しかし実際には、営業力を分散させ
現場を疲弊させ利益を圧迫する原因になります。

営業戦略における選ぶという行為は、
同時に選ばないことを決めるという意味を持ちます。

• 自社が本当に力を発揮できる顧客は誰か
• 長期的に良い関係を築ける相手は誰か
• 無理をしなくても価値を提供できる相手は誰か

これを決めることが、
営業戦略の土台になります。

2つ目
価値を定義する

顧客を選んだら、次に必要なのは
価値の定義です。

ここで重要なのは、価格ではありません。

• なぜ選ばれるのか
• 他社との違いは何か
• 顧客にとっての意味は何か

これを言語化できていないと、営業は

• 安さ
• 条件
• スピード

といった分かりやすい要素に頼りがちになります。

価値が定義されている営業戦略では、
価格交渉に振り回されず、自社の強みを軸に
一貫した提案ができるようになります。

3つ目
利益構造を確認する

営業戦略では、売上ではなく
利益を見る視点が欠かせません。

売上が増えているのになぜか苦しい
忙しいのにお金が残らない
という会社の多くは、利益構造が整理されていません。

• どの顧客
• どの商品
• どの取引条件

で利益が残っているのか

逆に

• どこで手間がかかり
• どこで利益が削られているのか

これを確認せずに営業戦略を立てると、
売上は伸びても経営は楽になりません。

営業戦略とは、利益が残る動線を
意図的に選び続けるための設計でもあります。

4つ目
現場の判断基準に落とす

営業戦略は、資料にまとめただけでは意味がありません。

現場が判断に使える形
になって初めて戦略として機能します。

• この条件なら受ける
• この条件なら断る
• この顧客は優先する
• この案件は慎重に判断する

こうした基準が共有されていないと、
現場は迷い続けます。

判断基準が言語化されることで、
営業は自分で考えて動けるようになり、
無理な案件を抱え込まずに済みます。

営業戦略とは、現場の判断を楽にするための
経営のサポートでもあります。

一般的な
解決策の落とし穴

営業戦略の改善策として、
次のような対策が取られることがあります。

• 営業研修を増やす
• 営業ツールを導入する
• KPIを細かく管理する

これら自体が間違っているわけではありません。

しかし、
経営の前提が整理されていない状態で行うと、
次の問題が起こりやすくなります。

• 現場の負担が増える
• 管理ばかりが厳しくなる
• 営業が疲弊する
• 数字だけが目的になる

結果として、営業戦略は
現場を縛るものとして受け取られてしまいます。

《5方良し経営的解決策》
営業戦略を経営の武器に変える視点

営業戦略という言葉は、多くの場合

• 売上を伸ばすための施策
• 営業数字を達成するための手段

として語られがちです。

営業会議では

• どの施策を打つか
• どのチャネルを強化するか
• どれだけアポイントを取るか

といった話が中心になり、営業戦略は

• 売るための工夫
• 成果を出すためのテクニック

として扱われることが少なくありません。

しかし、5方良し経営の視点で営業戦略を捉え直すと、
その位置づけは大きく変わります。

営業戦略とは営業部門だけの話ではなく
経営全体の判断を整えるための設計図であり、会社として

• どこに力を使い
• どこで無理をしないか

を決める経営判断そのものです。

誰に

• どんな価値を
• どのような関係性で
• どこまで提供するのか

この前提が整理されていない状態では、
営業は常に場当たり的になり、
その無理は

• 現場
• 顧客
• 取引先
• 会社全体

へと広がっていきます。

5方良し経営では、
営業戦略を売るための作戦ではなく
経営を安定させるための判断軸として位置づけます。

《会社良し》
無理な売上づくりから抜け出せる

営業戦略が整理されていない会社では、
売上が少し落ちただけで
経営に不安が広がります。

• 今月をどう乗り切るか
• 数字をどう埋めるか
• 前年対比をどう作るか

こうした短期的な視点が先に立ち、

• 値引き
• 条件の悪い取引
• 本来やるべきでない案件

を受け入れてしまいがちです。

その場では売上が立っても、
後から

• 利益が残らない
• 現場が疲弊する
• 顧客との関係が歪む

といった問題が必ず表面化します。

5方良しの視点で営業戦略を整理すると、

• どの売上を取りに行くのか
• どの売上は無理に追わないのか

という線引きが明確になります。

売上の大小ではなく

• 経営にとって意味のある売上
• 将来につながる売上
• 無理のない条件で続けられる売上

に集中できるようになります。

営業戦略が経営の武器になると、社長の判断には余裕が生まれ、
短期的な数字に振り回されない落ち着いた経営が可能になります。

《従業員良し》
営業が消耗戦にならない

営業戦略が曖昧な会社では、
現場の営業は常に不安を抱えています。

• 何を優先すればいいのか分からない
• 断っていいのか判断できない
• 売上だけを求められている
• 失敗の責任を個人で背負わされる

この状態では、営業は
成果を出す仕事ではなく
消耗する仕事になってしまいます。

5方良し経営の視点で営業戦略を整えると、会社として

• 何を大切にするのか
• どんな顧客と付き合うのか
• どこまでを営業の役割とするのか

が明確に言語化されます。

その結果、営業は

• 無理をする仕事
• 数字を追いかける仕事

ではなく、

• 価値を届ける仕事
• 判断を活かす仕事

として捉えられるようになります。

安心して判断できる環境は、営業の質を高めるだけでなく、
長く働ける組織づくりにもつながります。

《顧客良し》
価値提供に集中できる

営業戦略が売上重視になりすぎると、
顧客との関係は
どうしても短期的になります。

• 今すぐ買ってもらう
• 価格で勝つ
• 条件で押し切る

こうした営業は、一時的には成果が出ても、
顧客にとって良い体験とは言えません。

5方良し経営の営業戦略では、
誰にどんな価値をなぜ提供するのか
が明確になっています。

そのため、

• 無理な営業
• 押し売り
• 値引き前提の提案

が減り、本当に必要としている顧客との
丁寧な関係づくりが可能になります。

結果として、取引は単発で終わらず、
信頼を前提とした長期的な関係へと育っていきます。

《世間良し》
健全な取引が増える

営業戦略が整っていない会社ほど、

• 無理な契約
• 強引な条件交渉
• 場当たり的な取引

が増えやすくなります。

これは

• 会社にとっても
• 取引先にとっても
• 社会全体にとっても

望ましい状態ではありません。

5方良し経営の視点で営業戦略を設計すると、

• 無理をしない取引
• 持続可能な条件
• 誠実な関係性

が前提になります。

その結果、

• 取引先からの信頼
• 金融機関からの評価
• 地域や業界での信用

が少しずつ積み上がっていきます。

営業戦略は、社会との関係性を整えるための
重要な経営判断でもあります。

《次世代良し》
属人化しない営業が残る

営業が属人化している会社では、

• 特定の営業担当
• 社長の経験
• 個人の勘

に依存した経営になりがちです。

この状態では、人が変わると成果が再現できず、
会社としての営業力が蓄積されません。

5方良し経営の営業戦略では、

• なぜこの顧客なのか
• なぜこの提案なのか
• なぜこの価格なのか

といった判断基準が言語化され、仕組みとして残ります。

これにより、誰が担当しても
一定の質で営業ができる体制が整い、
引き継げる会社へと近づいていきます。

次世代良しとは、売上を残すことではなく、
判断の考え方を残すことです。

社長の分身：営業戦略を一人で抱えないという選択

営業戦略は本来、社長の仕事です。

しかし、日々の業務に追われ

• 考える時間が取れない
• 誰にも本音を相談できない

という経営者は少なくありません。

一度、社長の分身にご相談ください。
年商1億から100億まで対応しています。

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