【2026年完全版】評価制度がない会社はなぜ人が育たない？
社員が迷わず動く組織をつくる経営の考え方【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》

経営者からのリアルな悩み相談

経営者から、次のような相談を受けることは珍しくありません。

こうした悩みを抱えている会社ほど、
評価制度がないこと自体を大きな問題だとは認識していないケースが多くあります。

人間関係は悪くない
売上もそれなりに出ている
だから今すぐ困ってはいない

しかしその一方で、
社長の中には言葉にしにくい違和感が積み重なっています。

このままで人は育つのか
自分がずっと見続けなければならないのか
会社は次の段階に進めるのか

評価制度がない会社の問題は、表面化しにくいからこそ、
気づいたときには大きな経営課題になっています。

《回答》
評価制度がない会社の問題は
評価がないことではない

結論からお伝えします。
評価制度がないこと自体が、すぐに会社を壊すわけではありません。

本当の問題は、評価制度がないことで
判断基準が社内に存在しなくなることにあります。

評価制度とは、社員を管理するための仕組みではありません。

本来は、

• 何を大切にしている会社なのか
• どんな行動が評価されるのか
• どこを目指して成長してほしいのか

これらを共有するための
経営の共通言語です。

評価制度がない会社では、この共通言語が存在しません。

その結果、社員は
何を頑張ればいいのか分からず
どこを目指せばいいのか迷い
最終的に社長の顔色を見るようになります。

評価制度がない問題の本質は、評価できないことではなく
方向を示せていないことなのです。

《結論》
評価制度がない会社ほど社長が疲れていく

評価制度がない会社では、表面上は

• 自由な社風
• フラットな組織
• 人を縛らない経営

のように見えることがあります。

しかし実際には、評価制度がないことで
社長に判断が集中する構造が生まれています。

評価制度がない会社に
起きている現実

評価制度がない場合、
本来は仕組みで分散されるはずの判断が、
すべて社長に集まります。

昇給するかどうか
どの社員にどんな役割を任せるか
注意すべきか、見守るべきか
評価を上げるのか、据え置くのか

これらすべてを、
社長が一人で考え
一人で決め
一人で背負うことになります。

評価をしないのではなく、
評価を社長がすべて引き受けている
状態です。

仕事の種類が増えると、負担は一気に跳ね上がる
最初は回っているように見える理由

社員数が少ないうちは、
社長自身が全員の仕事を把握でき
一人ひとりの背景も分かります。

そのため、自分が見ているから大丈夫
制度がなくても困らないと感じやすいのです。

しかし、社員が増え事業が広がり
仕事の種類が増えてくると、その前提は崩れていきます。

• 把握しきれない
• 比較が増える
• 判断の重さが増す

この段階で、社長の負担は一気に跳ね上がります。

評価制度がない会社で
社長が疲れる本当の理由

評価制度がない会社では、
社長は
経営判断
人事判断
感情の受け皿
のすべてを同時に担っています。

• 誰を評価するか
• 誰に注意するか
• 誰を信じて任せるか

これらの判断には、必ず感情が伴います。

評価制度があれば、
基準
役割
期待値
という補助線がありますが、
それがない状態では、社長は常に
正しかったのか
不公平ではなかったか
と自問し続けることになります。

この積み重ねが、社長を静かに疲弊させていきます。

社員が育たず
社長の仕事が減らない構造

評価制度がない会社では、社員も
どう成長すればいいのか
どこを目指せばいいのか
が分かりません。

結果として、

• 判断を社長に確認する
• 決断を避ける
• 無難な行動に寄る

という行動が増えていきます。

その結果、社長の仕事は減るどころか、
細かい確認
最終判断
フォロー
が増え続けます。

評価制度がないことは、社員の自立を妨げ、
社長の仕事を増やす構造なのです。

問題は、評価制度がないという経営構造
これは社長個人の問題ではない

ここで大切なのは、この状態が
社長の怠慢
能力不足
マネジメント力の欠如
によるものではないという点です。

どれだけ優秀で誠実な社長でも、
評価制度がないまま会社が成長すれば、
同じ状況に陥ります。

問題の本質は、評価制度がないという
経営構造そのものにあります。

評価制度は
社長を縛るものではない

評価制度というと、社長の自由を奪う
柔軟な判断ができなくなる管理が厳しくなる
と感じる方も少なくありません。

しかし実際には逆です。

評価制度は、

• 社長の代わりに判断をしてくれる
• 社長の負担を軽くする
• 社長が考える時間を取り戻す

ための仕組みです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
評価制度がない会社に共通する7つの構造

ここからは、評価制度がない会社
と検索するほど悩んでいる経営者の会社に
ほぼ共通して見られる構造を整理します。

評価制度がない状態は、単に制度が未整備という問題ではありません。
経営の前提や考え方が無意識のうちに固定化されている結果として現れます。

以下の7つは、どれか一つだけが原因というより、
複数が重なり合って起きているケースがほとんどです。

1. 評価の基準が
社長の頭の中にしかない

評価制度がない会社で最も多いのが、

• 評価基準が
• 社長の感覚
• 社長の経験
• 社長の印象

の中にしか存在していない状態です。

社長自身は、
何を評価しているか
誰をどう見ているか
を分かっているつもりでも、
それが言語化されていなければ
社員には伝わりません。

結果として、社員は何を頑張ればいいのか
どこを伸ばせば評価されるのかが分からず、
社長の顔色を伺う働き方になっていきます。

評価基準が見えない組織では、主体性は育ちません。

2. 頑張りと成果の違いが
整理されていない

評価制度がない会社では、
頑張っている一生懸命やっている
という言葉が評価の軸になりがちです。

しかし、
努力を評価しているのか
成果を評価しているのか
この整理がされていないと、評価は必ず曖昧になります。

• 頑張っているのに評価されない
• 成果を出しているのに報われない

こうした不満は、基準が整理されていないことから生まれます。

評価制度とは、
努力と成果のどちらを見るのか
または、どうバランスを見るのか
を明確にするための仕組みでもあります。

3. 信頼関係は弱くなる
評価の話を避けてしまっている

評価制度がない会社の社長ほど、評価の話を
できれば避けたい
揉めたくない
関係を悪くしたくない
と感じています。

その結果、評価についての対話が後回しになり、
曖昧なまま時間だけが過ぎていきます。

しかし、評価の話をしないことは、
優しさではありません。

評価が語られない職場では、
社員は自分がどう見られているのか分からず、
不安を抱え続けます。

評価を避けるほど、信頼関係は弱くなっていきます。

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4. 評価そのものが納得されなくなる
役割と期待が明確でない

評価制度がない会社では、役割と期待が曖昧なまま
仕事が進んでいるケースが多く見られます。

• 何を任されているのか
• どこまで判断していいのか
• どこまで成果を求められているのか

これが整理されていないため、
社員は
指示待ち
過剰な確認
無難な行動
に流れやすくなります。

役割が曖昧なまま評価されると、評価そのものが納得されなくなります。
評価制度は、役割を明確にするための補助線でもあります。

5. 人は定着しにくい
成長の方向が示されていない

評価制度がない会社では、今の仕事は分かっていても、
その先が見えていないという状態が起きがちです。

この仕事を続けたら
どんな力が身につくのか
どんな役割を期待されているのか

こうした未来のイメージがないと、人は成長の実感を持てません。

評価制度は、過去を裁く仕組みではなく、
未来への期待を示す仕組みです。

成長の方向が示されていない組織では、
人は定着しにくくなります。

6. 評価が報酬や役割と
連動していない

評価しているつもりでも、
給与が変わらない
役割が変わらない
裁量が増えない

この状態では、評価は形だけのものになります。
評価が

• 報酬
• 役割
• 責任

と連動して初めて、評価は意味を持ちます。

評価制度がない会社では、評価と処遇の関係が曖昧なため、
評価されても実感が持てません。

その結果、評価に対する期待そのものが
下がっていきます。

7. 評価を仕組みではなく
感情で行っている

評価制度がない状態では、評価はどうしても
感情
印象
最近の出来事
に引っ張られやすくなります。

• 好き嫌い
• 相性
• 目立つ行動

こうした要素が評価に影響すると、
社員は公平性を感じられなくなります。

評価制度とは、感情を排除するためのものではありません。
感情に振り回されないための共通の基準を持つためのものです。

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《解決策》
評価制度がない会社が最初に整えるべき実践ステップ

評価制度がない状態に対して、
多くの社長は次のように感じています。

• 制度設計は難しそう
• 時間も手間もかかりそう
• 中小企業にはまだ早いのではないか

こうした感覚は、とても自然なものです。
しかし、評価制度がないまま会社が成長すると、
判断の属人化
不公平感
人材の停滞
といった問題が、必ず後から表面化します。

重要なのは、最初から完璧な評価制度を作ろうとしないことです。

評価制度は、一度作って完成するものではなく、
使いながら育てていく経営の仕組みだからです。

ここでは、評価制度がない会社が
無理なく現実的に最初に整えるべきステップを順番に整理します。

ステップ 1
評価制度の目的を明確にする

評価制度づくりで最初に必ず行うべきことは、
評価の目的を決めることです。

評価制度は

• 管理のためなのか
• 人を育てるためなのか
• 経営の方向性を揃えるためなのか

この目的が曖昧なまま制度を作ると、
途中で必ず迷いが生まれます。

例えば、
管理目的で作った制度なのに
育成を期待してしまう
成長を促したいのに
減点評価になってしまう

こうしたズレが起きやすくなります。

まずは、この会社にとって
評価制度は何のために必要なのか
を社長自身が言葉にすることが重要です。

目的が定まるだけで、
評価制度の方向性は一気にシンプルになります。

ステップ 2
評価する行動を言語化する

評価制度がうまく機能しない会社の多くは、評価対象が
売上
数字
結果
だけに偏っています。

もちろん成果は重要です。
しかし、成果だけを評価すると、
短期志向
無理な行動
チームワークの崩れ
を招きやすくなります。

そこで必要なのが、行動や姿勢の言語化です。

例えば、

• どんな判断をしているか
• どんな姿勢で仕事に向き合っているか
• どんな工夫や改善をしているか

こうした要素を評価の対象として整理します。

これは曖昧に評価する
という意味ではありません。

会社として何を大切にしているのかを明確にする作業です。
評価される行動が分かると、社員はどう動けばいいか
を自然と理解できるようになります。

ステップ3
役割ごとの期待を整理する

役割ごとの期待を整理する

評価制度がない会社ほど、全員を同じ基準で評価しよう
としてしまいがちです。

しかし実際には、役割が違えば
求められる行動も違います。

• 管理職
• 現場リーダー
• メンバー

それぞれに
期待される役割
判断の重さ
責任の範囲
は異なります。

役割ごとの期待を整理せずに評価すると、

• 不公平感
• 評価への不満

が生まれやすくなります。

そこで、この役割の人には
何を期待しているのかをシンプルに整理します。

難しい評価項目を作る必要はありません。
役割に対する期待を言葉にするだけで十分です。

これにより、
評価は比べるものではなく
役割を果たしているかを見るものへと変わります。

ステップ4
評価と対話をセットにする

評価制度を形骸化させないために
最も重要なのが評価と対話を切り離さないことです。

評価を
通知するだけ
点数を伝えるだけ
にしてしまうと、評価制度は一気に意味を失います。

評価は結果を伝えるためのものではなく
次にどう成長するかを考える材料です。

評価の場では、
なぜこう評価したのか
どこが良かったのか
次に何を期待しているのか
を対話します。

この対話があることで、
評価は裁くものではなく育てるものに変わります。

評価制度は、コミュニケーションの質を高める仕組みでもあります。

ステップ 5
小さく運用しながら改善する

評価制度を作る際、最初から完璧を目指す必要はありません。

むしろ、完璧を目指すほど動き出せなくなります。

大切なのは、まず使ってみることです。

• 簡単な評価項目
• シンプルな基準
• 短い対話

小さく始めて実際に使いながら合わない部分を修正していく。

評価制度は机上で完成させるものではなく
現場で育てるものです。

この前提を持つことで、評価制度への抵抗感は
大きく下がります。

《一般的解決策》
よくある失敗

評価制度づくりでよく見られる失敗には
次のようなものがあります。

• 制度だけを外注する
• 評価シートを作って終わる
• 年1回のイベントとして扱う

これらは一見、整っているように見えますが、
実際には運用されません。

評価制度は形よりも使われ方がすべてです。

社内で使われない制度は、存在していないのと同じです。

《5方良し経営的解決策》
評価制度を5方良しで捉えると経営は一気に安定する

評価制度というと、
どうしても
人を評価する
査定する
管理する
といったイメージが先行しがちです。

しかし、5方良し経営の視点で評価制度を見ると、
それは単なる人事制度ではなく、
経営全体の循環を整える重要な仕組み
であることが分かります。

評価制度は誰かを裁くための道具ではなく、
会社と人と社会の関係性を整えるための経営装置なのです。

《会社良し》
判断が揃い経営が安定する

評価制度が整う最大のメリットは、
経営判断が社長一人に集中しなくなることです。

• 何を評価する会社なのか
• どんな行動を良しとするのか
• どこを目指しているのか

これらが評価制度として言語化されることで、
社内の判断基準が揃います。

その結果、社長が細かく指示を出さなくても
現場で判断が進むようになります。

評価制度がない会社では、
最終判断がすべて社長に集まり、
社長がいないと物事が止まりがちです。

一方、評価制度が機能している会社では、
判断の前提が共有されているため、
社長不在でも経営が安定します。

会社良しとは、今の売上を伸ばすことだけではなく、
判断が属人化しない経営構造をつくること
でもあります。

評価制度は、経営を安定させるための土台なのです。

《従業員良し》
納得と成長が生まれる

評価制度があることで、
従業員は
何を期待されているのか
どこを伸ばせばいいのか
を明確に理解できます。

評価基準が曖昧な会社では、
頑張っても評価されるか分からない
何を優先すべきか分からない
という不安が生まれます。

その結果、指示待ちになり失敗を避け
無難な行動を選ぶようになります。

一方、評価制度が整っている会社では、
挑戦した行動
考えたプロセス
役割への向き合い方
が評価されます。

従業員良しとは、楽をさせることではありません。

納得できる評価のもとで安心して挑戦でき
自分の成長を実感できる環境を用意することです。

評価制度は、人を縛るものではなく
人を育てるための道具なのです。

《顧客良し》
対応品質が安定する

評価制度は、実は顧客満足にも大きく影響します。

評価基準がない会社では、
社員ごとに
対応の考え方
優先順位
判断基準
がバラバラになりがちです。

その結果、
人によって対応が違う
説明が食い違う
対応品質にムラが出る
という状態が起きます。

評価制度を通じてどんな対応が評価されるのか
顧客にどう向き合うのかが共有されると、
対応に一貫性が生まれます。

顧客良しとは、一時的に満足させることではなく、
安心して任せられる存在になることです。

評価制度は、顧客との信頼関係を
裏側から支える仕組みでもあります。

《世間良し》
持続する企業になる

人が育たない会社は、長く続きません。

評価制度がなく成長の基準が示されない会社では、
人が定着せず組織が疲弊していきます。

一方、評価制度を通じて
人が育ち
役割が引き継がれ
組織が回る会社は、
世間からも信頼されます。

世間良しとは、利益を出すことだけでなく、
雇用を守り事業を継続し価値を提供し続けることです。

評価制度は、会社が世間に対して存在し続けるための責任
を果たす仕組みでもあります。

《次世代良し》
属人化しない経営ができる

評価制度がない会社では、
社長の価値観
社長の感覚
社長の判断
がすべての基準になります。

この状態では、社長が変わった瞬間に
経営が揺らぎます。

評価制度として価値観や判断軸が整理されていれば、
次の世代へ考え方を引き継ぐことができます。

次世代良しとは、遠い未来の話ではありません。

数年後
誰が判断しているのか
誰が育っているのか
社長がいなくても回るのか
を今から考えることです。

評価制度は、経営を次の世代につなぐための
重要な橋渡しなのです。

社長の分身：評価制度は一人で考えない方がうまくいく

評価制度は社長の価値観を
構造に落とす作業です。

だからこそ一人で考えるほど分からなくなります。

社長の分身は評価制度を代わりに作る存在ではありません。

社長の本音
理想
原理原則
を引き出し、
使える形に整理する伴走役です。

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