【2026年完全版】人材不足が深刻化する製造業とは？
会社が生き残るために本当に必要な経営視点【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》製造業経営者からのリアルな声

こうした声は、今や特定の地域や業種に限った話ではありません。
特に製造業では、人材不足が慢性化し、経営そのものを揺るがす問題になっています。

単に人が足りないという話ではなく、人材不足が原因で

• 生産性が落ち
• 品質が不安定になり
• 社長が現場に張り付き
• 中長期の戦略が描けなくなる

という悪循環に陥っている会社が少なくありません。
製造業の人材不足は、採用の問題ではなく、経営の問題として向き合う必要があります。

《回答》
製造業の人材不足は努力不足ではない

人材不足は現場の問題ではなく
経営構造の問題

結論からお伝えします。
製造業の人材不足は、現場の頑張りが足りないから起きているわけではありません。
社長や管理職の努力不足が原因でもありません。

多くの製造業で起きているのは、
人が足りなくなる前提のまま経営を続けてきた結果として
人材不足が表面化しているという事実です。

頑張り続けているのに
人が足りなくなる理由

人材不足に悩む製造業の現場では、
むしろ次のような状態が当たり前になっています。

• 忙しい
• 常に時間に追われている
• 残業が続いている
• ギリギリで現場を回している

つまり、現場はすでに限界まで頑張っています。

それにもかかわらず、

• 人が足りない
• 余裕がない
• 新しい人が定着しない

という状態が続いているのです。

これは、頑張りが足りないからではなく、
頑張らないと回らない構造になっていることが原因です。

人が定着しない職場に
共通する5つの状態

人材不足が続く製造業には、
共通して次のような状態が見られます。

• 忙しくて余裕がない
• 教える時間が取れない
• 仕事の意味やゴールが見えない
• 評価基準が曖昧
• 将来の姿が描けない

こうした環境では、どれだけやりがいを感じて入社しても、
人は次第に疲弊していきます。

結果として、

• 定着せず
• 育たず
• また人が足りなくなる

という悪循環が生まれます。

これは個人の問題ではなく、
経営の設計そのものが生み出している状態です。

仕事量だけが増えると
人材不足は加速する

人が定着しない状態で仕事量だけが増えると、
人材不足はさらに深刻化します。

• 人が辞める
• 残った人に負荷が集中する
• さらに疲弊する
• また辞める

この連鎖が起きると、どれだけ採用しても
現場は楽になりません。

製造業でよくあるのが、
受注を断れず仕事を増やし続けた結果、
人もお金も余裕を失ってしまうケースです。
この状態では、人材不足は努力で解決できる問題ではなくなります。

人材不足は結果であり
原因ではない

重要なのは、人材不足は原因ではなく
結果として表れている症状であるという点です。

本当の原因は、

• どの仕事を受けるのか
• どの量まで受注するのか
• どれだけの人員で回す前提なのか
• どんな評価と成長の仕組みを用意しているのか

こうした経営の設計にあります。

人が足りなくなってから対処するのではなく、
人が足りなくならない前提で経営を組み立て直す必要があります。

《結論》
製造業の人材不足は経営を見直す最大のサインである

人が足りない会社ほど
経営構造を見直す必要がある

製造業における人材不足は、
単なる危機や一時的なトラブルではありません。
それは、経営そのものを見直すべきタイミングが来ている
という非常に重要なサインです。

• 人が足りない
• 現場が回らない
• 常に忙しい
• 社長が現場を離れられない

こうした状態が続いている場合、
問題は人材そのものではなく、今の経営の前提にあります。

人材不足は現場ではなく
経営のズレとして現れる

多くの経営者は、人が足りない原因を

• 採用環境
• 若者不足
• 業界の魅力

といった外部要因に求めがちです。

しかし実際には、人材不足は経営のズレが
最初に表面化する場所でもあります。

• 仕事の取り方
• 受注量
• 納期設定
• 価格設定
• 利益構造

これらが、現在の人員や体制に合っていない場合、
最初に限界を迎えるのが現場です。

現場が回らなくなったとき、
それは経営の設計がすでに無理をしている証拠です。

社長が現場を
離れられない状態は黄色信号

製造業で特に多いのが、
社長が現場に入り続けている状態です。

• 人が足りないから自分が出る
• 任せられる人がいない
• 止めるわけにはいかない

こうした判断は、責任感が強い社長ほど陥りやすいものです。

しかし、社長が現場に張り付くほど、
経営を見る時間は失われます。

• 構造改善
• 中長期戦略
• 人材育成
• 利益設計

これらが後回しになり、
人材不足の根本原因は放置されたままになります。

この状態は、経営としては明確な黄色信号です。

採用や残業では
人材不足は解決しない

人材不足を感じたとき、
多くの会社が最初に取る行動は、

• 採用を増やす
• 残業で乗り切る
• 外注に頼る

といった対処です。

これらは、短期的には効果がある場合もあります。

しかし、経営の前提が変わらなければ、
人材不足は必ず再発します。

• 仕事量が多すぎる
• 利益が残らない
• 教育の余裕がない

この状態のまま人を増やしても、
定着せず疲弊が進み経営はさらに不安定になります。

人材不足は
経営を立て直す絶好のタイミング

見方を変えると、
人材不足は経営を立て直す絶好のタイミングでもあります。

• どの仕事を続けるべきか
• どの受注を断るべきか
• どこに人を使うべきか
• どこを仕組み化すべきか

これらを真剣に見直すきっかけになるからです。

人が足りないからこそ、経営は

• 選択と集中
• 利益基準
• 持続可能性

を意識せざるを得なくなります。

このタイミングで経営構造を整えられた会社は、
人材不足の中でも強く、しなやかに成長していきます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
なぜ製造業で人材不足が深刻化するのか

製造業の人材不足を引き起こす5つの構造問題

製造業の人材不足は、
景気や採用環境の問題だけで起きているわけではありません。

多くの製造業では、同じような構造的な問題を抱えたまま
経営を続けてきた結果として、
人材不足が深刻化しています。

以下では、製造業で特に多く見られる
5つの構造問題を一つずつ整理していきます。

1. 仕事量が人員に対して
過剰になっている

製造業で最も多いのが、
仕事量と人員のバランスが崩れている状態です。

• 受注を断れない
• 仕事が来る以上、やるしかない
• 取引先との関係を優先してしまう

こうした判断を積み重ねた結果、
人員が増えないまま仕事量だけが増えていきます。

現場では、残業が常態化し
一人ひとりの負担が増え余裕が完全になくなります。

この状態が続くと、
人は疲弊し新しい人を育てる余力もなくなり
さらに人材不足が進行します。

2. 忙しさの割に
利益が残らない

製造業の人材不足を深刻にしている
もう一つの大きな要因が、
忙しさと利益が一致していないことです。

• 現場はフル稼働
• 仕事は途切れない
• 毎日忙しい

それにもかかわらず、利益が思ったほど残らない
資金に余裕がない、人を増やす余力がない

これは、

• 薄利多売
• 価格競争
• 無理な値下げ

といった構造が原因です。

忙しさで不安を紛らわせている間に、
人もお金も消耗し、人材不足はより深刻になります。

教育と引き継ぎの
時間が確保できない

人材不足が続く製造業では、
教育や引き継ぎの時間がほとんど確保できていません。

• 忙しすぎて教える時間がない
• 即戦力でないと困る
• 現場に余裕がない

この状態では、若手や未経験者は育ちません。

結果として、ベテランに負担が集中し
属人化が進み誰かが抜けると現場が回らなくなります。

この悪循環が、さらに人材不足を加速させます。

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4. 評価基準が曖昧で
報われにくい

製造業では、
評価基準が曖昧なままになっている会社も少なくありません。

• 何を頑張れば評価されるのか分からない
• 忙しいだけで成長実感がない
• 報酬や昇給の基準が見えない

この状態では、どれだけ現場で頑張っても、
報われている実感を持ちにくくなります。

結果として、やりがいを感じられず
将来が描けず離職につながりやすくなります。

人が辞めやすい環境は、
人材不足を固定化させます。

5. 社長が現場に
入り続けている

人材不足が深刻な製造業ほど、
社長が現場に入り続けているケースが多く見られます。

• 現場が足りないから自分が出る
• 任せられる人がいない
• 止まるくらいなら自分がやる

この判断自体は、責任感の表れです。

しかし、社長が現場に張り付くことで、

• 経営判断
• 構造改善
• 中長期戦略

が後回しになります。
結果として、人材不足の根本原因に
手を打てないまま時間だけが過ぎていきます。

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《解決策》
製造業の人材不足を本質から解消するために

人を増やす前に
仕事と利益の設計を見直す

製造業の人材不足対策で、
最初にやるべきことは採用ではありません。

多くの経営者は、

• 人が足りない
• 現場が回らない
• 納期が厳しい

という状況に直面すると、まず人を増やそうと考えます。

しかし、人材不足が慢性化している製造業では、
人を増やす前に仕事そのものと利益の関係を
整理しなければなりません。

• どの仕事が利益を生んでいるのか
• どの工程が時間と人手を過剰に消耗しているのか
• 今の受注量は本当に適正なのか

これを整理せずに人を増やすと、人件費だけが先に増え、
現場の忙しさは変わらず、経営はより不安定になります。

忙しさと利益が
一致していない製造業の現実

人材不足に悩む製造業の多くは、
忙しさと利益が一致していません。

• 毎日現場はフル稼働
• 残業も多い
• 仕事は途切れない

それにもかかわらず、

• 利益が思ったほど残らない
• 資金に余裕がない
• 人を増やす余力がない

この状態は、仕事の量が多すぎるか、
利益率が低すぎるか、もしくはその両方です。

忙しさを基準に経営判断をしている限り、
人材不足は解消されません。

仕事の棚卸しが
人材不足解消の出発点になる

人材不足を本質から解消するためには、
まず仕事の棚卸しが必要です。

• どの製品
• どの工程
• どの取引先

が、どれだけ利益に貢献しているのか。

一見重要に見える仕事でも、
実は利益をほとんど生んでいない
人を消耗させているだけというケースは少なくありません。

こうした仕事を見直すことで、

• 無理な受注
• 採算の合わない工程

を減らすことができます。

結果として、少ない人数でも回る構造が生まれ、
人材不足の圧迫感は大きく減っていきます。

《一般的解決策》
よく行われる人材不足対策の限界

一般的に語られる製造業の人材不足対策には、
次のようなものがあります。

• 採用広告の強化
• 給与水準の見直し
• 外国人材の活用
• 自動化やDX

これらは、状況によっては有効です。

しかし、経営構造そのものが変わらなければ、
根本解決にはなりません。

仕事の量と利益の関係が歪んだままでは、

• 採用しても定着しない
• 給与を上げても疲弊が続く
• 自動化しても別のボトルネックが生まれる

という結果になりがちです。

人を増やす前に
経営の前提を変える

製造業の人材不足を解消するために
本当に必要なのは、人を増やす前に
経営の前提を変えることです。

• 仕事は多いほど良い
• 忙しいほど価値がある
• 受注は断るべきではない

こうした前提を見直し、

• 利益が残る仕事を選ぶ
• 現場が無理をしない量に抑える
• 少人数でも回る設計にする

この考え方に切り替えることで、
人材不足は経営を壊す問題ではなく、
経営を整えるきっかけに変わります。

《5方良し経営的解決策》
人材不足でも持続する製造業へ

人材不足が深刻化する製造業において、
単に人を増やすという発想だけでは、
経営はむしろ不安定になっていきます。

• 採用を強化しても定着しない
• 外注を増やしても利益が残らない
• 社長が現場を離れられない

こうした状態が続く理由は、人が足りないからではありません。
人が足りなくなる前提の経営構造になっているからです。

5方良し経営の視点で捉え直すと、人材不足は経営リスクではなく、
会社を根本から強くするための重要な見直しのサインに変わります。

以下では、5つの視点ごとに、
なぜ人材不足でも持続する製造業が実現できるのかを
具体的に見ていきます。

《会社良し》
無理な受注を減らし少人数でも利益が残る構造をつくる

会社良しの視点で最も重要なのは、仕事量を増やすことではありません。
少人数でも、確実に利益が残るかどうかを経営判断の基準に置くことです。

人材不足の製造業ほど、

• 仕事を断れない
• 売上を止めるのが怖い

という心理に陥りやすくなります。

その結果、人が足りない状態でも無理に受注を続け、
現場は疲弊し、残業や外注が増え、
利益率は静かに下がっていきます。

5方良し経営では、仕事量ではなく利益基準で判断します。

• この受注は本当に利益を生んでいるのか
• この仕事は人を消耗させていないか
• 将来につながる取引か
• 今の人員で無理なく回せるか

こうした問いを経営判断に組み込むことで、
自然と無理な受注は減っていきます。

結果として、売上は一時的に減ることがあっても、
現金と余裕が残り、少人数でも安定した経営が可能になります。

これは縮小ではありません。
製造業としての体力を取り戻す経営の健全化です。

《従業員良し》
疲弊しない工程設計と評価制度で定着率が上がる

従業員良しの視点では、
人材不足の本質は人が足りないことではなく、
人が定着しないことにあると捉えます。

• 忙しすぎる
• 常に時間に追われている
• 教える余裕がない
• 頑張っても評価されない
• 将来像が見えない

こうした環境では、どれだけ採用しても人は定着しません。

5方良し経営では、まず工程設計そのものを見直します。

• この工程は本当に必要か
• ムダな段取りはないか
• 特定の人に負担が集中していないか
• ベテラン頼みになっていないか

業務を整理し、役割を明確にし、
評価基準を言語化することで、
社員は自分の仕事の意味と価値を理解できるようになります。

評価される基準が分かり、成長の道筋が見え
無理なく働ける環境が整うと、
人は簡単に辞めなくなります。

結果として、採用に追われない
育てながら回る安定した製造現場が実現します。

《顧客良し》
価格ではなく技術や品質で選ばれる

顧客良しの視点で見ると、人材不足が深刻な製造業の多くは、
価格や納期で選ばれているケースが少なくありません。

• 安いから
• 早いから
• 無理を聞いてくれるから

こうした理由で選ばれると、
受注は増えますが、現場は消耗し、
人は疲弊し、利益は残らなくなります。

5方良し経営では、価格ではなく

• 技術
• 品質
• 信頼

で選ばれる状態をつくります。

• なぜこの工場なのか
• なぜこの技術なのか
• なぜこの品質が実現できるのか

これが顧客に伝わると、

• 無理な短納期
• 過度な値下げ
• 突発的な対応

は自然と減っていきます。 結果として、
現場の計画性が高まり、工程が安定し、
人材不足の中でも無理なく事業を続けられる製造業へと変わっていきます。

《世間良し》
取引先と持続可能な関係を築く

世間良しの視点では、
取引先との関係性が人材不足の影響を大きく左右します。

• 無理な納期
• 一方的な条件変更
• 過度な値引き要求

これらを受け入れ続けると、会社も人も消耗し続けます。

5方良し経営では、短期的な利益よりも
長く続く関係を重視します。

• 無理のない取引条件
• お互いが継続できる前提
• 対話を通じた調整

これを積み重ねることで、人材不足という局面でも
条件を相談できる、助け合える関係性が生まれます。
これは、製造業にとって数字には表れにくいですが
極めて大きな経営の安定要因です。

《次世代良し》
属人化しない仕組みを残す

次世代良しの視点では、特定の人に依存しない経営が
何より重要になります。

• この人がいないと回らない
• 社長が判断しないと止まる
• ベテランが抜けたら終わる

こうした状態は、人材不足が起きた瞬間に
一気に経営リスクへと変わります。

5方良し経営では、

• 誰がやっても一定の品質が出る仕組み
• 判断基準が共有されている状態
• 技術やノウハウが蓄積される構造

を重視します。

属人化を減らすことで、誰かが辞めても回る
育てながら回る、次の世代に引き継げる
製造業へと進化していきます。

社長の分身：製造業の人材不足を一人で抱えない

人材不足の本質は経営判断にある

製造業の社長ほど、人材不足を一人で抱え込みがちです。

• 現場に入り
• 調整役を担い

責任を背負い続けています。

社長の分身は、

• 社長の本音を引き出し
• 理想の工場経営を整理し

原理原則から経営構造を見直す存在です。

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