【2026年完全版】新規事業の立ち上げとは？
きついと感じる本当の理由と乗り越え方【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》

経営者からのリアルな悩み相談

新規事業を立ち上げようとすると
想像以上にきついと感じる社長は少なくありません。

今までの事業では通用していた判断が通じない
やってもやっても成果が見えない
社内の理解が得られない
本業も新規事業もどちらも中途半端になる

実際に寄せられる声は次のようなものです。

特に
既存事業がある程度回っている会社
社員数が10名から100名程度
社長が現場と経営の両方を担っている

こうした企業ほど
新規事業の立ち上げを
精神的にも体力的にも きつい と感じやすい傾向があります。

《回答》
新規事業の立ち上げがきついのは能力不足ではない

結論からお伝えします。新規事業の立ち上げがきついと感じるのは、
社長の能力が足りないからでも、努力が不足しているからでもありません。

むしろその逆で、これまで経営を真剣にやってきた社長ほど、
新規事業のきつさを強く感じやすい傾向があります。

新規事業がきつく感じる最大の理由は、
既存事業と同じ前提や感覚で新規事業を進めてしまっていることです。

既存事業は、ある程度の正解が見えており、過去の経験や実績が判断材料になります。
改善を積み重ねれば、成果が出る道筋も想像できます。
数字を見れば状況が分かり、次に何をすべきかも判断しやすい。
だからこそ、多少大変でも「手応え」を感じながら進めます。

一方で、新規事業はまったく性質が異なります。
最初から正解はありません。
過去の成功体験が通用しないことも多く、試行錯誤が前提となります。

やってみないと分からない、失敗して初めて見えることがある、
遠回りのように見える行動が後で効いてくる。
こうした不確実性を含んだ活動が、新規事業です。

この違いを整理しないまま、既存事業と同じ感覚で成果やスピードを求めてしまうと、
社長の中でズレが生まれます。

頑張っているのに進んでいる気がしない、判断しているのに正解が見えない、
やればやるほど不安が増える。
この状態が続くことで、社長は常に焦りと迷いを抱えることになります。

つまり、新規事業がきついのは、社長の能力が低いからではありません。
性質の違う事業を同じ前提で扱ってしまっていること、これが、きつさの正体なのです。

この前提を正しく理解し、新規事業は既存事業とは別のルールで進めるものだと整理できた瞬間、
精神的な負荷は大きく下がります。

新規事業のきつさは、才能の差ではありません。
前提整理の有無によって生まれる構造的な問題なのです。

《結論》
新規事業のきつさは
経営構造の問題で起きている

新規事業がきつくなってくると、多くの社長は無意識のうちに原因を自分自身に求めてしまいます。
判断が遅いのではないか、決断力が足りないのではないか、
そもそも新規事業に向いていないのではないか。
こうした考えが頭を巡り、自信を失い、次の一手がさらに重くなっていきます。

しかし、ここで一つ、はっきりお伝えしておきたいことがあります。
新規事業のきつさは、社長の能力や覚悟の問題ではありません。
事業の経験が豊富な社長でも、経営判断が早い社長でも、組織を成長させてきた社長でも、
経営構造が整理されていない状態で新規事業に取り組めば、必ずきつくなります。

なぜなら、新規事業は、不確実性が高く、判断材料が揃わず、
正解が見えない中で意思決定を続ける活動だからです。
この不確実性を、個人の覚悟だけで抱え込めば、精神的な負荷は増え続けます。

だからこそ、新規事業は気合で乗り切るものではなく、経営として設計すべきテーマなのです。

構造を整えるとは、役割を決め、評価軸を分け、
責任と権限を整理し、既存事業との関係を明確にすることです。
これができると、新規事業は終わりの見えない苦行ではなく、管理できる経営課題へと変わります。

逆に言えば、構造さえ整えれば、新規事業はきつい挑戦から、
計画的に進められる経営テーマへと変わるのです。

新規事業がきついと感じているなら、それは間違っているサインではありません。
今は、構造を整えるタイミングに来ているという、健全なサインなのです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
新規事業の立ち上げがきつくなる7つの構造的要因

ここからは新規事業 立ち上げ きつい
と感じている会社にほぼ共通して見られる構造を
一つずつ分解していきます。

多くの社長はきつさを
自分の判断力や覚悟の問題だと考えがちです。

しかし実際にはきつさの正体は
経営構造の中に潜んでいます。

1. 新規事業を
片手間で進めている

新規事業がきつくなる最初の原因は
片手間運営です。

本業の合間
空いた時間
余裕があるとき

この前提で始めた新規事業は
必ず優先順位が下がります。

数字が厳しい月は止まり
忙しい時期は後回しになり
いつの間にか動かなくなります。

社長自身も進んでいないことが気になり
常に頭の片隅に引っかかる状態になります。

この状態が精神的なきつさを生みます。

2. 成果が出ない期間が前提
成果基準が既存事業と同じ

新規事業を既存事業と同じ評価軸で見ると
一気に苦しくなります。

短期の売上
早期の利益
即効性のある成果

これを求めると試行錯誤が許されなくなります。

結果が出ない自分を責め挑戦すること自体が
プレッシャーになります。

新規事業は成果が出ない期間が前提です。
この前提を無視すると精神的負荷が跳ね上がります。

3. 決断が先送り
責任と権限が曖昧

誰が決めるのか
どこまで任せていいのか
最終判断は誰なのか

これが曖昧な状態では決断が先送りされ続けます。

みんなで考えようもう少し様子を見よう

こうした言葉が積み重なり何も進まないまま
時間だけが過ぎていきます。

決められない状態は想像以上に人を消耗させます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. 社内評価と
連動していない

新規事業に関わるほど評価が下がる構造の会社も
実は少なくありません。

本業の数字が落ちる成果がすぐに出ない
失敗の印象だけが残る

この状態では誰も本気で取り組めません。

社長自身も無意識に新規事業に時間を使うことへ
罪悪感を持ってしまいます。

これがきつさを増幅させます。

5. 失敗が
許されない空気

新規事業に失敗はつきものです。

しかし一度の失敗で否定される
責任を追及される空気が悪くなる

こうした環境では誰も動けなくなります。

挑戦する前から失敗を恐れ
無難な選択ばかりになります。

結果として事業は前に進まず
疲労感だけが残ります。

6. 特に大きいのが
社長の頭の中だけで進んでいる

新規事業がきつくなる理由の中で
特に大きいのが社長の頭の中だけで進んでいる状態です。

構想
不安
迷い
判断

すべてを一人で抱え込むことで
孤独と疲労が積み重なります。

考えれば考えるほど不安は増え
決断が重くなります。

これが新規事業を精神的に
最もきついものにします。

7. 社長の頭の中だけで
既存事業との関係が整理されていない

新規事業と既存事業の関係が
整理されていないと水面下で対立が生まれます。

人を取られる
時間を奪われる
評価が不公平

こうした感情が表に出ないまま
新規事業の足を引っ張ります。

無意識の抵抗が事業のスピードを落とし
社長の焦りを増やします。

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《解決策》
新規事業のきつさを減らすための実践ステップ

新規事業を進める場面で、
多くの社長が無意識に抱いている
よくある誤解があります。

それは、新規事業はきついものだから耐えるしかない
覚悟や根性が足りないから苦しくなる
という考え方です。

この考え方は、一見すると正しそうに聞こえます。
実際、新規事業には不確実性があり、
簡単に成果が出ない時期もあります。

しかし、ここで一つ重要な視点があります。
新規事業がきついことと、
きつさを放置することは、
まったく別の話です。

実際には、新規事業のきつさの大半は、
努力量や覚悟の問題ではありません。
経営としての設計が不十分なこと
これが本質的な原因です。

新規事業を無理に楽にする必要はありません。
挑戦である以上、
一定の負荷がかかるのは当然です。

ただし、きつさを放置したまま進める必要もありません。

重要なのは、きつさを管理できる状態にすることです。

感情や気合で抱え込むのではなく、
経営として負荷を分解し整理し
コントロールできる形にする。

以下では、新規事業の負荷を
精神論ではなく経営としてコントロールするための
実践ステップを順番に整理していきます。

1. 位置づけを
明確にする

新規事業がきつくなる最初の原因は、
その事業を経営としてどう扱っているのか
が曖昧なまま進んでいることです。

実験なのか
将来の柱なのか
既存事業を補完する役割なのか

この位置づけが決まっていないと、
途中で
社内の期待値
評価基準
関わり方
が次々と変わっていきます。

最初は試しにやってみよう
という位置づけだったにもかかわらず、
いつの間にか売上はどうなっているのか
いつ黒字になるのかという話にすり替わる。

これは社内だけでなく、社長自身を苦しめます。

位置づけを明確にすることで、どこまでを成功とするのか
どこまでは許容するのかどの段階では結果を求めないのか
が明確になります。

これが共有されると、無用なプレッシャーが減り、
新規事業に向き合う心理的負荷が大きく下がります。

2. 止まってしまう理由
専任責任者を置く

新規事業が止まってしまう
最大の理由の一つが、片手間運営です。

本業の合間
空いた時間
余裕があるとき

この前提で進めている限り、新規事業は必ず後回しになります。

数字が厳しい月
忙しい時期
トラブルが起きたとき

真っ先に削られるのが新規事業です。

だからこそ、新規事業は
役割として正式に任せる必要があります。

専任責任者を置くことで、意思決定のスピードが上がり、
判断が先送りされにくくなります。

責任者を置くことは、プレッシャーを与えるためではありません。
事業を前に進めるための構造的な支えです。

3. 評価基準を意図的に変える
段階評価を設計する

新規事業で多くの社長が精神的に苦しくなる原因は、
評価軸の設定ミスです。

新規事業の初期段階で、売上や利益を評価対象にすると、
ほぼ確実に失敗します。

なぜなら、その段階では
売上が出ないのが前提だからです。

最初に評価すべきなのは、

仮説が検証できたか
顧客の反応はどうだったか
継続の可能性が見えたか

こうしたプロセスそのものです。

検証フェーズ
事業化フェーズ
拡大フェーズ

段階ごとに評価基準を意図的に変えることで、
挑戦そのものが否定されにくくなります。

その結果、心理的な負荷も大きく下がり、
冷静な判断ができるようになります。

4. 正当に評価される仕組み
社内評価と連動させる

新規事業がきつくなる背景には、
挑戦すると評価が下がる構造
が存在しているケースも多くあります。

本業の数字が落ちる
結果がすぐに出ない
失敗の印象だけが残る

この状態では、誰も本気で関わろうとしません。

新規事業に取り組むこと自体が、
正当に評価される仕組みを
経営として用意する必要があります。

挑戦したこと
検証を回したこと
学びを言語化して残したこと

こうした点を評価に反映させることで、
新規事業は無理な仕事ではなく、
意味のある挑戦へと変わります。

5. 不満が水面下で積み重なる
既存事業と線引きをする

新規事業がきつくなる背景には、
既存事業との摩擦があります。

人を取られる
時間を奪われる
優遇されているように見える

こうした不満は、表に出ないまま
水面下で積み重なっていきます。

だからこそ、使ってよいリソース
関与範囲
責任の所在

これらを事前に整理し、線引きを明確にすることが重要です。

これは新規事業を守るためだけでなく、
既存事業を守るための経営上の配慮でもあります。

《一般的解決策》
よくある失敗

新規事業でよく見られる失敗には
次のようなものがあります。

気合で乗り切ろうとする
短期で結果を求めすぎる
アイデアを出しただけで満足する

これらは、一時的な盛り上がりは生みますが、
事業としては育ちません。

新規事業はイベントではなく
継続的な経営活動だからです。

《5方良し経営的解決策》
経営全体の循環を強くする存在として捉える

新規事業を
会社のためだけの挑戦
売上を伸ばすための施策
経営者の理想を実現するための手段

このように
会社側の都合だけで捉えてしまうと
新規事業は一気にきつくなります。

なぜなら
現場や周囲の視点から見ると
新規事業は
負担が増える
成果が見えにくい
失敗したときの責任が曖昧
という不安要素を多く含んでいるからです。

特に社内では今の仕事で手一杯なのに
なぜ新しいことをやるのか
うまくいかなかったら誰が責任を取るのか
評価はどうなるのか

こうした疑問が
言葉にならないまま積み重なっていきます。

その結果
表向きは賛成しているように見えても
実際には協力が得られない
本音では距離を取られる
会議や資料は進むが中身が育たない

といった状態に陥りやすくなります。

5方良し経営では
新規事業を単なる会社都合の成長戦略ではなく
経営全体の循環を強くする存在として捉えます。

新規事業は

• 会社
• 従業員
• 顧客
• 世間
• 次世代

この五つすべてに意味がつながったとき初めて社内に受け入れられ
無理なく前に進み時間をかけて育っていくのです。

以下では5方それぞれの視点から新規事業が持つ本当の意味を
より具体的に整理していきます。

《会社良し》
事業の選択肢が増え 経営が安定する

5方良しの視点で見ると新規事業は
短期的に売上を補うための施策ではありません。

既存事業が順調なときほど新規事業は
まだやらなくてもいいもの余裕ができてから考えるもの
として後回しにされがちです。

しかし
市場環境の変化
顧客ニーズの変化
競合の出現や技術の進化は
社長が思っている以上のスピードで進みます。

新規事業は既存事業に依存しすぎないための
経営の保険であり将来の選択肢を増やすための準備です。

一つの事業に依存している会社ほど
環境変化に弱く意思決定の自由度が下がり
不安定になりやすいものです。

新規事業があることで景気変動への耐性が生まれ
事業の撤退や転換という現実的な選択肢を持つことができます。

会社良しとは今うまくいっているかどうかではありません。

これからも複数の選択肢を持ち続けられる状態をつくること
それこそが会社良しの本質です。

《従業員良し》
挑戦と成長の場が生まれ人が育つ

新規事業は従業員にとって
単なる仕事量の追加ではありません。

適切に設計された新規事業は
新しい役割への挑戦
裁量ある判断
責任ある立場
を経験できる貴重な機会になります。

日常業務では決められた範囲の仕事が中心になりがちですが
新規事業では
考える力
決める力
やり切る力
が求められます。

この経験を通じて従業員は
自分が会社に与える影響を実感し
仕事への向き合い方が変わっていきます。

従業員良しとは楽をさせることではありません。
成長できる環境を意図的につくることです。

新規事業があることでこの会社で成長できる
挑戦できるという実感が生まれ
結果として人材の定着やモチベーション向上につながります。

《顧客良し》
新しい価値提供で関係が深まる

新規事業の多くは
会社の中だけで生まれるものではありません。

日々の取引や会話の中で既存サービスでは
対応しきれていない課題
顧客自身も言葉にしていなかった不満

こうした声が新規事業の種になります。

新規事業を通じて顧客の課題解決の幅が広がり
単発の取引から長期的な関係へと進化します。

顧客にとってこの会社に相談すれば何とかなる
という存在になることは価格競争から抜け出す大きな要因になります。

顧客良しとは一時的に売れることではなく
相談され続け選ばれ続ける関係を築くことなのです。

《世間良し》
雇用と産業の持続性が高まる

新規事業は、
会社の内部だけで完結する話ではありません。

事業が育てば、

• 新たな雇用が生まれる
• 取引先や協力会社との関係が広がる
• 地域や業界に新しい価値が生まれる

社内新規事業を通じて
会社が成長し続けることは、
結果として社会全体の安定と発展に寄与します。

世間良しの視点では、新規事業とは
単なる利益拡大の挑戦ではなく、

会社が社会に存在し続けるための責任ある行動

です。

倒産しないこと、雇用を守ること、
価値を提供し続けること。
これらもすべて、世間良しの一部です。

《次世代良し》
未来につながる経営基盤ができる

次世代良しとは遠い未来の理想論ではありません。

数年後この会社は何で収益を上げているのか
誰が経営を担っているのか社長が現場にいなくても回るのか

新規事業がある会社はこうした問いに
現実的に向き合えるようになります。

新規事業がない会社はどうしても
今月
今年
を乗り切ることで精一杯になります。

一方で新規事業を設計できている会社は
事業承継
組織の世代交代
次の成長フェーズ
を具体的に描けるようになります。

次世代良しとは未来を選べる状態を
今の経営の中につくることなのです。

社長の分身：新規事業を一人で抱え込まないという選択

新規事業がきつくなる最大の理由は
社長が一人で考え続けてしまうことです。

社長の分身は
代わりに事業を進める存在ではありません。

社長の本音
理想
原理原則
社内構造

これらを整理し
新規事業が育つ設計を一緒につくる伴走役です。

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