【2026年完全版】固定費を下げる経営とは？
会社を弱くせずに利益体質をつくる考え方と実践法【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》

経営者からのリアルな悩み相談

経営者から、次のような相談を受けることは珍しくありません。

こうした悩みは、業績が悪い会社だけのものではありません。

むしろ

• 売上はある程度ある
• 社員も真面目に働いている
• 事業自体は悪くない

こうした会社ほど、
固定費の重さに違和感を覚え始めます。

多くの経営者は、心の中でこう感じています。

固定費を下げることは必要だと思う
ただ、やり方を間違えたくない
会社を弱くする削減はしたくない

この感覚は、経営者としてとても健全です。

《回答》
固定費を下げることが怖く感じる理由は構造にある

結論からお伝えします。
固定費を下げるという行為そのものが、本質的に怖いわけではありません。

多くの経営者が感じている怖さの正体は、
固定費を下げた後に会社がどういう姿になるのかが見えていないことにあります。

多くの会社では、固定費削減という言葉が

• とにかく減らす
• 数字を合わせる
• 目先を楽にする

といった文脈で捉えられがちです。

そのため、削減の話が出た瞬間に
次のような不安が一気に頭をよぎります。

• 人手が足りなくなるのではないか
• サービスや品質が下がるのではないか
• 社員の不満が増えるのではないか
• 社内の雰囲気が悪くなるのではないか

これらの不安は、固定費を下げること自体への恐怖ではありません。

下げた結果、

• 何が守られて
• 何が変わり
• 会社がどう整うのか

が整理されていないことへの不安です。

言い換えれば、
固定費を下げることが不安なのではなく、
下げ方が設計されていないことが不安なのです。

本来、固定費を下げるという行為は、
単なるコストカットではありません。

会社の中で

• 本当に必要なものは何か
• どこに価値を残すのか
• 何を守り、何を見直すのか

を明確にする作業です。

固定費を下げるとは、会社を弱くする行為ではなく、
会社の構造を整理し、経営の軸をはっきりさせる行為でもあります。

守るべきものが明確になれば、
不安は減り、判断は軽くなります。

固定費削減が怖く感じるときほど、
必要なのは覚悟や我慢ではなく、
構造としての整理なのです。

《結論》
固定費を下げることは守りではなく
経営を強くする設計である

固定費を下げるという言葉には、どうしても

• 業績が悪いときの応急処置
• 資金繰りが苦しいときの最終手段
• 後ろ向きで苦しい経営判断

といった印象がつきまといます。

そのため、
固定費を下げるという話題自体を
できれば避けたい
本当は考えたくない
という社長も少なくありません。

しかし、経営の本質から見れば、
この認識は大きくズレています。

本来、固定費を下げることは
守りに入る行為ではありません。
むしろ、経営を強くするための極めて前向きな設計行為です。

固定費を正しく見直すことで、
会社は次のような状態に近づいていきます。

• 利益が出やすい体質になる
• 意思決定が軽くなる
• 環境変化に柔軟に対応できる
• 無理のない成長戦略を描ける

これらはすべて、攻めの経営を可能にする土台です。

固定費が重たい会社は、売上が少し下がっただけで
一気に不安定になります。

数字の変動に振り回され、短期的な対処に追われ
本来考えるべき中長期の戦略に時間を割けなくなります。

その結果、経営判断は守りに偏り、
本当は打ちたい一手が打てなくなっていきます。

一方で、固定費が整理されている会社は違います。

売上が上下してもすぐに経営が揺らぐことはありません。
数字を冷静に受け止めながら、次に何を打つべきか
どこに投資すべきかを考える余力を持つことができます。

この余力こそが、経営の強さそのものです。

固定費を下げるとは、会社を小さくすることではありません。

人を減らすことでも挑戦をやめることでも
守りに閉じこもることでもありません。

本質は、会社の動きを鈍らせている重りを外し、
しなやかに動ける状態をつくることです。

しなやかな会社は、状況に応じて
止まることもでき進むこともでき方向転換もできます。

その柔軟性があるからこそ、経営は強くなります。

固定費を下げることは、苦しいからやる判断ではなく、
これから先を見据えて経営の土台を整える判断です。

正しく設計された固定費削減は、会社を縮める行為ではなく、
会社を強くしなやかに、長く続く存在へと変える経営判断なのです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
固定費を下げようとして失敗する会社に共通する7つの構造

• 固定費を下げたい
• 経営を軽くしたい
• 利益体質に変えたい

そう考えて固定費 下げる
と検索する経営者は少なくありません。

しかし実際には、固定費を下げようとして
かえって会社が弱くなった
現場が疲弊した
成長が止まった
というケースも多く見られます。

ここでは、固定費を下げようとして失敗してしまう会社に
ほぼ共通して見られる構造的な問題を整理します。

これらは社長の能力や判断力の問題ではなく、
進め方の構造に原因があります。

1. 固定費を
一律で下げようとしている

固定費削減で最も多い失敗が、
すべての固定費を同じ目線で見てしまうことです。

固定費はすべて同じ性質ではありません。

• 経営を支えている固定費
• 将来の成長につながる固定費
• 惰性で残っている固定費

これらを区別せず、一律で下げようとすると、
本来残すべき投資まで削ってしまいます。

その結果、短期的には数字が良くなっても
中長期で競争力が落ち経営が不安定になります。

固定費を下げる前に見極める視点がないことが
失敗の第一歩です。

2. 人件費から
真っ先に手を付ける

人件費は多くの会社にとって
最も大きな固定費です。

そのため、まず人件費を下げよう
という判断が起きやすくなります。

しかし、人件費に最初に手を付けると、
社内の空気は一気に悪化します。

• 不安が広がる
• 信頼が揺らぐ
• 守りの姿勢が強くなる

こうした状態になると、生産性は下がり
結果的にコストが増えることすらあります。

人件費は最後に検討すべき固定費です。

最初に触れることで会社全体に
悪影響を与えてしまうケースは非常に多いのです。

3. なぜその固定費があるのかを
整理していない

固定費が積み上がる理由の多くは、
導入したときの目的が
忘れられていることにあります。

• 過去の判断
• 前任者の決定
• 一時的な対策

こうした理由で残った固定費が、目的を失ったまま
惰性で続いています。

なぜこの費用があるのか
誰の価値を支えているのか

この問いを立てずに下げるかどうかを決めると、
判断は感覚的になります。

結果として、削ってはいけないものを削り
残さなくていいものを残すという逆転が起きます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. 削減後の
会社の姿を描いていない

固定費を下げる判断をするとき、
削った後会社がどうなるのか
が描かれていないケースは少なくありません。

数字は良くなるしかし

• 働き方はどう変わるのか
• サービスはどうなるのか
• 成長はどうなるのか

この未来像がないと、社内には
不安だけが残ります。

なぜ削るのか
削った先に何があるのか

これが語られない固定費削減は、守りの印象だけを残し、
前向きな動きを止めてしまいます。

5. 進め方に対する不満
社長一人で決めてしまう

固定費削減を社長一人で決めてしまう会社も
少なくありません。

スピードは上がりますが、
相談のない削減は反発や不信感を生みやすくなります。

• 現場の実情が反映されない
• 影響が見えない
• 納得感がない

こうした状態では、削減そのものよりも
進め方に対する不満が残ります。

固定費を下げる判断ほど、一人で決めないことが
重要になります。

6. 必ず中長期の視点で判断する必要がある
短期の数字だけで判断している

固定費削減の効果は短期的な数字に表れやすいため、
月次
四半期
だけで判断してしまいがちです。

しかし、短期で見ると良くても
中長期で見ると逆にコストが増える削減も
少なくありません。

外注費を削った結果
社内工数が増えた
教育を削った結果
離職が増えた

こうしたケースは典型例です。

固定費削減は必ず中長期の視点で
判断する必要があります。

7. 固定費を下げること自体を
ゴールにしている

最も根本的な失敗が、固定費を下げること自体が
目的になってしまうことです。

固定費削減はあくまで手段です。

• 経営を安定させるため
• 意思決定を軽くするため
• 次の一手を打つため

これらの目的がないまま削減だけを追いかけると、
会社は縮む方向に進みます。
固定費を下げることがゴールになった瞬間、
経営は守りに閉じてしまいます。

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《解決策》
会社を弱くしない固定費を下げる実践ステップ

固定費を下げると聞くと、
多くの経営者は会社の体力を削る行為
現場を苦しめる判断というイメージを持ちがちです。

しかし実際には、固定費をどう下げるかによって
会社は弱くもなり、強くもなります。

重要なのは、数字を減らすことそのものではなく
経営としてどう設計するかです。

ここからは、会社を弱くせず、むしろ意思決定を軽くし、
経営の柔軟性を高めるための固定費を下げる実践ステップを
順番に整理します。

1. 固定費を
3つに分けて考える

最初に行うべきことは、固定費を一括りにしないことです。

固定費はすべて同じ性質ではありません。

具体的には、次の3つに分けて考えます。

経営維持に必要な固定費
会社が存在し続けるために欠かせない費用です。

• 最低限の人員
• インフラ
• 法令対応

などが該当します。

成長のための固定費
今すぐ利益を生まなくても、
将来の売上や競争力につながる費用です。

• 人材育成
• 仕組みづくり
• 基盤投資

などが含まれます。

惰性で残っている固定費
過去の判断のまま続いている費用です。

• 目的が曖昧
• 効果が検証されていない
• 見直されていない

こうした固定費がここに該当します。

この分類をするだけで、下げるべき固定費は
自然と浮かび上がってきます。

重要なのは、すべてを削ろうとしないことです。
削る対象と守るべき対象を最初に分けることが
会社を弱くしないための第一歩です。

2. 固定費の目的を
言語化する

次に行うのは、固定費の目的を
一つひとつ言葉にすることです。

この費用は
何のために存在しているのか
誰の価値を支えているのか
を明確にします。

例えば

• 社員の生産性を上げるため
• 顧客対応の品質を守るため
• 事業リスクを減らすため

などです。

この問いに対して明確に説明できない固定費は、
すでに目的を失っている可能性が高いと言えます。

目的が分からない固定費は、
現場でも価値を感じられていないことが多く、
下げても混乱が起きにくいケースがほとんどです。

固定費を下げる前に意味を言語化する
この工程を飛ばさないことが、
後悔しない削減につながります。

3. 影響を確認しながら判断
小さく下げて検証する

固定費を下げる際に
最も避けたいのが、いきなり全廃する判断です。

一気に下げると

• 現場の不安
• 顧客への影響
• 予期せぬトラブル

が一気に噴き出します。

そこで重要なのが、小さく下げて検証する
という考え方です。

• 一部削減から始める
• 利用頻度を下げる
• 代替案を試す
• 期間限定で止めてみる

こうした段階的な進め方をすることで、
影響を確認しながら判断できます。

実際にほとんど影響が出ない
むしろ効率が上がったというケースも少なくありません。

固定費を下げることへの心理的なハードルも
この方法なら大きく下がります。

4. 現場と顧客への
影響を確認する

固定費を下げる判断を
数字だけで行うと、思わぬところに歪みが出ます。

そのため、必ず確認すべきなのが
現場と顧客への影響です。

現場では

• 業務が回っているか
• 負担が急増していないか
• 無理が生じていないか

顧客側では

• 対応スピード
• 品質
• 満足度

に変化がないか

こうした点を数字と同じくらい重視します。
固定費を下げる目的は会社を守ることです。
その過程で現場や顧客を犠牲にしてしまっては本末転倒です。

5. 次の成長や安定につなげる設計
下げた後の余力を次に回す

固定費を下げた後に最も重要なのが
その余力をどう使うかです。

• 浮いた資金
• 生まれた時間
• 軽くなった意思決定

これらを次の成長や安定につなげる設計がなければ、
固定費削減は単なる守りで終わってしまいます。

• 人材育成に回す
• 業務改善に使う
• 新しい挑戦の準備に使う
• 社長の考える時間を確保する

下げた後まで設計してこそ、
固定費削減は会社を強くする判断になります。

《一般的解決策》
よくある失敗

固定費を下げる場面でよく見られる失敗には
次のようなものがあります。

とにかく経費を切る理由や目的を考えず
一律で削減してしまう

人件費だけを下げる
現場の信頼を一気に失う

値引き交渉だけで終わる
構造は何も変わらない

これらは一時的に数字を改善しますが、
中長期的には会社を疲弊させます。

《5方良し経営的解決策》
固定費を下げることを5方良しで捉え直す

固定費を下げるという判断は、
どうしても
会社を守るため
苦しいときの対処
という印象を持たれがちです。

しかし、5方良しの視点で見直すと、
固定費を下げることは単なるコストカットではなく
経営全体の循環を整える行為であることが分かります。

以下では、
会社良し、従業員良し、顧客良し、世間良し、次世代良し
それぞれの視点から
固定費削減の本当の意味を整理します。

《会社良し》
固定費整理は経営の柔軟性を高める

会社良しの視点で見ると、
固定費を下げることは利益を増やすための施策ではありません。

意思決定を軽くし経営の選択肢を増やすための土台づくりです。

固定費が重たい会社では、
新しい挑戦をしようとしてもまず
この固定費を払えるかという不安が先に立ちます。

一方で、固定費が整理されている会社は、
環境変化が起きても素早く判断し方向転換ができます。

• 景気変動
• 市場の変化
• 事業環境の変化

こうした外部要因に対して
耐性を持てるようになります。

会社良しとは今の数字が良いかどうかではなく
これからも選択肢を持ち続けられる状態をつくることです。

固定費削減はそのための重要な経営設計なのです。

《従業員良し》
意味のある固定費削減は信頼を生む

従業員良しの視点で見ると、
固定費削減は決してネガティブなものではありません。

問題になるのは、理由が説明されない削減突然の削減です。

意味のある固定費削減は、なぜ見直すのか
何を守るためなのかが言語化されています。

その結果、社員の間に不安ではなく納得が生まれます。

会社が無理に延命しようとしているのではなく
未来を見据えて整えていると伝わるからです。

さらに、無駄な固定費が整理されることで
現場に余白が生まれ本来やるべき仕事に集中できる環境も整います。

従業員良しとは給料を下げないことではなく
安心して働ける経営判断を重ねることなのです。

《顧客良し》
正しい固定費削減は品質を守る

顧客良しの視点で見ると、
固定費削減は非常に重要なテーマです。

無理な削減は

• 人手不足
• 対応の遅れ
• 品質低下

を引き起こし、顧客満足を下げてしまいます。

一方で、正しく固定費を下げると、顧客に向き合うための

• 時間
• 人
• 資源

を守ることができます。

例えば惰性で続いていたコストを整理し
本当に価値を生む部分に集中する
この判断ができる会社は、サービスの質が安定します。

誰が対応しても一定の品質が保たれ信頼関係が深まっていきます。

顧客良しとは安くすることではなく
長く安心して付き合える会社であることです。

《世間良し》
固定費削減は社会的責任でもある

世間良しの視点で見ると、
固定費を下げることは社会的価値の高い経営判断です。

固定費が重く身動きが取れなくなった会社は、
最終的に

• 倒産
• 事業撤退
• 雇用喪失

という形で世間に影響を与えます。

一方、固定費を適切に整理し
持続可能な経営を行っている会社は、
長く存在し続け、雇用を守り取引先との関係も維持します。

これは

• 地域
• 業界
• 世間全体

にとって大きな価値です。

世間良しとは利益を最大化することではなく
存在し続ける責任を果たすことでもあります。

《次世代良し》
固定費整理は未来を選べる経営をつくる

次世代良しの視点で見ると、
固定費を下げることは未来の選択肢を増やす行為です。

余力のない会社は今を乗り切ることに精一杯で
未来の話ができません。

しかし、固定費が整理され余白が生まれると、

• 次の投資
• 新規事業
• 人材育成
• 事業承継

といったテーマを現実的に考えられるようになります。

社長が変わっても
経営が続く
次の世代が挑戦できる
そうした基盤は余力のある経営からしか生まれません。

次世代良しとは遠い未来の理想ではなく
今の経営判断の積み重ねなのです。

社長の分身：固定費を下げる判断を一人で抱え込まない

固定費を下げる判断は、数字だけでなく
人や未来に関わる重たい判断です。

だからこそ社長一人で考えるほど迷いが深くなります。

社長の分身は、削減を代わりに決める存在ではありません。

• 社長の価値観
• 守りたいもの
• 強くしたい方向性

を整理しながら、固定費を下げる設計を一緒につくる伴走役です。

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