【2026年完全版】予実管理のやり方が分からないのはなぜか？
予実管理が機能しない本当の原因【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》経営者からのよくある悩み

こうした悩みは、規模や業種を問わず非常に多く聞かれます。
予実管理は導入しているのに、経営が楽にならない。
むしろ数字を見るたびにストレスが増えている。

その状態は、やり方が間違っているのではなく、
考え方の前提が整理されていない可能性が高いです。

《回答》
予実管理がうまくいかない会社の共通点

結論からお伝えします。
予実管理が機能しない会社の多くは、
予実管理を管理手法だと捉えています。

本来、予実管理は管理のための仕組みではありません。
経営判断を楽にするための仕組みです。

• 数字を追いかけること
• 差異を詰めること
• 責任を問うこと

が目的になった瞬間に、予実管理は形骸化します。

予実管理がうまくいっている会社では、
数字は責める材料ではなく
考える材料として使われています。

《結論》
予実管理は経営の迷いを減らすためにある

予実管理という言葉を聞くと、
多くの経営者は

• 数字管理
• チェック
• 報告

というイメージを持ちがちです。

しかし、予実管理の本当の役割は
数字を管理することではありません。

経営者と組織が、迷わず判断できる状態をつくること
これこそが、予実管理の本質です。

予実管理のゴールは
数字を合わせることではない

予実管理というと、まず思い浮かぶのが
予算と実績の差です。

• 未達
• 超過
• ズレ

こうした差をいかに小さくするか
が目的だと考えられがちです。

しかし、差を見つけること自体は
ゴールではありません。

むしろ、差が出るのは当たり前です。

市場は変わり、環境は動き、人も状況も変化します。

重要なのは、差が出たことそのものではなく、
その差がなぜ生まれたのかという点です。

差を見ることで
経営の前提が浮かび上がる

予算と実績の差は、
経営の前提がズレたサインです。

• 売上の前提が甘かった
• 想定していた施策が動かなかった
• コスト構造が変わっていた
• 環境が想定以上に変化していた

これらはすべて、事前には完璧に読めないものです。

だからこそ、予実管理は
当たったか外れたかを評価するためではなく、
前提を確認し直すためにあります。

差を見ることで、自分たちが何を前提に判断していたのか
が明確になります。

次にどう判断すべきかを
整理するための仕組み

予実管理が経営に活きるのは、
差を見た後です。

• なぜこの結果になったのか
• この前提はまだ正しいのか
• 次はどこを変えるべきか
• 今は何をやらないべきか

ここまで考えて初めて、
予実管理は意味を持ちます。

過去を責めるためではなく、
次の判断を楽にするための仕組み。

これが、経営における予実管理の正しい立ち位置です。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

予実管理は
経営者の不安を減らす

経営者が感じる不安の多くは、
先が見えないことにあります。

• 今の判断は正しいのか
• このまま進んで大丈夫か
• どこで問題が起きているのか

予実管理が正しく機能していると、
これらの不安は大きく減ります。
数字を通して

• 現実を把握でき
• 前提を整理でき

判断材料が揃うからです。
不安が消えるわけではありませんが、不安の正体が
はっきり見えるようになります。

社長の頭を軽くする
仕組みが予実管理

予実管理が形骸化している会社では、
社長の頭の中が
常にフル稼働しています。

• 感覚
• 経験
• 勘
• 不安

これらを頼りに毎月判断を重ねるため、
疲弊していきます。

正しく使われた予実管理は、
社長の頭の中にある判断材料を
外に出し、整理し、次の判断をシンプルにします。

予実管理とは、経営を縛るものではなく、
経営者を楽にするための仕組みです。

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《悩みの分解》
なぜ予実管理が機能しなくなるのか

予実管理がうまくいかない会社は、
決して珍しくありません。

むしろ多くの会社が、
一度は予実管理に取り組み、
途中で形骸化させてしまっています。

その原因は、

• 数字の知識不足でも
• ツールの問題でも

現場のやる気不足でもありません。

予実管理が機能しなくなる理由は、
ほぼすべて設計のズレにあります。

ここからは、予実管理が意味を失っていく代表的な構造を
一つずつ分解していきます。

数字を完璧に合わせようとしている
予実差を失敗と捉えることが最大の落とし穴

予実管理が機能しなくなる最初の原因は、
予算通りにいかなかったことを
失敗として扱ってしまうことです。

• 予算未達
• 予算オーバー
• 想定とのズレ

これらを

• 責められる対象
• 評価が下がる要因
• 言い訳を求められる数字

として扱うと、現場は自然と防御的になります。

すると、

• 数字を良く見せようとする
• 問題を小さく見せる
• 悪い情報を出さなくなる

という行動が起こります。

その結果、実態と数字がズレ始め、
社長が見ている数字は現実を反映しなくなります。

本来、予実差は経営のヒントです。

完璧に合わせることを目的にした瞬間、
予実管理は現実を見えなくする仕組みに変わってしまいます。

管理項目が多すぎる
全部見ようとすると何も見えなくなる

次に多い原因が、
管理しようとする数字が多すぎることです。

• 売上
• 原価
• 経費
• 部門別
• 商品別
• 担当者別

細かく管理すれば安心できる
という心理は理解できます。

しかし、数字が増えるほど、
全体像は見えなくなります。

誰も

• どの数字が重要なのか分からない
• どこを見て判断すればいいのか分からない
• 数字を見るだけで疲れてしまう

という状態になります。

結果として、数字を見ること自体が目的化し、
判断につながらなくなります。

予実管理の目的は、把握することではなく、
決めることです。

そのためには、
見る数字を絞ることが不可欠です。

全部を見る予実管理は、
実は何も判断できない予実管理です。

目的が共有されていない
なぜやるのか分からない数字は重荷になる

予実管理が形骸化する会社では、
そもそもなぜ予実管理をやっているのか
が共有されていません。

• 経営に活かすため
• 判断を良くするため
• 会社を安定させるため

こうした目的が語られないまま、
数字だけが降りてきます。

現場から見ると、

• なぜこの数字を出すのか分からない
• 何に使われているのか分からない
• 出しても何も変わらない

という感覚になります。

その結果、予実管理は

• 作業
• 報告
• 義務

に変わっていきます。

目的が共有されていない数字は、
負担にしかなりません。

予実管理は、経営のための仕組みであり、
現場を縛るためのものではないという前提が共有されなければ、
必ず機能しなくなります。

社長だけが見ている
属人化を加速させる予実管理

もう一つの大きな原因が、
予実管理を社長だけが理解している状態です。

• 社長だけが数字を見て
• 社長だけが意味を理解して
• 社長だけが判断している

この状態では、
予実管理は経営を支える仕組みではなく、
属人化を強める道具になります。

現場は

• 数字を出すだけ
• 判断は社長任せ
• 自分ごとにならない

という立場になります。

結果として、社長はますます忙しくなり、
判断は遅れ、経営は一人依存になります。

本来、予実管理は
判断を分散させるための仕組みです。

社長しか分からない数字は、
予実管理ではなく
社長のメモに過ぎません。

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《解決策》
予実管理を機能させる正しいやり方

ここからは、
予実管理を単なる数字管理で終わらせず、
経営判断に本当に活かすための考え方と進め方を整理します。

予実管理がうまくいかない理由の多くは、
やり方が間違っているのではなく、
目的と前提が整理されていないことにあります。

正しいやり方とは、
完璧に管理することではなく、
判断しやすい状態をつくることです。

まず管理する数字を絞る
多くを見ないことが機能させる第一歩

予実管理を始めようとすると、
つい細かい数字まで管理しようとしがちです。

• 商品別
• 部署別
• 担当者別
• 細かな費用項目

しかし、管理項目が増えるほど、
見ること自体が目的になり、
判断が遅くなっていきます。

最初にやるべきことは、
あえて数字を減らすことです。

最低限、次の四つを押さえれば、
経営判断には十分な情報になります。

• 売上
• 粗利
• 固定費
• キャッシュ

この四つが分かれば、
今の経営状態は大きく外しません。

• どこで稼いでいるのか
• どこで利益が削られているのか
• 固定費は身の丈に合っているか
• 現金は足りているか

予実管理とは、細かく知ることではなく、
ズレに気づくことです。

差異は責めずに構造を見る
ズレは失敗ではなく経営情報

予算と実績に差が出ると、
多くの会社では次の流れになります。

• なぜ達成できなかったのか
• 誰の責任なのか
• もっと頑張れなかったのか

この問いから始まると、
予実管理は一気に機能しなくなります。

本来、予実差は失敗ではありません。
前提が変わったという情報です。

見るべきポイントは、次のような視点です。

• どの前提がズレたのか
• 市場環境は変わったか
• 想定していた動きは本当に起きたか
• 判断のタイミングは適切だったか

この視点で数字を見ると、
責める必要はなくなります。

数字は、誰かを評価するための材料ではなく、
次の判断を良くするためのヒントになります。

この考え方が定着すると、
予実管理は社長と現場の共通言語になります。

月次で完璧を目指さない
予実管理は当てる作業ではなく近づける作業

予実管理というと、予算をピタリと当てることが
正解だと思われがちです。

しかし、
経営において未来を完全に当てることは不可能です。

予実管理の本質は、
予測精度を少しずつ高めていくことにあります。

最初から完璧を目指すと、
数字を守ることが目的になり、
修正ができなくなります。

正しい使い方は、
次のような姿勢です。

• 今月はここがズレた
• この前提は甘かった
• 次はこう修正しよう

毎月、少しずつ
前提を現実に近づけていく。

これを繰り返すことで、
予実管理は生きた仕組みになります。

月次で必要なのは、
正解を出すことではなく、
考え続けることです。

よくあるが機能しない解決策
形だけ整えても意味はない

予実管理の改善策として、
次のような提案がされることがあります。

• 高機能な管理ツールを導入する
• 細かく精緻な予算を組む
• 毎週の管理会議を増やす

これらは、
前提が整理されていれば有効な場合もあります。

しかし、
経営の考え方が整理されていない状態で導入すると、
次の問題を生みやすくなります。

• 入力作業が増える
• 会議が目的化する
• 現場が疲弊する
• 数字を見ること自体が嫌になる

ツールや会議は、
考え方の後に来るものです。

順番を間違えると、予実管理は経営を助けるどころか、
経営を重くします。

《5方良し経営的解決策》
予実管理を経営の武器に変える

予実管理という言葉を聞くと、
多くの経営者は、数字の管理、
計画と実績の差をチェックする作業
といったイメージを持ちがちです。

しかし、5方良し経営の視点で予実管理を捉え直すと、
その役割は大きく変わります。

予実管理は、数字を監視するための仕組みではなく、
経営判断を安定させ、社長の思考を整理し、
会社全体を健全な方向に導くための道具です。

ここでは、会社、従業員、顧客、世間、次世代
それぞれの立場から、
予実管理がどのような価値を生み出すのかを丁寧に整理します。

《会社良し》
判断の軸が明確になり短期判断から抜け出せる

予実管理がうまく機能していない会社では、
数字が出るたびに経営が揺れます。

今月は売上が足りない
思ったより利益が残らなかった
来月の見通しが不安

こうした状況が続くと、
経営判断はどうしても短期的になります。

• 売上が少し下がったから値引きをする
• 今月が厳しいから無理な受注をする
• 数字を取り戻すために焦って投資をする

これらの判断は、
一時的には不安を和らげますが、
長い目で見ると、
経営の軸をどんどん曖昧にしていきます。

予実管理を経営の武器として使うようになると、
数字は結果として冷静に受け止められるようになります。

• なぜこの差が生まれたのか
• どの前提が変わったのか
• 判断が早すぎたのか遅すぎたのか
• 次は何を修正すべきか

こうした問いを自然に考える習慣が身につくことで、
社長の判断は落ち着き、
数字に振り回されない経営が可能になります。

予実管理は、
経営判断の精度を上げるための土台であり、
社長に思考の余裕をもたらす仕組みです。

《従業員良し》
数字が責める材料ではなく考える材料になる

予実管理が形だけになっている会社では、
数字は現場にとって、怖いもの、怒られる材料、
言い訳を考える対象になりがちです。

• 数字が悪いと詰められる
• 未達の理由を求められる
• 説明責任だけが重くなる

この状態が続くと、
現場は数字から距離を取るようになり、
本音の報告が出てこなくなります。

5方良しの視点で予実管理を整えると、
数字の意味が根本から変わります。

• なぜこの結果になったのか
• どこに無理があったのか
• 前提にズレはなかったか
• 次はどうすれば良くなるか

こうした対話が増えることで、
数字は責任追及の道具ではなく、
仕事を良くするためのヒントになります。

その結果、現場は数字を隠す必要がなくなり、
前向きに共有し、改善に向けて考えるようになります。

予実管理が整うことで、
現場には安心感が生まれ、
働きやすさと生産性が同時に高まっていきます。

《顧客良し》
無理な売上づくりが減り価値提供に集中できる

予実管理が弱い会社では、
売上目標を埋めることが最優先になりがちです。

• 値引きをしてでも受注する
• 条件の悪い案件を断れない
• 本来合わない顧客とも付き合う

こうした判断は、
短期的には売上を作りますが、
顧客との関係性を不安定にします。

予実管理が経営の武器になると、
売上の中身を見る視点が育ちます。

• どの仕事が本当に利益を生んでいるのか
• どの顧客が長く付き合えるのか
• どの価値が評価されているのか

これが見えることで、
数字のために売るのではなく、
価値を届けるために仕事を選ぶ経営に変わります。

その結果、無理な営業や値引きが減り、
顧客との関係は短期的な取引から
長期的な信頼関係へと変わっていきます。

《世間良し》
健全な経営姿勢が社会的信用につながる

予実管理が整うと、
お金と取引に対する姿勢が変わります。

• 無理な資金繰りをしない
• 場当たり的な取引をしない
• 支払いを後回しにしない

こうした経営は、
取引先や金融機関から見て、
非常に分かりやすい安心材料になります。

数字を把握し、現実を直視し、
無理をしない経営をしている会社は、
自然と信用を積み上げていきます。
予実管理は、会社の内側だけでなく、
社会との信頼関係を守るための仕組みでもあります。

《次世代良し》
判断基準が残り引き継げる会社になる

属人的な経営では、
社長がいなければ判断が止まります。

予実管理が形だけの場合、
数字の意味や判断基準は、
社長の頭の中にしかありません。

5方良しの視点で整えられた予実管理では、
判断の前提や考え方が言語化されます。

• なぜこの数字を見るのか
• どこを重視しているのか
• どう判断するのか

これが仕組みとして残ることで、
社長が変わっても経営が回る会社になります。

次世代良しとは、
数字を引き継ぐことではなく、
判断の考え方を引き継ぐことです。

社長の分身：予実管理を一人で抱え込まないという選択

予実管理は、
社長が一人で悩むものではありません。

どこから整理すればいいのか
何を管理すればいいのか
数字をどう判断に変えればいいのか

こうした悩みは、
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