【2026年完全版】なぜ事業計画で人件費設計を間違えるのか？
人件費をコストではなく投資に変える方法【5方良し経営の視点で解決！】

事業計画を作る際、多くの経営者が最も悩む項目の一つが人件費です。
売上計画や利益計画は描けても、人件費をどう考え、どこまで許容すべきかが分からず、
結果として計画が机上の空論になるケースは少なくありません。
特に中小企業では、人件費は固定費の中でも比率が高く、判断を誤ると資金繰りや組織全体に大きな影響を与えます。
本記事では、事業計画における人件費の考え方を、5方良し経営の視点から整理し、
再現性ある設計へ落とし込む方法を解説します。

《悩み相談内容》
経営者から寄せられる人件費のリアルな悩み

経営者からの相談で非常に多いのが、人件費に関する次のような声です。

これらはすべて、人件費をどう位置づけるかという考え方が整理されていないことから生まれています。

《回答》
事業計画における人件費はなぜ難しいのか

結論から言えば、人件費が難しい理由は、人件費が数字であり同時に人の問題だからです。
設備投資や広告費は止める判断が比較的容易ですが、人件費は生活や感情と直結します。
そのため、多くの経営者は感覚や不安で判断してしまいがちです。
しかし実務上は、人件費も設計できる経営項目です。感覚ではなく構造で捉えることが重要になります。

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《結論》
事業計画における人件費は結果であり原因ではない

人件費が重い、利益が残らないと感じたとき、多くの経営者は真っ先に人件費そのものを疑います。
しかし、この捉え方は問題の本質から少しずれています。
人件費は原因ではなく、経営設計の結果として表面化している数字にすぎません。
数字だけを見て削減を検討しても、根本的な改善にはつながらないケースがほとんどです。

人件費は単独では増えない
構造の組み合わせが重さを決める

人件費は単独で膨らむものではありません。売上構造、粗利構造、回収条件、業務設計、役割分担、教育設計。
これらがどのように組み合わさっているかによって、人件費の重さは意味を変えます。
構造が整っていない状態では、どれだけ人件費を抑えても利益は残りません。
逆に、構造が整っていれば、一定の人件費があっても経営は安定します。

人件費削減が
別のコストを生む理由

よくある誤解は、人件費を削れば利益が出るという発想です。
短期的には数字が軽くなったように見えることもあります。
しかしその結果、現場の負担が増え、品質が下がり、離職が増え、採用と教育コストが跳ね上がる。
このように、人件費を原因と捉えた対処は、別の形でコストを増やすことが多いのが現実です。

人件費は削減対象ではなく
設計対象である

本来、人件費は削減対象ではなく、設計対象です。どの人件費が売上を生み、どの人件費が品質を支え、
どの人件費が将来を作っているのか。この区別ができていないと、人件費は常に重く感じられます。
人件費を最適化するとは、金額を減らすことではなく、役割と回収の関係を明確にすることです。

また、人件費だけを見直そうとすると、事業計画全体の歪みを見落としがちです。
売上計画が楽観的すぎないか、粗利が確保できる価格設計になっているか、回収条件が資金繰りを圧迫していないか。
こうした前提が崩れている限り、人件費は常に「重い数字」として現れ続けます。

重要なのは、人件費を抑えるか増やすかという二択ではありません。
事業の構造と接続した人件費設計ができているかどうかです。
ここが整理されると、人件費に対する不安は減り、判断も感情ではなく構造に基づいて行えるようになります。

この結論として、事業計画における人件費は経営の通信簿ではなく、経営構造の写し鏡だと言えます。
人件費を見直すときこそ、数字の奥にある設計を見直す。
人件費は原因ではなく、構造の結果として捉えることが、持続的な経営への近道になります。

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《悩みの分解》
事業計画で人件費がズレる構造

事業計画における人件費のズレは、単なる計算ミスや見込み違いではありません。
多くの場合、事業の描き方そのものに内在する構造的なズレとして発生します。
ここでは、経営の現場で特に起きやすい代表的な構造を分解して整理します。

売上ありきで人件費を後付けする構造
楽観前提が負担に変わる

最も多いのが、売上計画を先に立て、その後に人件費を当てはめる構造です。
売上成長を前提にした計画は、一見すると前向きで合理的に見えます。
しかし、売上が計画通りに伸びなかった場合、その前提で採用した人件費だけが重くのしかかります。
この構造では、計画未達が起きた瞬間に「人が多い」「人件費が高い」という問題が表面化します。
問題の本質は人件費そのものではなく、楽観的な売上前提に依存した設計にあります。
売上が伸びたら成立する計画は、伸びなかった場合の耐久性を持っていません。

業務量と人件費が接続されていない構造
判断が感覚になる

次に多いのが、業務量と人件費が正しく接続されていないケースです。
誰が、どの業務で、どれくらいの価値を生んでいるのかが整理されていないため、
増員や昇給の判断が感覚的になります。
忙しいから増やす、頑張っているから上げる、といった判断は短期的には納得感がありますが、
事業計画とは接続していません。
その結果、人件費は増えているのに、どこで回収されているのか分からない状態になります。
業務量と成果を可視化しない限り、人件費は常にブラックボックス化します。

教育期間を考慮しない構造
立ち上がりのコストを見落とす

人件費計画で特にズレやすいのが、教育期間や立ち上がり期間を考慮していない点です。
採用した瞬間から即戦力になる前提で数字を組むと、現実との乖離が必ず生まれます。
実際には、教育中は売上を生まず、周囲の工数も使います。この期間を織り込まずに計画を立てると、
想定よりも人件費が先行し、資金と利益を圧迫します。
これは採用が失敗したのではなく、設計が未完成なだけです。

短期視点だけで人件費を見る構造
不安が判断を歪める

人件費を月次だけで管理している会社では、少し数字が悪化しただけで過剰な不安が生まれます。
その結果、採用停止や教育削減など、将来に影響する判断が短期的に下されます。
本来、人件費は中期で回収される投資要素を含みます。
短期視点だけで判断すると、人材への投資と成長の芽を同時に摘んでしまうリスクがあります。
事業計画に時間軸を持たせないこと自体が、ズレの原因になります。

人件費をコストとしてしか見ない構造
設計不在の状態

最後に、人件費を単なるコストとしてしか扱っていない構造も問題です。
削る対象として見ている限り、人件費は常に重荷になります。
しかし実際には、人件費は価値創出の源泉でもあります。
どの人件費が利益につながり、どの人件費が将来を作っているのかを区別しないと、
削減と後悔を繰り返す経営になりがちです。

《解決策》
事業計画に人件費を正しく組み込む方法

事業計画における人件費は、単なるコスト見積ではなく、事業の成否を左右する設計要素です。
人件費をどう捉えるかによって、成長のスピードも、組織の安定性も大きく変わります。
ここでは、人件費を事業計画に正しく組み込むための具体的な考え方と手順を整理します。

人件費を役割別に分解する
固定費という思い込みを外す

最初に行うべきは、人件費を一括りの固定費として扱わないことです。
多くの事業計画では、人件費が「毎月必ず出ていくコスト」としてまとめられていますが、
これが判断を難しくします。
人件費は大きく分けると、売上を直接生む人件費、品質を支える人件費、将来を作る人件費に分解できます。
営業や現場担当は売上と直結し、管理やサポートは品質を支え、育成や新規事業は将来への投資です。
役割別に分解するだけで、人件費は削減対象ではなく戦略要素に変わります。
この整理ができると、どこに投資すべきか、どこを慎重にすべきかが明確になります。

人件費を年次と中期で捉える
短期判断を減らす

次に重要なのは、人件費を月次の負担としてだけ見ないことです。
月次で見ると、人件費はどうしても重く感じられ、短期的な削減判断に傾きがちになります。
事業計画では、人件費を年次、さらに中期視点で捉えます。売上成長の見込みと人員計画を接続し、
どのタイミングでどれだけの人件費が必要になるのかを描きます。
人件費を成長曲線と結びつけて考えることで、過剰な不安や場当たり的な判断を減らせます。
短期の数字に振り回されず、計画に沿った判断が可能になります。

採用と教育をセットで組み込む
回収までを前提に設計する

人件費設計で見落とされやすいのが、採用と教育の関係です。
多くの計画では、採用した瞬間から戦力になる前提で数字が組まれています。
しかし実際には、教育期間中は売上を生まないコストが先行します。
事業計画では、採用から立ち上がりまでの期間を明確にし、その間は投資フェーズであると位置づけます。
教育が終わり、成果が出始めた段階で回収が始まる。
この前提を持つことで、人件費が一時的に重く見えても、計画として受け止められるようになります。
採用と教育を切り離さず、一つの投資として扱うことが重要です。

人件費と売上の関係を言語化する
判断基準を明確にする

人件費を正しく組み込むには、「売上がどの程度伸びたら、どの人件費を増やすのか」
という判断基準を事前に決めておく必要があります。
例えば、売上が一定ラインを超えたら採用を検討する、粗利が安定したら教育投資を増やす、といった基準です。
判断基準が言語化されていないと、人件費は感情で増減しやすくなります。
事業計画に基準を組み込むことで、経営判断の再現性が高まります。

一般的な解決策とその限界
削減では根本解決にならない

一般的な人件費対策として、人件費率を下げる、採用を止める、外注に切り替えるといった手法がよく使われます。
これらは短期的には数字を改善する効果があります。
しかし、構造を変えずに行うと、副作用が生じます。
人手不足による品質低下、現場の疲弊、離職の増加、結果として再採用コストが増えるなど、
長期的にはかえってコストが膨らむケースも少なくありません。
削減だけで乗り切ろうとすると、事業の土台が弱くなります。

《5方良し経営的解決策》
人件費を五つの視点で整える

人件費は単なるコスト項目ではなく、経営の考え方そのものが反映される指標です。
短期の利益や感情で判断すると歪みが生じやすく、逆に構造として整えることで、
会社全体の安定と成長を同時に実現できます。
ここでは、5方良し経営の視点から、人件費をどのように整えるべきかを整理します。

《会社良し》
人件費を判断軸にすることで、経営のブレを防ぐ

会社良しの視点では、人件費を「結果として発生する支出」ではなく、
経営判断の軸として設計することが重要になります。多くの会社では、売上が伸びたら採用する、
苦しくなったら人件費を削る、という場当たり的な判断が繰り返されがちです。
しかしこれでは、拡大と縮小を行き来し、組織が不安定になります。
人件費を判断軸として位置づけることで、どの水準までなら増やして良いのか、
どの条件を満たしたら採用や昇給を行うのかが明確になります。
無理な拡大も、過度な引き締めも防げる状態が整うと、経営者は数字に振り回されず、冷静な判断を続けられます。
その結果、会社全体の安定性が高まり、長期的な成長につながります。

《従業員良し》
見通しある人件費設計が、安心と成長を生む

従業員良しの視点では、人件費設計は生活と将来への安心に直結します。
給与や賞与、昇給の基準が曖昧な会社では、従業員は将来を描けず、不安を抱えながら働くことになります。
一方で、人件費が事業計画と接続され、どのような成果や成長が評価されるのかが示されていると、
従業員は安心して仕事に集中できます。見通しのある人件費設計は、努力が報われる感覚を生み、
成長意欲を引き出します。その結果、離職が減り、教育コストや採用コストの抑制にもつながります。
従業員良しとは、単に給与を上げることではなく、安心して成長できる構造をつくることです。

《顧客良し》
適正な人員配置が、品質と継続的価値を守る

顧客良しの視点では、人件費はサービス品質と直結しています。
人件費を抑えすぎると人手不足が起こり、対応の遅れや品質低下が発生します。
逆に、業務量に対して人件費が適正に配置されていると、安定した対応が可能になります。
顧客が求めているのは、安さだけではありません。安定した品質、約束を守る対応、継続的な価値提供です。
人件費設計が整っている会社ほど、現場に余裕が生まれ、提案や対応の質が安定します。
その結果、価格競争に巻き込まれにくくなり、長期的な関係を築ける顧客が増えていきます。

《世間良し》
雇用と約束を守ることが、信頼を積み上げる

世間良しの視点では、人件費設計は社会との関係性を映します。
無計画な採用と急激なリストラを繰り返す会社は、社内外からの信頼を失いやすくなります。
一方で、雇用を守る前提で人件費を設計し、無理のない形で成長している会社は、
取引先や金融機関からも信頼されます。人件費は、社会との約束を果たすための設計項目でもあります。
支払いを守り、雇用を守る姿勢は、結果として応援される会社づくりにつながります。

《次世代良し》
属人化しない人件費設計が、承継と存続を支える

次世代良しの視点では、人件費を社長の感覚や経験に依存させないことが重要です。
誰をどの条件で採用するのか、昇給や評価をどう決めるのかが属人化していると、
経営者が変わった瞬間に組織は混乱します。
人件費の考え方や判断基準を言語化し、仕組みとして残すことで、次の世代にも引き継げる経営になります。
属人化しない人件費設計は、事業承継と長期存続の土台です。
将来の経営者が迷わず判断できる状態を作ることが、次世代良しにつながります。

社長の分身：人件費設計を一人で抱えないために

人件費の設計は、数字と人の両方を扱うため、経営者一人で考えるほど混乱しやすくなります。
社長の分身は、財務の一般論を押し付ける存在ではありません。
経営者の本音、理想、原理原則を引き出し、事業計画と人件費を構造で接続します。
さらに、設計だけで終わらせず、実行と運用まで伴走します。
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