【2026年完全版】経営理念の決め方とは？
迷わず判断できる会社をつくる考え方【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》
利益率改善の糸口が見えない経営者の本音

経営者からよく聞かれるのが

という悩みです。利益率を上げたいという思いはあるものの、どこから手をつければよいか分からず、
結果としてコスト削減や値引き交渉などの場当たり的な対応に終始してしまうケースが少なくありません。

《回答》
利益率は経営判断の質で決まる

利益率が上がらない最大の理由は、利益を結果としてしか捉えていないことにあります。
多くの会社では、利益率は売上を立て、コストを差し引いた“あとに残るもの”として扱われがちです。
そのため、売上を増やす施策やコストを削る施策ばかりに目が向き、根本的な経営判断の見直しが後回しになります。

しかし本来、利益率は経営判断の積み重ねそのものの結果です。
どの顧客と付き合うのか、どの仕事を受けるのか、逆にどの仕事を断るのか。
どこに時間と人材を使い、どこには使わないのか。
こうした日々の選択が、最終的に利益率という数字になって表れます。

判断基準が整理されていない会社では、その場の売上や忙しさに引きずられた意思決定が続きます。
その結果、利益率は安定せず、良い月と悪い月を繰り返す状態に陥ります。
利益率を高めるためには、数字を操作する前に、
どんな判断を積み重ねる会社なのかという構造を整える必要があります。

《結論》
利益率増加の本質は構造にある

利益率はテクニックではなく
経営姿勢の結果である

利益率を上げるというと、値上げや経費削減といった施策を思い浮かべる方が多いかもしれません。
しかし、それらはあくまで手段であり、本質ではありません。
利益率とは、会社がどんな判断基準で経営しているかを映し出す鏡です。
どの仕事を選び、どの顧客と付き合い、どこに時間と人を使っているか。
その積み重ねが、最終的に利益率という数字になって表れます。

利益率が高い会社に
共通する判断の特徴

利益率が安定して高い会社には、ある共通点があります。それは、やらないことが明確に決まっているという点です。受けない仕事、引き受けない条件、優先しない顧客がはっきりしており、判断に迷いがありません。
すべてを完璧にこなそうとするのではなく、自社の強みや体力に合った選択を積み重ねています。
その結果、無理な案件が減り、利益が残りやすい構造が自然と出来上がっています。

利益率が低迷する
会社が陥りやすい状態

一方で、利益率が伸び悩んでいる会社ほど、あらゆる要望に応えようとします。
売上を逃したくない、人手を遊ばせたくない、断るのが不安。
こうした思いから、条件の悪い仕事や負荷の高い案件も引き受けてしまいます。
その結果、現場は常に忙しく、数字上の売上は立っているのに、なぜか利益が残らないという状態に陥ります。
忙しさと成果が比例しない原因は、現場の努力不足ではありません。

忙しさが利益に
つながらない本当の理由

忙しいのに利益が出ない会社では、判断基準がその場しのぎになっています。
「今月を乗り切る」「とりあえず受ける」といった短期的な判断が積み重なり、
長期的に見た利益構造が設計されていません。
利益率が低い状態は、頑張りすぎているサインであることも少なくありません。
やるべきことを増やす前に、やらないことを決める必要があります。

利益率を上げるとは
構造を変えることである

結論として、利益率増加の本質は、値段や経費の調整ではなく、判断構造そのものを見直すことにあります。
どんな基準で仕事を選び、どんな判断を積み重ねる会社でありたいのかを整理することが、
結果として利益率を押し上げます。利益率は操作する数字ではなく、経営構造の結果として現れる指標です。
構造が整えば、利益は後からついてきます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
なぜ利益率増加につまずくのか

利益率を数字の問題として
扱ってしまう落とし穴

利益率増加につまずく最初の理由は、利益率を数字だけの問題として捉えてしまっていることです。
原価率や人件費率、経費削減といった数値改善に目が向きがちですが、それらはあくまで結果にすぎません。
判断基準や仕事の選び方が変わっていなければ、一時的に数字が改善しても、時間が経てば元に戻ってしまいます。
数字を追いかけるだけでは、利益率は安定しないという現実に直面する会社は少なくありません。

利益と現場の行動が
切り離されている構造

二つ目の理由は、利益と現場の行動がつながっていないことです。
経営者は利益率や財務の数字を見て考えていますが、現場は忙しさや納期、目の前の業務量を基準に動いています。
このズレが生じると、現場は「とにかく回す」ことを優先し、
経営は「利益が出ない」と悩むという分断が起こります。
利益率が下がる原因は現場の頑張り不足ではなく、判断軸の不一致にあるケースがほとんどです。

短期的な売上を
優先し続けてしまう判断

三つ目の理由は、短期的な売上を優先しすぎている点です。今月の売上を確保するために、
条件の悪い案件や負荷の高い仕事を受け続けると、現場は疲弊し、利益は薄くなります。
その場では売上が立っているように見えても、原価や残業、突発対応が増え、
結果として利益率は確実に下がっていきます。
売上を守るための判断が、利益率を削っているという矛盾に気づけないまま、
同じ判断を繰り返してしまう会社は多いのが実情です。

なぜ同じ問題を
何度も繰り返してしまうのか

これら三つの理由に共通しているのは、判断がその場しのぎになっていることです。
数字、現場、売上をそれぞれ別物として扱っている限り、部分的な改善をしても全体は変わりません。
利益率が上がらない会社ほど、問題を個別対応で解決しようとし、
結果として全体の構造が見直されないままになっています。

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《解決策》
利益率増加のために整えるべき判断の順番

利益率を「結果」ではなく
「判断の前提」に置く

利益率を本質的に高めていくために、最初に取り組むべき解決策は、
利益率を単なる結果指標ではなく経営判断の前提に置くことです。
多くの会社では、売上を立てた後に利益率を確認しますが、それでは判断が後手に回ります。
そうではなく、意思決定の段階で「この判断は利益率を高めるのか」と
問いを立てられる状態をつくることが重要です。この問いが自然に出てくるようになると、
経営判断の質そのものが変わっていきます。

利益率を具体的な行動と
優先順位に落とし込む

次に行うべきは、利益率という概念を具体的な行動に落とし込むことです。
利益率を上げると言っても、抽象的なままでは現場は動けません。
どの顧客に時間を使うのか、どの業務を標準化するのか、どこに人とお金を投資するのか、
といった判断に変換する必要があります。利益率は数字ではなく選択の積み重ねであるため、
日々の優先順位に反映されていなければ意味を持ちません。

経営資源の
使い方を見直す

この段階で重要になるのが、業務や案件の取捨選択です。すべての仕事を平等に扱っている限り、
利益率は上がりません。時間をかけるべき仕事と、効率化すべき仕事を明確に分けることで、
経営資源の使い方が整理されていきます。利益率が高まっている会社ほど、
何に力を入れ、何をやらないかが明確になっています。

過去の案件から
利益が残る判断を見つける

一般的な解決策として特に有効なのは、過去の案件を振り返り、
「利益が残った仕事」と「忙しいだけだった仕事」を分けて整理することです。
感覚ではなく、数字と実態の両方から振り返ることで、自社にとって本当に価値のある仕事が見えてきます。
この作業を通じて、どんな条件や進め方が利益につながりやすいのかが明確になります。

利益率は作るものではなく、
選び続けた結果

多くの経営者は、利益率を高めるために新しい施策や制度を考えがちですが、本質はそこではありません。
利益率は新しく作るものではなく、選び続けた判断の結果として残るものです。
どんな判断を積み重ねてきたのかが、そのまま利益率に表れます。
だからこそ、過去の判断を棚卸しすることが、最も確実で再現性の高い改善策になります。

《5方良し経営的解決策》
利益率増加を立体的に捉える視点

《会社良し》
利益率の安定が経営判断の余裕を生む

会社良しの視点で見ると、利益率増加は単なる数字改善ではありません。
経営全体の判断の質を底上げするための土台だと言えます。
利益率が不安定な会社では、月次や四半期の数字に追われ続け、
常に「売上をどう確保するか」が最優先のテーマになります。
その結果、条件が厳しい仕事や採算が合わない案件であっても断れず、無理な受注を重ねてしまいます。
短期的には売上が立っているように見えても、その裏では現場の負担増加や原価の膨張が進み、
財務体質は徐々に弱っていきます。

利益率が低い状態が続くと、経営判断はどうしても場当たり的になります。
「今月を乗り切る」「目先の数字を埋める」といった判断が積み重なり、
本来やるべき投資や改善が後回しになります。
こうした状態では、経営者自身も常に緊張を強いられ、長期的な視点で考える余裕を失っていきます。
結果として、会社は消耗戦から抜け出せず、成長どころか維持するだけでも精一杯になります。

一方で、利益率が安定している会社では、経営判断の前提が大きく変わります。
利益が確保できている状態は、選択肢を増やす状態でもあります。
短期的な売上に振り回されることなく、「この仕事は会社の方針に合っているか」「この条件で受けるべきか」
といった問いを冷静に立てられるようになります。受ける仕事と断る仕事の線引きが明確になり、
無理な受注や過剰な値引きに頼らない経営が可能になります。

利益率が安定すると、経営は感覚や根性論ではなく、構造で進むようになります。
どの事業が利益を生み、どこに無理があるのかが見えやすくなり、改善の優先順位も整理されます。
結果として、現場の負担は軽減され、財務面でも余力が生まれます。
この余力こそが、次の成長に向けた投資や組織づくりを支える原資になります。

つまり、利益率の安定は「儲かっているかどうか」だけの話ではありません。
経営判断に余裕を生み、無理のない成長を可能にするための前提条件です。
会社良しの状態をつくるうえで、利益率増加はゴールではなく、
健全な経営を続けるための重要な基盤として機能します。

《従業員良し》
無理のない働き方が組織の安定をつくる

従業員良しの視点で見ると、利益率増加は単に会社の数字を良くする話ではなく、
現場で働く人の働き方そのものを安定させる要因になります。
利益率が低い状態の会社では、わずかな売上不足や想定外のコスト増を埋めるために、
残業や突発対応が常態化しやすくなります。
計画よりも「その場を乗り切る」ことが優先され、現場は常に時間と人手に追われる状態になります。

こうした状況が続くと、従業員は心身ともに余裕を失い、
「頑張っても楽にならない」「いつ状況が改善するのか分からない」という不安を抱えるようになります。
疲弊が蓄積すると、集中力や判断力が落ち、ミスやトラブルも増えがちになります。
その結果、職場の雰囲気は悪化し、離職が発生しやすくなります。
人が辞めれば、残ったメンバーの負担はさらに増え、人手不足と過重労働の悪循環に陥ってしまいます。

一方で、利益率が高まり経営に余裕が生まれると、働き方の前提が大きく変わります。
売上を埋めるためだけの無理なスケジュールや、採算の合わない仕事を無理に引き受ける必要がなくなります。
業務の優先順位も整理され、「やらなくていい仕事」「後回しにしていい仕事」が明確になります。
これにより、現場は落ち着いて仕事に向き合える環境が整います。

利益率が安定している会社では、突発的な対応に追われることが減り、計画通りに仕事を進めやすくなります。
時間的・心理的な余裕が生まれることで、従業員は本来注力すべき業務に集中できるようになります。
結果として、仕事の質が高まり、達成感や手応えを感じやすくなります。
この感覚は、単なる待遇改善以上に、働く意欲や主体性を引き出します。

また、無理のない働き方が実現すると、上司や同僚との関係性も安定しやすくなります。
余裕がある職場では、相談や改善提案が生まれやすく、組織全体のコミュニケーションも円滑になります。
こうした環境は、従業員の定着率を高めるだけでなく、次の世代を育てる土壌にもなります。

つまり、利益率増加は従業員に我慢を強いるためのものではありません。
無理をしなくても回る組織をつくり、安心して働ける状態を整えるための条件です。
従業員良しの観点では、利益率の向上は働き方の質を高め、組織を長期的に安定させる重要な経営要素だと言えます。

《顧客良し》
価格ではなく価値で選ばれる関係へ

顧客良しの視点で見ると、利益率増加は単に会社側の都合ではなく、
顧客との関係性そのものを健全に変えていく力を持っています。
利益率が低い状態の会社ほど、受注を確保するために価格を下げる、条件を緩める、
過剰な対応を引き受けるといった判断を重ねがちです。短期的には仕事が取れているように見えても、
その関係は「安いから選ばれている」状態に近く、顧客から見た会社の本当の価値が伝わりにくくなります。

価格を軸にした関係では、少しでも安い競合が現れれば、簡単に比較され、乗り換えられてしまいます。
会社側も「次はさらに値引きしないと続かない」という不安を抱えながら対応することになり、
精神的にも余裕を失っていきます。その結果、品質や対応のばらつきが生まれやすくなり、
顧客との関係は不安定なものになってしまいます。これは顧客にとっても、
「この会社に任せ続けて大丈夫なのか」という不安を生む原因になります。

一方で、利益率が安定している会社では、顧客との向き合い方が大きく変わります。
無理な値引きや過剰対応を前提としないため、
提供できる価値を正しく説明し、その価値に納得した顧客と関係を築くことが可能になります。
価格だけで判断されるのではなく、「この会社だからお願いしたい」という理由が明確になっていきます。

利益率が安定している会社では、対応や品質、約束の守り方に一貫性が生まれます。
急な条件変更や無理な要求にも振り回されにくくなり、
できることとできないことを明確に伝えられるようになります。
こうした姿勢は、顧客にとって大きな安心材料になります。
結果として、「言ったことを守ってくれる」「毎回同じ水準で対応してくれる」という信頼が積み重なっていきます。

また、価値を軸にした関係では、顧客との対話の質も変わります。
価格交渉ではなく、目的や課題、将来の方向性について話し合えるようになり、単なる取引先ではなく、
パートナーとしての関係が築かれていきます。この関係性は、景気や市場環境が変わっても簡単には崩れません。

つまり、顧客良しの観点において利益率増加とは、顧客から多く取ることではありません。
価格競争から抜け出し、価値で選ばれる関係をつくるための前提条件です。
利益率が安定することで、会社も顧客も無理をせず、長期的に続く信頼関係を築ける状態が整っていきます。

《世間良し》
財務体質の強化が信用を積み上げる

世間良しの視点で見ると、利益率増加は会社の内側だけの成果ではなく、
対外的な信用力を着実に高めていく重要な要素になります。
利益が安定して出ている会社は、資金繰りに追われにくくなり、財務体質そのものが強化されていきます。
これは数字の問題にとどまらず、会社の経営姿勢が外部からどう見られるかに直結します。

利益率が低く、常に資金に余裕がない会社は、どうしても短期的な判断が増えがちです。
その結果、説明がその場しのぎになり、金融機関や取引先から見ると
「計画性が見えない」「判断が安定していない会社」という印象を持たれやすくなります。
こうした印象は、たとえ一時的に業績が良くても、長期的な信用にはつながりません。

一方で、利益率が安定している会社は、経営判断に一貫性が生まれます。
なぜこの投資をするのか、なぜこの条件で取引を行うのかといった説明が、
数字と方針の両面から整理されているため、外部から見ても納得感があります。
説明にブレがないこと自体が、信頼の積み重ねにつながっていきます。

金融機関の視点では、利益率の安定は経営の健全性を示す分かりやすい指標です。
単発的な売上増加よりも、継続的に利益を出せているかどうかが重視されます。
利益率が安定している会社は、返済能力や将来性を評価されやすくなり、資金調達の選択肢も広がります。
金利条件や融資枠といった面でも、有利に進みやすくなります。

取引先にとっても、利益率が安定している会社は安心感のある存在です。
無理な値下げや急な条件変更が起きにくく、長期的な取引を前提に話ができるため、
信頼関係が築きやすくなります。結果として、単なる売り手と買い手ではなく、
継続的に協力できる関係へと発展していきます。

また、利益率が安定している会社は、社会的な評価も変わってきます。
税金や社会保険の支払いが滞らず、取引や契約を誠実に履行できる企業として認識されやすくなります。
これは、世間から見た「きちんと経営している会社」という評価そのものです。

つまり、世間良しの観点において利益率増加とは、会社の信用を数字で積み上げていく行為だと言えます。
利益率が安定していること自体が、経営の信頼性を示す証拠となり、その結果、
資金調達や取引条件の交渉も円滑に進みやすくなります。
経営環境全体が安定し、外部との関係に振り回されない状態が整っていくのです。

《次世代良し》
利益を生む判断構造が次世代に残る

次世代良しの視点で見ると、利益率増加は目先の成果ではなく、
会社にどんな判断構造が蓄積されているかを示す指標だと言えます。
一時的に利益が出たとしても、その理由が整理されておらず、
特定の経営者や一部の幹部の勘や経験に依存している場合、その成果は再現されません。
その状態では、経営者が変わった瞬間に利益構造は崩れ、会社は再び試行錯誤に戻ってしまいます。

利益率を安定して高めている会社には、必ず共通点があります。
それは、どんな仕事を選び、どんな条件では引き受けず、どこにコストをかけ、どこを削るのかといった判断が、
経験ではなく構造として整理されているという点です。
利益が出た理由が言語化され、共有されているため、判断が属人化しません。

判断構造が整理されていない会社では、過去の成功が「たまたまうまくいった事例」として消費されてしまいます。
なぜ利益が出たのかが分からないため、次に同じ状況が来ても再現できず、毎回ゼロから考えることになります。
これでは、会社としての成長も、次世代への引き継ぎも難しくなります。

一方で、利益率を継続的に高めている会社では、判断の軸が明確です。
どんな案件が利益につながりやすいのか、どんな判断が後から負担になるのかといった知見が蓄積され、
判断基準として共有されています。
利益を生む判断が仕組みとして残ることで、経営者が変わっても経営の質が大きく落ちません。

次世代の経営者にとって、この判断構造は極めて重要です。前任者の勘や経験をなぞる必要がなく、
会社として積み上げてきた判断基準に沿って意思決定ができるため、迷いが減ります。
これは、事業承継や世代交代の場面で、会社が混乱しにくくなる大きな要因です。

また、判断構造が残っている会社は、環境変化にも強くなります。
市場や顧客ニーズが変わったとしても、「何を基準に考える会社なのか」が明確なため、応用が利きます。
利益率増加は、過去の成功体験ではなく、未来に対応できる経営の土台として機能するのです。

つまり、次世代良しの観点において利益率増加とは、利益を生み続ける判断構造を次世代に残すことを意味します。
一時的な黒字ではなく、判断の再現性があるかどうかが重要です。
その構造が仕組みとして共有されている会社こそが、長く存続し、世代を超えて成長し続ける企業だと言えます。

社長の分身

変えるかは、孤独な決断になりがちです。社長の分身は、年商1〜100億規模の経営者向けに、
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