【2026年完全版】経営企画セミナーとは何を学ぶ場なのか？
成果につながる会社と、学びが形骸化する会社の違い【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》

経営者からのリアルな声

こうした声は、経営企画セミナーを探している経営者や、
過去にセミナーに参加したことのある経営者から、非常によく聞かれます。

多くの経営者は、

• 「経営企画を学ばなければいけない」
• 「戦略や計画を言語化しなければいけない」

と頭では理解しています。

しかし同時に、

• 「セミナーで学んだことが、現場で使えない」
• 「立派なフレームワークだけが増えてしまう」
• 「結局、社長の頭の中だけで経営が進んでいる」

という違和感も抱えています。

では、
経営企画セミナーとは本来、
何を学び、何を持ち帰る場なのでしょうか。

《回答》
経営企画セミナーが機能しない原因は
「内容」ではなく「捉え方」にある

結論からお伝えすると、
「経営企画セミナーに参加したが、正直あまり役に立たなかった」
「いい話は聞いたが、結局会社は何も変わらなかった」
と感じてしまう原因は、
セミナーの質や講師のレベルにあることは、実はほとんどありません。

多くの場合、
問題はもっと手前にあります。
それは、
経営企画そのものの捉え方がズレている
という、構造的な問題です。

経営企画を、

• 計画書をきれいに作ること
• 戦略を頭の中で考えること
• 数字やKPIを整理すること

だと捉えてしまうと、
どれだけ優れたセミナーに参加しても、
そこで得た学びは「知識」や「情報」で止まってしまいます。

その結果、

• 聞いたときは納得した
• 資料は立派だった
• 頭では分かった気がする

けれど、
現場の判断や行動は何も変わらない、
という状態に陥ります。

しかし本来、経営企画とは、
単なる計画作りでも、机上の戦略でもありません。
経営企画とは、

会社の未来をどう描き、それを誰がやっても再現できる形で
実行していくかを設計する行為

です。

この視点が欠けたままでは、
どれだけ最新の理論や成功事例を学んでも、
学びは組織に根づきません。
経営企画セミナーが「役に立たなかった」と感じる背景には、
この捉え方のズレが潜んでいることが非常に多いのです。

《結論》
経営企画セミナーの本質は「社長の頭の中を組織に移すこと」

経営企画セミナーの本質は、
最新の経営トレンドを知ることでも、
立派な中期経営計画のフォーマットを手に入れることでもありません。

本質は、
社長の頭の中にあるものを、
組織全体で共有できる形に変換すること
にあります。

具体的には、

• なぜ、この事業をやっているのか
• 何を大切にし、何をやらないのか
• どんな顧客と、どんな関係を築きたいのか
• どんな会社であり続けたいのか

こうした
社長の中では当たり前になっている
判断軸・価値観・優先順位を、
言語化し、構造化し、
社員が同じ判断をできる状態にすること。

これができて初めて、
経営企画は「使われるもの」になります。

経営企画セミナーとは、
単に考え方を学ぶ場ではなく、
自社に落とし込むための前提を整える場
でなければ意味がありません。

「なるほど」で終わるか、
「だから自社はこうする」に変わるか。
その分かれ道にあるのが、
経営企画セミナーの本質的な役割なのです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
なぜ経営企画は形骸化してしまうのか

経営企画が機能していない会社には、
いくつかの共通した構造的課題があります。
ここでは、
経営企画が形骸化してしまう代表的な5つの要因を整理します。

1. 眺めるためのものではない
計画を作ることが目的になっている

経営企画が、

• 「中期経営計画を作ること」
• 「資料を完成させること」

そのものになってしまうと、
計画はほぼ確実に使われなくなります。

計画は、
眺めるためのものではなく、
判断と行動に使われて初めて価値を持ちます。

作った瞬間がピークになってしまう経営企画は、
最初から形骸化の道を歩んでいると言えます。

2. 社長の感覚が
言語化されていない

多くの会社で見られるのが、
「計画はあるが、最終判断はいつも社長」
という状態です。

社長の頭の中に
判断基準が閉じたままだと、
社員は
「結局、社長に聞かないと分からない」
と感じ、動けなくなります。

経営企画とは、
社長の代わりに判断できる人を増やすための仕組みでもあります。
この前提が欠けると、
経営企画は機能しません。

3. どんなに立派でも動かない
現場と切り離されている

経営企画が
経営層だけの言葉で作られ、
現場の仕事や意思決定と結びついていない場合、
社員にとってそれは
「遠い話」「自分には関係ない話」
になります。

経営企画は、
現場で使われてこそ意味があります。
現場の行動と接続されていない企画は、
どんなに立派でも動きません。

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4. 数字と行動が
つながっていない

KPIや数値目標はあるが、
「じゃあ、明日から何を変えればいいのか」
が分からない。

この状態では、
数字はプレッシャーになるだけで、
改善につながりません。

経営企画では、
数字と行動をセットで設計する必要があります。

5. 継続的に
見直す仕組みがない

経営企画は、
一度作って終わりではありません。

• 環境の変化
• 組織の成長
• 人の入れ替わり

これらに合わせて、
定期的に見直されなければ、
どんな企画も必ず形骸化します。

「作りっぱなし」の経営企画は、
時間とともに現実とのズレが広がっていくのです。

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《解決策》
成果につながる経営企画セミナーの活かし方

経営企画セミナーは、
参加すれば自動的に成果が出るものではありません。
同じセミナーに参加しても、
会社によって得られる成果に大きな差が生まれます。

実際に、
経営企画セミナーを経営の変化につなげている会社には、
はっきりとした共通点があります。
それは、
「学び方」と「活かし方」を、あらかじめ設計しているという点です。

ここでは、
経営企画セミナーを一過性の勉強で終わらせず、
経営の成果へとつなげている会社が実践している
5つの共通ルールを整理します。

1. 成果を出している会社は
学ぶ目的が明確

成果を出している会社は、
セミナーに参加する前から、
「何を学ぶか」よりも
「自社に何を持ち帰るか」が明確です。

• 今、経営のどこに課題があるのか
• どの判断が曖昧になっているのか
• 何を整理すれば次の一手が打てるのか

こうした問いを持った状態で参加することで、
セミナーの内容は
「知識」ではなく
「自社に当てはめる素材」として吸収されます。

目的が曖昧なまま参加すると、
話は理解できても、
結局「いい話だった」で終わってしまいます。

2. 成果を出している会社ほど
フレームワークをそのまま使わない

経営企画セミナーでは、
さまざまなフレームワークや成功事例が紹介されます。
しかし、成果を出している会社ほど、
それらをそのまま使おうとはしません。

• 自社の規模に合っているか
• 業界特性に合っているか
• 組織文化に無理がないか

こうした視点で、
「自社用にどう翻訳するか」を考えながら学びます。

フレームワークは答えではなく、
思考を整理するための道具です。
その前提を理解しているかどうかが、
成果を分ける大きなポイントになります。

3. 社長が自分の考えを
整理する場として使う

成果につながる会社の社長は、
経営企画セミナーを
「正解を探す場」
「誰かに答えをもらう場」
としては使いません。

むしろ、
自分の頭の中にある

• 価値観
• 判断基準
• 将来像

を整理するための場として活用しています。

セミナーの話を聞きながら、

• 「自分はどう考えているのか」
• 「なぜ今、違和感を感じたのか」
• 「どこがまだ言語化できていないのか」

を内省します。

この使い方ができると、
セミナーは
経営者自身の思考を深める非常に有効な時間になります。

4. 社長や一部の幹部だけで抱え込まない
社員と共有する前提で参加する

成果を出している会社は、
セミナーで得た学びを
社長や一部の幹部だけで抱え込みません。

最初から
「どうやって社員と共有するか」
「どの部分を、どの言葉で伝えるか」
を考えながら参加します。

その結果、

• 社内ミーティングで背景ごと共有する
• 判断基準として落とし込む
• 行動指針に反映する

といった形で、
学びが組織全体に広がっていきます。

学びを独占しないことが、
経営企画を組織に根づかせる重要なポイントです。

5. 一度参加して終わりではない
継続設計まで考えている

経営企画セミナーを成果につなげている会社は、
「一度参加して終わり」という考え方をしていません。

• 次に何を検討するか
• どのテーマを深掘りするか
• どのタイミングで見直すか

こうした継続の設計まで含めて、
セミナーを位置づけています。

経営企画は、
一度作って終わりではなく、
環境や組織の変化に合わせて
磨き続けるものです。

セミナーは、
そのための「きっかけ」や「節目」として使われます。

《一般的解決策》
よくある失敗

一方で、
成果につながらない会社に共通する行動もあります。

• 有名講師だからという理由だけで参加する
• 流行りのテーマだから申し込む
• 聞いて満足して終わる
• 資料だけを社内共有して終わる

これらは、
一見すると学習しているように見えますが、
経営そのものはほとんど変わりません。

なぜなら、学びが

• 「行動」
• 「判断基準」
• 「仕組み」

に変換されていないからです。

《5方良し経営的解決策》
経営企画を会社の軸にする考え方

5方良し経営の視点で経営企画を捉え直すと、
経営企画の役割そのものが、これまでとはまったく違って見えてきます。

多くの企業では、経営企画というと、

• 中期経営計画や年度計画を作る部署
• 数字を管理・集計する役割
• 会議用の資料やレポートを作成する仕事

といった、
どちらかといえば裏方的・管理的な業務として認識されがちです。

そのため、

• 「経営企画は重要そうだが、現場とは距離がある」
• 「経営企画は経営層のためのもの」
• 「現場は言われた数字を追えばいい」

という意識が生まれやすくなります。

しかし、5方良し経営では、
経営企画をそのような

• 「管理のための仕事」
• 「数字を整えるための役割」

とは捉えません。

5方良し経営における経営企画とは、

会社が

• どんな価値を大切にしているのか
• どんな判断基準で意思決定をするのか
• どんな未来に向かって進んでいくのか

これらを、
社長だけでなく、
幹部も、現場も、
同じ目線・同じ基準で理解し、
日々の判断や行動に使える形にするための
経営の中核機能
だと考えます。

つまり経営企画は、
会社の進む方向を定め、
迷いを減らし、
判断を揃え、
日々の行動を一本の軸でつなぐ、
まさに
「経営の背骨」
のような存在なのです。

ここからは、
5方良しそれぞれの視点から、
経営企画が会社にもたらす本質的な価値を、
順番に見ていきましょう。

《会社良し》
判断が揃うようになること

経営企画が5方良しの考え方で設計されると、
会社の中で起こる最大の変化は、
判断が揃うようになることです。

経営の現場では、日々、
「この案件は受けるべきか」
「今は攻めるべきか、守るべきか」
「短期売上を優先するのか、信頼を優先するのか」
といった判断が、無数に発生します。

これらの判断が、
人や部署、立場によってバラバラになると、
会社全体の動きはちぐはぐになり、
経営は一気に不安定になります。

経営企画が機能していない会社では、

• A部署ではOKと言われたことが、B部署ではNG
• 現場は慎重だが、営業は数字優先
• 最終的には社長の一声で覆る

といったことが頻発します。

一方、
経営企画が5方良しの視点でしっかり設計されている会社では、
価値観や判断基準が言語化され、共有されています。

そのため、
社長がその場にいなくても、
「この会社ならどう判断するか」
という基準で意思決定ができるようになります。

結果として、

• 経営のブレが減る
• 意思決定のスピードが上がる
• 戦略と現場が噛み合う

という状態が生まれ、
会社は安定しながら成長できるようになります。

これこそが、
【会社良し】の経営企画です。

《従業員良し》
自信を持って動けるようになる

経営企画が弱い会社では、
社員は無意識のうちに、
次のような不安やストレスを抱えています。

• 「何を優先すれば評価されるのか分からない」
• 「自分で判断していいのか、指示を待つべきか迷う」
• 「結局、最後は社長の気分次第じゃないか」

この状態が続くと、
社員は次第に
考えることをやめ、
責任を避け、
指示待ちになっていきます。

結果として、
主体性ややりがいは失われ、
「言われたことだけをこなす仕事」
になってしまいます。

一方、
5方良し経営に基づいた経営企画がある会社では、

• 何を大切にすればいいのか
• どこまで自分で判断していいのか
• 迷ったときの基準は何か

が明確になります。

そのため社員は、
「この判断は会社の方向性に合っている」
「ここまでは自分で決めていい」
と自信を持って動けるようになります。

これは、
単に働きやすくなるという話ではありません。
社員が
自分の仕事に意味を見出し、
成長を実感し、
会社に長く関わりたいと思えるようになる、
非常に大きな価値を持っています。

《顧客良し》
価値提供の軸がブレない

経営企画の質は、
そのまま顧客体験の質に直結します。

経営企画が曖昧な会社では、

• 営業担当ごとに言うことが違う
• 対応や判断がその場しのぎ
• 短期的な売上を優先し、長期視点が欠ける

といったことが起こりがちです。

顧客から見ると、

• 「この会社は方針が分からない」
• 「担当者によって話が違う」

という不安につながります。

一方、
経営企画がしっかり設計されている会社では、
誰が対応しても、
価値提供の軸がブレません。

顧客は、
「この会社は一貫している」
「長く任せられる」
と感じ、
信頼関係が深まっていきます。

経営企画は、
顧客との信頼を積み上げるための
見えない土台でもあるのです。

《世間良し》
誠実な姿勢が外部にも伝わる

経営企画は会社の社会的評価を大きく左右します。

短期的な利益や都合だけで判断する会社は、
一時的には成果が出ても、

• 業界からの信頼
• 地域からの評価
• パートナーとの関係

を失いやすくなります。

一方、
5方良し経営を軸にした経営企画を持つ会社は、
判断に一貫性があり、
誠実な姿勢が外部にも伝わります。

その積み重ねが、
「信頼できる会社」
「長く付き合いたい会社」
という評価につながり、
結果として
人も情報も機会も集まりやすくなります。

《次世代良し》
世代が変わっても、
会社の軸は受け継がれる

経営企画を会社の軸として設計する最大の意義は、
経営が属人化せず、継承できるようになること
にあります。

社長の頭の中にしかない経営は、
社長がいなくなった瞬間に、
機能しなくなります。

しかし、

• 価値観
• 判断基準
• 進む方向

が経営企画として言語化・共有されていれば、
世代が変わっても、
会社の軸は受け継がれていきます。

これは、
会社を「今」だけで終わらせず、
未来へつなぐために欠かせない視点です。

---

このように、
5方良し経営の視点で経営企画を設計すると、
経営企画は
単なる管理業務でも、
計画作成のための仕事でもなくなります。

経営企画は、
会社を支え、
人を育て、
信頼を積み上げ、
未来へとつないでいく、
経営の中核そのものになります。

社長の分身：経営企画を“社長一人の仕事”から解放する

多くの経営者は、ここでこう感じます。

「考え方は分かった。
でも、これを全部自分で設計し、回し続けるのは正直きつい」

そこで必要なのが、社長の分身という考え方です。

社長の分身とは、
社長の想い・判断軸・価値観を言語化し、
経営企画として組織に実装する伴走支援です。

• 経営企画の全体設計
• 判断基準の言語化
• 計画を動かす仕組みづくり
• 社長が現場から離れても回る経営

これらを、
社長と同じ視点で一緒に構築していきます。

もし今、

• 「経営企画が形だけになっている」
• 「セミナーで学んでも変わらない」
• 「経営を仕組み化したい」

と感じているなら、

まずは一度、無料相談で現状を整理してみてください。

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