【2026年完全版】新規事業が立ち上がらない理由とは？
失敗を繰り返す会社と、事業が育つ会社の決定的な違い【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》

経営者からのリアルな悩み相談

こうした悩みは、
新規事業に挑戦しようとする多くの経営者から
非常によく聞かれるものです。

特に、

• 既存事業がある程度安定している
• 社員数が10名〜100名規模で、組織が拡大途中
• 社長が現場と経営の両方を兼ねている

こうした会社ほど、
「新規事業を社内で立ち上げたいが、
どう進めればいいのか分からない」
という壁にぶつかります。

多くの経営者は、日々の業務に追われながら、
心の奥で次のような不安を抱えています。

「このまま既存事業だけで、
本当に5年後、10年後も会社は大丈夫なのだろうか」

「新しい柱をつくりたい気持ちはある。
しかし、社内に余力も時間も人も足りない」

そして最後には、半ば諦めにも似た感情で、
こう思ってしまいます。

「うちの会社には、そもそも新規事業は向いていないのではないか」

しかし、本当にそうなのでしょうか。

《回答》
社内新規事業が進まない原因は
「アイデア不足」ではなく「構造不足」にある

結論からお伝えします。

社内で新規事業が立ち上がらない原因は、
アイデアが足りないからでも、
社員のやる気がないからでもありません。

新規事業が育つための構造が、
経営として最初から設計されていないこと

これが、ほぼすべての会社に共通する、
最大の原因です。

多くの会社では、新規事業を無意識のうちに
次のように捉えています。

• いいアイデアが出たら始めるもの
• 余裕ができたら着手するもの
• やる気のある社員に任せれば進むもの

一見、もっともらしく聞こえますが、
この考え方では、新規事業はほぼ確実に失敗します。

なぜなら、新規事業は
「自然発生的に育つもの」ではなく、
意図的に育てる経営活動
だからです。

新規事業の成否を分けるのは、
発想の斬新さではありません。

誰が、どの立場で、
どんな前提で、どこまで責任を持つのか

これが設計されているかどうかです。

社内で新規事業を成功させるには、
本業とはまったく違う前提で、
仕組みと役割を用意する必要があります。

《結論》
社内新規事業の失敗は「挑戦の失敗」
ではなく「経営構造の欠陥」で起きる

社内で新規事業がうまくいかない状況が続くと、
多くの社長は、次第に自分自身を責めるようになります。

「自分の指示が曖昧だったのではないか」
「もっと強くリーダーシップを発揮すべきだったのではないか」
「任せた人材の力量が足りなかったのではないか」

こうした思いが積み重なり、
やがては
「やはり自分には新規事業は向いていないのではないか」
「この会社では無理なのではないか」
と感じてしまう経営者も少なくありません。

しかし、ここではっきりお伝えします。

社内新規事業の失敗は、
社長や社員といった個人の能力の問題ではありません。

実際に新規事業に挑戦している会社の多くは、
決して経営が未熟な会社ではありません。

• 既存事業において、長年実績を積み上げてきた
• 社員も誠実に仕事に向き合い、現場を支えている
• 市場や顧客からも一定の評価と信頼を得ている

むしろ、
「しっかりした会社」
「真面目に経営してきた会社」
ほど、新規事業に挑戦し、そして悩んでいます。

それでも新規事業が思うように育たない。
その理由は、決して複雑ではありません。

「新規事業が育つ前提条件」が、
経営として最初から設計されていない

これだけなのです。

• どの位置づけの事業なのか
• 誰が責任を持つのか
• どの段階を成功とするのか
• 失敗した場合、どう扱うのか

これらが曖昧なままでは、
どれだけ良いアイデアがあっても、
どれだけ優秀な人材を任せても、
新規事業は途中で止まってしまいます。

逆に言えば、
構造さえ整えれば、
社内新規事業は再現性を持って育てることができます。

新規事業が成功するかどうかは、
運やタイミングの問題ではありません。
特別な才能や、天才的なひらめきが
必要なわけでもありません。

必要なのは、新規事業を
「思いつき」や「勢い」ではなく、
経営テーマとして扱うことです。

新規事業とは、偶然当たるものではありません。

設計し、育て、検証し続けることで、
はじめて形になる経営活動なのです。

社内新規事業がうまくいっていないとき、
責めるべきなのは人ではありません。

見直すべきなのは、構造です。

その視点に立てた瞬間、
新規事業は
「うまくいかない悩み」から
「改善できる経営課題」へと変わります。

新規事業は、
失敗する前提の挑戦ではありません。

正しく設計すれば、育てることができる経営テーマ
なのです。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
社内新規事業が失敗する会社に共通する
7つの構造的問題

ここからは、「新規事業 立ち上げ 社内」というテーマで悩む会社に、
ほぼ例外なく共通して見られる
構造的な問題を、一つずつ分解していきます。

これらは、どれか一つだけが原因というよりも、
複数が同時に存在することで、新規事業を静かに、しかし確実に止めていきます。

1. 新規事業を
「片手間」で進めている

本業の合間、空いた時間、
余裕があるときだけ進める新規事業は、
必ず優先順位が下がります。

• 売上が厳しくなった
• 人手が足りなくなった
• クレーム対応が増えた

こうした状況が起きるたびに、
新規事業は
「後でやろう」
「落ち着いたら再開しよう」
と先送りされていきます。

結果として、継続できず、いつの間にか話題に出なくなり、
立ち消えになります。

新規事業は、片手間で進められるほど
軽いテーマではありません。

2. 責任者と
権限が曖昧

「みんなで考えよう」
「チームで進めよう」

一見すると前向きに聞こえますが、
責任者と権限が曖昧な体制では、
誰も最終判断ができません。

• 決める人がいない
• 決断が先送りされる
• 判断のたびに社長待ちになる

この状態が続くと、
スピードは落ち、
メンバーの当事者意識も薄れていきます。

新規事業には、必ず
「この人が責任を持つ」
という明確な軸が必要です。

3. 成果基準が
既存事業と同じ

新規事業に対して、既存事業と同じ
売上・利益基準を求めると、ほぼ確実に失敗します。

新規事業の初期段階では、

• 売上が立たない
• 赤字が続く
• 試行錯誤が必要

これが当たり前です。

それにもかかわらず、
短期の数字で評価してしまうと、
新規事業は芽が出る前に潰されます。

新規事業には、既存事業とは
異なる物差しが必要です。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

4. 社内評価と
連動していない

新規事業に関わるほど、評価が下がる構造になっている会社は
決して少なくありません。

• 本業の数字が落ちる
• 失敗のリスクを背負う
• 成果が出るまで時間がかかる

この状態では、新規事業は
「損な役回り」になります。

評価制度が連動していない限り、
誰も本気で関わろうとしません。

5. 失敗を
許容しない空気

一度の失敗で
「やっぱりダメだった」
「無駄だった」
と否定される環境では、
誰も挑戦しなくなります。

新規事業は、失敗を前提に
学びながら進めるものです。

失敗が許されない空気は、
新規事業を最初から止めてしまいます。

6. 既存事業との関係が
整理されていない

新規事業が動き始めると、既存事業側では
次のような感情が生まれやすくなります。

• 人を取られる
• 時間や予算を奪われる
• 優遇されているように見える

こうした不満を放置すると、
新規事業は表立った反対はなくても、
静かに足を引っ張られます。

事前に役割と線引きを整理しておくことが
不可欠です。

7. 社長の頭の中だけで
進んでいる

社長が

• 細かく口を出しすぎても
• ほとんど関与しなくても

新規事業は止まります。

社長の考えが言語化されず、
共有されないままでは、現場は動けません。

新規事業は、社長の構想を
構造として外に出すことが重要です。

売り上げUPを急いでしたい方へ

《解決策》
社内で新規事業を立ち上げるための実践ステップ

社内で新規事業を立ち上げようとするとき、
多くの会社が真っ先に意識するのが、
「スピード感」や「勢い」です。

• 競合に先を越されたくない
• まずは動かなければ何も始まらない
• 考えすぎるより、やってみよう

こうした姿勢そのものは決して間違いではありません。
しかし現実には、
勢いや思いつきだけで始めた新規事業ほど、
途中で止まり、静かに立ち消えになる
ケースが圧倒的に多いのです。

なぜなら、社内新規事業は
スタートよりも「続けること」の方が
はるかに難しいからです。

社内新規事業を成功させるために本当に重要なのは、
スピードや情熱そのものではありません。

再現性のある進め方を、
経営として最初に用意しておくこと。

これこそが、社内新規事業を成功に導くための
最も重要な前提条件です。

以下では、社内新規事業を
「一過性の挑戦」や「思いつき企画」で終わらせず、
事業として育てていくための
実践ステップを、順番に解説していきます。

1. 新規事業の
「位置づけ」を明確にする

最初に必ずやるべきことは、
その新規事業を
経営としてどう扱うのかを明確に定義すること
です。

多くの会社では、この前提が曖昧なまま
新規事業がスタートしてしまいます。

• 将来の柱として本気で育てたい事業なのか
• 市場ニーズを探るための実験なのか
• 既存事業を補完するサブ事業なのか

この位置づけが曖昧なままだと、
途中で必ず次のような混乱が起きます。

• どこまで投資していいのか分からない
• いつまで続ければいいのか分からない
• 結果が出ているのか、失敗なのか判断できない

新規事業は、
「どこを目指しているのか」
「どの段階をもって成功とするのか」
を最初に言語化することで、
社内に納得感と共通認識が生まれます。

これは、途中でブレないための
経営の軸づくりです。

2. 新規事業には不可欠
専任責任者を置く

社内新規事業が止まる最大の原因の一つが、
片手間運営です。

• 本業が忙しくなったから後回し
• 今月は数字が厳しいから中断
• 優先順位が下がって自然消滅

こうして、多くの新規事業は
誰にも止められないまま消えていきます。

だからこそ、新規事業には
専任の責任者を置くことが不可欠です。

• 役割として正式に任命する
• 意思決定できる範囲を明確にする
• 社長との報告・相談ルートを決める

責任者が明確になることで、新規事業は
「みんなの仕事」でも
「誰かのついで」でもなく、

責任を持って進める事業活動
へと変わります。

3. 育成プロセスを設計する
成果指標を段階で設定する

多くの会社がやってしまう致命的な失敗が、
新規事業に
いきなり売上や利益を求めてしまうこと
です。

新規事業の初期段階で評価すべきなのは、
売上ではありません。

• 仮説が検証できたか
• 顧客の反応はどうだったか
• 継続的なニーズがありそうか

こうした
検証プロセスそのもの
を評価指標にする必要があります。

段階ごとに、

• 検証フェーズ
• 事業化フェーズ
• 拡大フェーズ

とフェーズを分けて成果指標を設定することで、
新規事業は
「途中で否定されにくい環境」
で育てることができます。

4. 挑戦が報われる仕組み
社内評価と連動させる

新規事業に関わることで
評価が下がる構造になっている会社では、
誰も本気で取り組みません。

• 失敗したら評価が下がる
• 本業の数字が落ちると責められる
• 挑戦しても評価されない

この状態では、新規事業は
「やらされ仕事」
になってしまいます。

だからこそ、新規事業への挑戦を
社内評価と正しく連動させること
が重要です。

• 挑戦したプロセスを評価する
• 検証を回したこと自体を認める
• 短期結果だけで判断しない

挑戦が報われる仕組みがあることで、
社内には前向きな空気と挑戦文化が生まれます。

5. 既存事業との摩擦
既存事業との線引きをする

社内新規事業で必ず起きるのが、
既存事業との摩擦です。

• 人を取られるのではないか
• リソースが奪われるのではないか
• 優遇されているように見える

こうした不満を放置すると、
新規事業は
表に出ない形で足を引っ張られます。

事前に、

• 使ってよい人・時間・予算
• 既存事業との関与範囲
• 責任の所在

を整理し、
線引きを明確にしておくこと
が不可欠です。

これは、
対立を避けるためではなく、
組織を守りながら挑戦するための
経営上の配慮です。

《一般的解決策》
よくある失敗

社内新規事業で、
よく見られる失敗には次のようなものがあります。

• アイデアコンテストを開いて満足する
• 「やる気のある人」にすべて丸投げする
• 短期で結果が出ないと判断を翻す

これらは一時的な盛り上がりは生みますが、
事業としては育ちません。

なぜなら、新規事業は
イベントではなく、継続的な経営活動
だからです。

《5方良し経営的解決策》
会社を長く存続させるための仕組み

新規事業を
「売上を伸ばすため」
「会社を成長させるため」
という会社側の都合だけの施策として捉えてしまうと、
社内では次のような摩擦が生まれやすくなります。

• なぜ今、新規事業をやる必要があるのか分からない
• 本業だけでも手一杯なのに、さらに仕事が増えるのではないか
• 一部の人だけが目立ち、評価されるのではないか
• 失敗した場合、誰が責任を取るのか曖昧で不安

この状態では、新規事業は
「会社の未来をつくる前向きな挑戦」
ではなく、現場にとっての
追加業務・リスクが高く、割に合わない仕事
として受け取られてしまいます。

その結果、

• 表向きは賛成でも、本音では距離を取られる
• 協力が得られず、情報やリソースが集まらない
• 会議や資料は進むが、実態が伴わない

といった状況に陥りやすくなります。

5方良し経営では、社内新規事業を
単なる「成長戦略の一つ」ではなく、

経営全体の循環を強くし、
会社を長く存続させるための仕組み

として捉えます。

新規事業は、会社・従業員・顧客・世間・次世代
この5つすべてに意味がつながって初めて、
社内に受け入れられ、
「自分たちの事業」として育っていきます。

以下では、5方それぞれの視点から、
社内新規事業が持つ本当の意味を
より具体的に整理していきます。

《会社良し》
事業ポートフォリオが安定する

既存事業が順調なときほど、
新規事業は
「まだやらなくてもいいもの」
「余裕ができてから考えればいいもの」
として後回しにされがちです。

しかし実際には、市場環境の変化、
顧客ニーズの変化、競合の動きは、
社長が思っている以上のスピードで進みます。

5方良しの視点で見ると、新規事業は
短期的な売上を補うための施策ではありません。

会社を長く存続させるための“経営の保険”
であり、
事業ポートフォリオを安定させる重要な役割を持ちます。

• 一つの事業に過度に依存しない
• 景気変動や業界構造の変化に耐えられる
• 撤退や縮小の選択肢を持てる
• 次の成長曲線を準備できる

会社良しとは、
「今、うまくいっているかどうか」
ではありません。

これからも選択肢を持ち続けられる状態をつくること
それこそが、会社良しの本質です。

《従業員良し》
挑戦と成長の場が生まれる

社内新規事業は、
従業員にとって
単なる業務量の増加ではありません。

適切に設計された新規事業は、
従業員にとって
成長のスピードが一気に上がる環境
になります。

• 新しい役割や責任に挑戦できる
• 意思決定のプロセスに関われる
• 自分の考えやアイデアが形になる
• 結果が会社に与える影響を実感できる

従業員良しの視点では、
新規事業は人を消耗させる仕事ではなく、
人を育てるための実践の場です。

• 若手や中堅に、裁量ある役割を任せられる
• 次世代のリーダー候補が自然に育つ
• 受け身の姿勢から主体性へと変わる

その結果、
「この会社で働いている意味」
「この会社で成長している実感」
が生まれ、人材の定着やモチベーション向上につながります。

《顧客良し》
新しい価値提供が可能になる

新規事業は、会社側の都合だけで
一方的につくられるものではありません。

多くの場合、新規事業の種は
既存顧客との日常的な関係の中にあります。

• まだ十分に解決できていない課題
• 「これがあれば助かる」という声
• 既存サービスでは対応しきれていない領域

5方良しの視点では、
新規事業は
「売るための商品」ではなく、

顧客との関係をより深く、長くするための手段

として位置づけられます。

• 顧客の課題解決の幅が広がる
• ワンショット取引から継続取引へ移行できる
• 価格ではなく信頼で選ばれる関係になる

顧客良しとは、一時的に売上を上げることではなく、

選ばれ続ける関係を築くこと

なのです。

《世間良し》
雇用と産業の持続性が高まる

新規事業は、
会社の内部だけで完結する話ではありません。

事業が育てば、

• 新たな雇用が生まれる
• 取引先や協力会社との関係が広がる
• 地域や業界に新しい価値が生まれる

社内新規事業を通じて
会社が成長し続けることは、
結果として世間全体の安定と発展に寄与します。

世間良しの視点では、新規事業とは
単なる利益拡大の挑戦ではなく、

会社が世間に存在し続けるための責任ある行動

です。

倒産しないこと、雇用を守ること、
価値を提供し続けること。
これらもすべて、世間良しの一部です。

《次世代良し》
未来につながる経営基盤ができる

次世代良しとは、
抽象的な理念やスローガンではありません。

• 5年後、この会社は何で収益を上げているのか
• 10年後、誰が経営の中核を担っているのか
• 社長が現場から一歩引いても回る組織になっているか

新規事業を
場当たり的・思いつきで進めている会社は、
常に「今月」「今年」を乗り切ることで精一杯になり、
未来を語る余裕がなくなります。

一方で、5方良しの視点で新規事業を設計できている会社は、

• 事業承継
• 組織の世代交代
• 次の成長フェーズへの移行

を現実的に描けるようになります。

次世代良しとは、

未来を選べる余白を、
経営の中に意図的につくること

なのです。

社長の分身：社内新規事業を、社長一人で抱え込まないという選択という選択

社内新規事業は、表から見える以上に、社長にとって孤独な意思決定の連続です。

事業の構想はある。
やるべき理由も分かっている。
しかし、

• どこから手をつけるべきか
• 誰に任せるべきか
• 本業とのバランスをどう取るか
• 失敗したときの責任をどう考えるか

こうした判断を、最終的にはすべて
社長一人で背負うことになります。

その結果、
「頭の中では考えているのに、前に進まない」
「動き出そうとすると、別の不安が出てくる」
という状態に陥りがちです。

多くの社長が、
心の中でこう感じています。
「誰に相談すればいいのか分からない」
「社内では本音を話しづらい」
「相談した瞬間に、反対や否定をされそうだ」

社内新規事業が止まってしまう理由の多くは、
アイデア不足でも、覚悟不足でもありません。
「安心して思考を整理できる相手がいない」
これが、非常に大きな要因です。

社長の分身は、
新規事業を代わりに進める存在ではありません。

指示を出す人でも、
現場を回す人でも、
答えを押し付けるコンサルでもありません。

社長の分身の役割は、
社長の視点に立ち、
頭の中にある構想・不安・迷いを
構造として整理することです。

• この新規事業は、何を目的としているのか
• 今は実験段階なのか、事業化段階なのか
• 社内でどこまでを期待し、どこまでを求めないのか
• どこにリスクがあり、どこは設計で防げるのか

こうした点を、
感覚ではなく、
経営構造として言語化していきます。

社長の分身は、
社長の代わりに決断する存在ではありません。
社長が自分の判断に納得できる状態をつくるための
伴走役です。

もし今、

• 新規事業をやらなければと思いながら止まっている
• 社内に話す前に、頭の中を整理したい
• 本業との両立に不安がある
• 失敗したときの責任が重く感じている

こうした状態にあるなら、
それは「やる気が足りない」のではなく、
相談すべきタイミングです。

無料相談では、

• まとまっていなくて構いません
• 結論が出ていなくても問題ありません
• 「うまく言葉にできない」状態こそ歓迎です

頭の中にある構想を、
一度、外に出して言葉にすることで、
漠然とした不安は
「整理できる課題」に変わっていきます。

構造が見えた瞬間、
社内新規事業は
「いつかやる話」から
「今、踏み出せる一歩」へと変わります。

社内新規事業を、
社長一人で抱え込む必要はありません。
社長の分身は、
社長が前に進むための、もう一つの視点として
常に横にいます。