経営戦略フレームワークは本当に必要？
『経営戦略フレームワーク』を徹底解説！

多くの経営者が一度は考えるテーマがあります。それが経営戦略です。企業が成長するためには戦略が必要だと言われます。しかし現場では次のような悩みが多く聞かれます。

• フレームワークを学んだが実際の経営で使えない
• 戦略を作っても組織が動かない
• 戦略会議をしても結論が出ない
• 戦略を作っても売上が変わらない

このような問題は珍しいものではありません。多くの企業が同じ悩みを抱えています。

経営戦略の本やセミナーでは多くのフレームワークが紹介されています。SWOT分析、3C分析、5 Forces、バリューチェーンなどさまざまな手法があります。しかしこれらを学んでも企業の成長につながらないケースが多くあります。

その理由は単純です。フレームワークは手段であり、経営の構造そのものではないからです。

戦略が機能しない企業の多くは構造が整っていません。

この記事では経営戦略フレームワークを正しく理解し、実際の経営で機能させるための考え方を解説します。

• フレームワークの本質
• 戦略が機能しない構造
• 実践的な経営戦略設計

これらを整理することで、経営戦略を実際の成長につなげる考え方を理解することができます。

よくある誤解

1. フレームワークを使えば戦略が作れる

多くの経営者が最初に抱く誤解があります。それはフレームワークを使えば戦略が作れるという考え方です。

確かにフレームワークは思考を整理するための有効なツールです。しかしフレームワークはあくまで整理のための道具に過ぎません。

例えばSWOT分析を行うと、強みや弱みは整理されます。しかしそれだけで戦略が完成するわけではありません。どの強みを使うのか、どの市場に集中するのかという意思決定が必要になります。

フレームワークは答えを出す道具ではなく思考を整理する道具です。

2. 戦略は作れば機能する

戦略を作ることと戦略が機能することは別の問題です。

多くの企業では経営計画や戦略資料が作られます。しかし実際には現場で使われていないケースが多くあります。

理由は簡単です。戦略が日々の判断に接続されていないからです。

戦略が資料として存在するだけでは組織は動きません。営業の判断、採用の判断、投資の判断など日々の意思決定に接続されて初めて戦略は機能します。

戦略は作ることより運用設計が重要です。

3. 成長企業は戦略が優れている

成長企業を見ると戦略が優れているように見えることがあります。しかし実際には戦略そのものよりも経営構造が整っているケースが多くあります。

• 利益構造
• 組織構造
• 顧客価値

これらが整理されている企業では、戦略も機能しやすくなります。

逆に構造が弱い企業ではどれだけ優れた戦略を作っても成果につながりません。

戦略は構造の上に成立するものです。

なぜうまくいかないのか

1. 利益構造が弱い

多くの企業では売上構造は把握されています。月次の売上や年間の売上計画は作られており、売上の増減については日常的に確認されています。しかし実際には利益構造まで整理されている企業は多くありません。

売上は把握していても、どのような構造で利益が生まれているのかを理解していない企業は少なくありません。その結果、売上が増えているにもかかわらず利益が残らないという状況が生まれます。

企業が利益を生み出すためには、次の2つを理解する必要があります。

• どの商品が利益を生むのか
• どの顧客が利益を生むのか

商品によって利益率は大きく異なります。売上が大きい商品であっても利益率が低い場合があります。また顧客によっても利益率は変わります。値引きが多い顧客や対応コストが高い顧客では、売上が大きくても利益が残らないことがあります。

しかし多くの企業では売上の規模だけを見て判断しています。その結果、利益率の低い事業に経営資源を集中してしまうことがあります。売上が増えるほど忙しくなりますが、利益は増えないという状態が生まれます。

このような状態では企業の財務基盤は強くなりません。利益が残らない企業では将来への投資も難しくなります。設備投資や人材投資、新規事業など、企業が成長するために必要な取り組みを行う余裕がなくなります。

戦略の基盤は利益構造です。利益構造が整理されていない企業では、戦略も曖昧になります。企業が持続的に成長するためには、まず利益がどこから生まれているのかを理解することが重要です。

2. 組織構造が未整備

戦略は資料として存在するだけでは意味を持ちません。戦略は組織が実行して初めて成果につながります。そのため企業が成長するためには組織構造が機能している必要があります。

しかし多くの企業では組織構造が十分に整備されていません。特に中小企業では判断が社長に集中しているケースが多く見られます。

• 社長がすべて判断する
• 社員が判断できない
• 意思決定が遅い

このような状態では戦略を作っても実行されません。例えば営業の判断や顧客対応の判断など、日々の業務には多くの意思決定があります。しかし社員が判断できない組織では、すべての確認が社長に集まります。

その結果、意思決定のスピードは遅くなります。社員は自分で判断する経験が少なくなるため、成長の機会も減ります。組織全体の能力が高まらず、企業の競争力も低下します。

また社長自身も日々の業務に追われるようになります。本来取り組むべき戦略設計や新規事業の検討に時間を使うことができなくなります。

組織構造が弱い企業では戦略は機能しません。戦略を実行するためには、社員が判断できる組織を作る必要があります。

3. 顧客価値が明確でない

顧客が企業を選ぶ理由が明確でない企業では価格競争が起こります。市場には多くの商品やサービスが存在しています。その中で顧客が企業を選ぶためには理由が必要です。

しかし企業自身が自社の価値を明確に説明できない場合、顧客は違いを理解することができません。その結果、顧客は価格を基準に比較するようになります。

例えば同じような商品を販売している企業が複数ある場合、顧客は価格を比較します。価格が安い企業が選ばれやすくなり、企業は値引きを行わなければ売れない状況になります。このような状態では利益率は低下し、企業の成長は難しくなります。

顧客価値が整理されていない企業では戦略も差別化も成立しません。どの顧客にどの価値を提供するのかが曖昧なため、商品開発や営業活動の方向性も定まりません。

一方で顧客価値が明確な企業では状況が変わります。顧客はその企業を選ぶ理由を理解しているため、価格だけで判断することが少なくなります。顧客は価値に共感して商品を選ぶようになります。

顧客価値は戦略の中心です。価値が明確な企業では顧客との信頼関係が生まれ、長期的な取引につながります。

4. 成長戦略が設計されていない

多くの企業では日々の業務に追われ、長期戦略が設計されていません。営業活動や顧客対応、社内業務などに時間を使う中で、企業の未来を考える時間が取れていないケースが多くあります。

しかし企業の成長は偶然に起こるものではありません。企業がどの市場で成長するのか、どの事業を拡大するのか、どのような組織を作るのかといった方向性を明確にする必要があります。

• 売上
• 利益
• 組織

これらをどのように成長させるのかを設計することが重要です。売上だけを目標にする企業では、利益や組織の成長が伴わないことがあります。売上が増えても利益が残らない企業や、組織が整わない企業では持続的な成長は難しくなります。

成長戦略が存在する企業では日々の意思決定も変わります。投資判断や採用判断などが長期的な方向性と接続されるため、経営判断に一貫性が生まれます。

企業成長は偶然ではなく設計されるものです。長期的な視点で売上、利益、組織の成長を設計することが、企業が持続的に成長するための重要な要素になります。

放置するとどうなるか

1. 戦略が形だけになる

戦略を作ったにもかかわらず成果につながらない企業では、戦略が形だけのものになってしまうことがあります。最初は経営会議や幹部会議で戦略について議論が行われますが、時間が経つにつれてその戦略が日々の経営判断に使われなくなってしまいます。

多くの企業では戦略資料や事業計画書が作られます。しかしそれが現場の行動に結びついていない場合、戦略は単なる資料として存在するだけになります。営業活動や顧客対応、採用判断、投資判断などの実際の意思決定では、戦略が参照されなくなります。

例えば営業現場では短期的な売上を優先した判断が行われ、戦略とは異なる方向に行動が進んでしまうことがあります。また現場の社員が戦略を理解していない場合、戦略は日々の業務と切り離された存在になります。

このような状態が続くと、戦略は次第に形骸化します。経営計画は存在していても実際の経営には使われないという状況が生まれます。

戦略資料だけが存在し、実際の経営には使われなくなります。そして結果として、戦略が現場で機能しなくなります。

2. 社長依存が強くなる

判断基準が整理されていない企業では、最終的な判断が社長に集中するようになります。社員が自分で判断する基準を持っていないため、小さな意思決定でも社長の確認が必要になります。

例えば顧客対応の判断や価格の判断、契約条件の判断など、日々の業務の中には多くの意思決定があります。判断基準が共有されていない企業では、社員は自分で判断することに不安を感じるため、すべての確認を上司や社長に求めるようになります。

その結果、社長の仕事は増え続けます。営業の判断、採用の判断、投資の判断など、あらゆる意思決定が社長に集まります。企業が成長するにつれて意思決定の量は増えるため、社長の負担はさらに大きくなります。

社長が日々の業務に追われるようになると、本来取り組むべき長期戦略の設計や新規事業の検討に時間を使うことができなくなります。企業の未来を考える時間が減り、短期的な問題への対応に追われる経営になります。

判断基準がない企業では最終判断が社長に集中します。その結果、社長の負担は増え続けます。

3. 組織が自走しない

社員が判断できない企業では組織が自走しなくなります。自走しない組織とは、社員が自分で考えて行動することができず、常に指示を待つ状態の組織です。

判断基準が整理されていない企業では、社員はどのように行動すればよいのか分かりません。そのため自分で判断することを避けるようになります。間違った判断をしてしまうことを恐れ、すべての確認を上司や社長に求めるようになります。

このような環境では社員の挑戦が生まれません。新しい提案や改善活動も減り、組織の活力が低下します。社員は指示された仕事だけを行うようになり、自発的な行動が少なくなります。

また社員の成長も遅くなります。自分で考えて行動する経験が少ないため、判断力が育たないからです。組織全体の能力が高まらず、企業の競争力も低下します。

社員が判断できない企業では指示待ち組織になります。そして、挑戦が生まれなくなります。

4. 企業成長が止まる

意思決定が遅い企業は市場の変化に対応できません。現代のビジネス環境では市場の変化が非常に速く、新しい技術やビジネスモデルが次々に生まれています。その中で意思決定が遅い企業はチャンスを逃しやすくなります。

例えば新しい市場機会が生まれても、判断が遅れることで競合企業に先を越されることがあります。また新しい投資の判断が遅れることで、企業の競争力が低下することもあります。

さらに組織構造が弱い企業では長期的な成長戦略を実行することも難しくなります。日々の業務に追われる経営では、未来に向けた投資や挑戦が後回しになります。

企業が成長するためには、迅速な意思決定と組織の行動力が必要です。利益構造、組織構造、判断基準などの基盤が整っていない企業では、これらを実現することができません。

意思決定が遅い企業は市場の変化に対応できません。その結果、構造が弱い企業では成長が止まります。

《解決策》
実践ステップ

1. 利益構造を整理する

企業が成長戦略を考えるとき、最初に行うべきことは利益構造を整理することです。多くの企業では売上の数字は把握していますが、利益の構造まで詳細に分析している企業は多くありません。しかし企業経営において重要なのは売上の大きさではなく、どのように利益が生まれているかという構造です。

まず行うべきは商品別利益の分析です。すべての商品が同じ利益率を持っているわけではありません。売上が大きくても利益率が低い商品もあれば、売上は小さくても高い利益率を持つ商品もあります。商品ごとの利益を把握することで、どの商品に経営資源を集中させるべきかが見えてきます。

次に顧客別利益を分析します。顧客ごとに利益率は大きく異なります。売上が大きい顧客でも値引きが多かったり対応コストが高かったりする場合、実際の利益は少ないことがあります。一方で売上は小さくても利益率が高い顧客も存在します。

• 商品別利益
• 顧客別利益

これらを分析することで企業の利益構造が明確になります。どの事業が利益を生み出しているのか、どの顧客層が企業にとって重要なのかを理解することができます。

利益構造は戦略の出発点です。利益構造が整理されていない企業では、戦略を作っても方向性が曖昧になります。まず利益がどこから生まれているのかを理解することが重要です。

2. 組織構造を整える

戦略は組織が実行して初めて意味を持ちます。そのため企業が成長するためには組織構造を整える必要があります。多くの企業では社長に判断が集中している状態が見られます。営業の判断、採用の判断、投資の判断など、多くの意思決定が社長に集まります。

この状態では社長の仕事が増え続けます。企業が成長するほど意思決定の量は増え、社長の時間は不足します。また社員が自分で判断する機会が少なくなるため、組織の成長も遅くなります。

組織構造を整えるためには判断基準を共有することが重要です。どのような顧客を優先するのか、どのような行動が評価されるのか、どのような投資を行うのかなどの基準を明確にします。

判断基準が整理されている企業では社員が自分で考えて行動できるようになります。日々の業務の中で多くの意思決定が発生しますが、その判断を社員が行えるようになります。

このような組織では意思決定のスピードが上がります。社員は自分の役割を理解し、自分の判断で仕事を進めることができます。

自走組織が戦略を実行します。組織が自走することで企業の成長スピードは大きく高まります。

3. 顧客価値を明確にする

企業が成長するためには顧客価値を明確にすることが重要です。顧客が企業を選ぶ理由が整理されていない場合、企業は価格で比較されやすくなります。市場には多くの商品やサービスが存在するため、違いが分からない場合は価格が判断基準になります。

顧客価値を整理するためには、まず顧客が抱えている課題を理解する必要があります。顧客がどのような問題を抱えているのか、その問題をどのように解決できるのかを明確にします。

顧客価値が明確な企業では、商品やサービスのメッセージも分かりやすくなります。営業活動やマーケティング活動においても、顧客に伝える価値が明確になるため、顧客との信頼関係が築きやすくなります。

また顧客価値が整理されている企業では、価格の決定も変わります。価値を理解している顧客は価格だけで商品を選びません。価値に納得して商品を購入するため、企業は適正な価格で商品を提供することができます。

価値が明確な企業は価格競争を避けられます。顧客価値を中心に経営を設計することで企業の利益率は高まり、成長の余力も生まれます。

4. 成長戦略を設計する

企業が持続的に成長するためには成長戦略を設計する必要があります。多くの企業では日々の業務に追われ、長期的な成長計画を作る時間が取れていません。しかし企業の成長は偶然に起こるものではなく、設計されるものです。

成長戦略では企業の未来を具体的に描きます。どの市場で成長するのか、どの事業を拡大するのか、どのような組織を作るのかなどを整理します。

• 売上
• 利益
• 組織

これらをどのように成長させるのかを設計することが重要です。売上だけではなく利益の拡大や組織の成長も含めて考える必要があります。

成長戦略が明確な企業では日々の意思決定も変わります。投資の判断、採用の判断、新規事業の判断などが未来の戦略と接続されるため、経営判断に一貫性が生まれます。

戦略は未来設計です。未来の方向性を明確にすることで、企業の行動は統一され、成長のスピードが高まります。

5.一般的解決策との違い

多くの企業は戦略を施策として考えます。例えば広告を増やす、SNSを活用する、営業活動を強化するといった方法です。

• 広告
• SNS
• 営業

これらは売上を増やすための手段ではありますが、戦略そのものではありません。施策だけでは企業の成長は持続しません。

戦略の本質は経営構造です。利益構造、組織構造、顧客価値などの基盤が整っていない企業では、どれだけ施策を増やしても成果は安定しません。

戦略の本質は経営構造です。構造が整うことで施策も効果を発揮するようになります。

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企業が持続的に成長するためには3つの構造が必要です。

• 利益構造
• 組織構造
• 顧客価値

利益構造を整理することで企業の財務基盤が安定します。組織構造を整えることで社員が自走する組織が生まれます。顧客価値を明確にすることで顧客との信頼関係が強くなります。

この3つが整うことで戦略は機能します。戦略とは単なる計画ではなく、企業の構造を整えることで実行されるものです。

5方良し経営で再設計

1.《会社良し》
利益構造を整える経営

会社良しでは、企業の土台となる利益構造を整えることを重視します。企業が持続的に成長するためには、まず経営基盤が安定している必要があります。その中心となるのが利益です。売上が増えていても利益が残らない企業では、長期的な成長は難しくなります。

多くの企業では売上の拡大を優先します。しかし売上が増えるほどコストも増える構造になっている場合、売上の増加は経営の安定につながりません。重要なのは売上ではなく、どのような構造で利益を生み出しているかという点です。

そのためにはまず利益構造を整理する必要があります。どの商品が利益を生み出しているのか、どの顧客が利益を生み出しているのかを分析します。すべての商品や顧客が同じ利益率を持っているわけではありません。利益率の高い事業もあれば、利益率の低い事業も存在します。

利益を生む事業を明確にすることで、経営資源をどこに集中させるべきかが見えてきます。人材、資金、時間などの経営資源を利益を生む領域に集中させることで、企業の財務基盤は強くなります。

利益が安定している企業は将来への投資ができます。設備投資や人材投資、新しい事業への挑戦など、企業が成長するためには投資が必要です。

利益が安定する企業ほど成長の選択肢が増えます。会社良しとは単に売上を増やすことではなく、持続的に利益を生み出す経営構造を作ることです。

2.《従業員良し》
社員が成長できる組織を作る

従業員良しでは、社員が成長できる組織を作ることを重視します。企業が成長するためには、社員の成長が不可欠です。どれほど優れた戦略を持っていても、それを実行するのは組織だからです。

しかし多くの企業では社長に判断が集中しています。営業の判断、顧客対応の判断、採用の判断など、多くの意思決定が社長に集まります。この状態では社長の仕事が増え続け、組織の成長が止まります。

社員が成長する組織では判断基準が共有されています。企業の価値観や経営方針が整理されているため、社員は自分で考えて行動することができます。

例えば顧客対応の判断、価格の判断、提案内容の判断など、日々の業務には多くの意思決定があります。判断基準が整理されている企業では社員が主体的に判断できます。

このような組織では社員の成長スピードが速くなります。自分で考えて行動する経験が増えるためです。また社員同士の協力も生まれやすくなります。

社員が自走する企業は強い企業になります。従業員良しとは単に働きやすい環境を作ることではなく、社員が成長できる組織を作ることです。

3.《顧客良し》
顧客価値を中心に商品を設計する

顧客良しでは、顧客価値を中心に商品やサービスを設計することを重視します。企業は顧客に価値を提供することで成り立っています。そのため顧客価値が明確な企業ほど競争力が高くなります。

顧客価値が整理されていない企業では、顧客は価格で比較するようになります。似た商品が多い市場では価格競争が起こりやすくなります。価格競争が激しくなると利益率が下がり、企業の成長は難しくなります。

一方で顧客価値が明確な企業では状況が変わります。顧客が企業を選ぶ理由が明確であるため、価格だけで比較されにくくなります。顧客はその企業が提供する価値に共感して商品を選びます。

顧客価値とは単なる商品機能ではありません。顧客の課題をどのように解決できるのか、どのような体験を提供できるのかといった総合的な価値です。

顧客価値を明確にすることで商品設計も変わります。商品開発、価格設定、営業方法などが顧客価値を中心に設計されるようになります。

価値が明確な企業は顧客から信頼を得ます。顧客良しとは顧客の期待を超える価値を提供する経営です。

4.《世間良し》
社会に価値を提供する企業を目指す

世間良しでは、社会に価値を提供する企業を目指します。企業は社会の中で活動している存在です。顧客だけではなく、地域社会や取引先、従業員の家族など、多くの人と関係を持っています。

社会に価値を提供する企業は長期的な信頼を得ます。信頼される企業には顧客が集まり、優秀な人材も集まりやすくなります。また取引先との関係も安定します。

企業の活動は社会にさまざまな影響を与えます。雇用を生み出すこと、地域経済を支えること、社会に役立つ商品やサービスを提供することなど、企業の役割は多岐にわたります。

社会的責任を意識した経営を行うことで、企業のブランド価値は高まります。顧客は単に商品を購入しているのではなく、その企業の理念や姿勢にも共感しています。

社会的信頼は企業の重要な資産です。世間良しとは社会との関係を大切にしながら成長する経営です。

5.《次世代良し》
世代を超えて成長する企業を作る

次世代良しでは、世代を超えて成長する企業を作ることを目指します。企業は短期的な利益だけでなく、長期的な視点で経営を行う必要があります。

多くの企業では短期的な売上や利益が重視されます。しかし短期的な利益だけを追求している企業では、長期的な成長が難しくなります。

次世代良しの視点では、企業が長く続くための仕組みを作ります。経営理念、判断基準、組織文化などを整理し、世代が変わっても機能する経営基盤を整えます。

企業文化は一朝一夕で作られるものではありません。日々の意思決定や行動の積み重ねによって形成されます。社員が企業の価値観を理解し、その価値観に基づいて行動することで企業文化は育ちます。

次世代良しの経営では、人材育成も重要なテーマになります。次世代のリーダーを育てること、組織の知識や経験を継承することなどが求められます。

企業文化は次世代に引き継がれます。次世代良しとは、未来の世代にも価値を残す経営です。

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5方良し経営では、企業を次の5つの視点で設計します。

• 会社
• 従業員
• 顧客
• 世間
• 次世代

これらの要素はそれぞれ独立しているわけではありません。会社が安定しているからこそ従業員が成長できます。従業員が成長することで顧客価値が高まります。顧客価値が高まることで社会から信頼されます。そしてその信頼が次世代へ引き継がれていきます。

この5つが循環することで企業は持続的に成長します。5方良し経営とは企業を長期的に成長させるための統合的な経営設計です。

経営戦略を一緒に設計するサービス

経営戦略を作ることは簡単ではありません。

• 社長の考え
• 会社の強み
• 組織の状況
• 市場環境

これらを整理する必要があります。
多くの経営者は日々の業務に追われ、この作業を後回しにしています。
一度、社長の分身にご相談ください。年商1～100億まで対応。どんな悩みも無料で相談できます。
社長の本音を整理し、理想、原理原則、丸投げチーム設計まで整理します。

戦略は一人で作るものではありません。