営業戦略の作り方を間違える4つの盲点
外すと売上は安定しない 【年商1〜100億経営者向け｜2026年最新版・5方良し経営】

《悩み相談内容》
経営者からの悩み相談

多くの経営者から次のような相談を受けます。

これらは偶発的な問題ではありません。営業戦略の作り方そのものに構造的な課題があることが多いのです。
営業戦略を売上目標の設定やKPI管理の話に限定してしまうと、経営全体との接続が切れます。
その結果、部分最適の施策が積み重なり、組織は疲弊します。

《回答》
営業戦略は売上計画ではなく経営設計である

営業戦略の作り方を考えるとき、多くの企業はターゲット設定やKPI設計から始めます。それ自体は重要です。
しかし本質はそこではありません。営業戦略とは、利益構造、組織設計、顧客価値、評価制度、
長期ビジョンまでを含めた経営設計です。営業戦略は経営戦略の一部ではなく、
経営そのものと接続していなければ機能しません。まず行うべきは、自社の利益構造の可視化です。
どの商品が利益を生み、どの顧客が継続率を高めているのかを整理します。その上で売上目標を分解します。
年間売上を月次、週次、個人別に落とし込み、平均単価、成約率、商談数まで数値化します。
さらにLTVを算出し、短期受注ではなく長期関係を前提に戦略を設計します。
営業戦略の作り方は、まず収益構造の理解から始まります。

《結論》
営業戦略成功の鍵は一貫設計にある

結論から言えば、営業戦略の作り方で最も重要なのは一貫性です。
売上目標、利益構造、評価制度、教育設計、長期ビジョンが線でつながっているかどうかが成果を左右します。
単体施策の最適化では持続的成果は生まれません。営業戦略をKPI管理や研修導入だけで終わらせると、
短期的な数字に振り回されます。経営全体を再設計し、営業をその中心に位置付けることが必要です。
営業戦略は組織文化をつくり、顧客価値を高め、未来を形にする経営装置です。

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《悩みの分解》
なぜ営業戦略は形だけになるのか

営業戦略を策定したにもかかわらず、現場では動きが変わらない。このような状態は珍しくありません。
計画書やスローガンは存在していても、日々の営業活動に反映されていない場合、戦略は形だけになってしまいます。
営業戦略が機能しない原因は現場の努力不足ではなく設計の問題にあります。

1.目標の曖昧さが
行動を止める

第1に目標の曖昧さがあります。売上を伸ばす、市場を拡大する、顧客数を増やすという抽象的な表現では、
具体的な行動基準にはなりません。営業担当者は何件の商談が必要なのか、どの顧客層に集中すべきなのか、
どのくらいの単価を目指すべきなのかを判断できなくなります。

売上目標を掲げるだけでは不十分です。平均単価、成約率、商談数に分解し、
日々の行動量に落とし込む必要があります。数値分解が不足している戦略は、結局は感覚頼りになります。
具体的な数値に落ちていない目標は実行されません。

2.利益構造との
不整合が歪みを生む

第2に利益構造との不整合があります。
売上だけを追い続けると、利益率が低い案件や条件の悪い契約が増える可能性があります。
短期的に数字が上がっても、長期的には体力を奪う営業になります。

営業戦略は売上戦略ではなく、利益戦略であるべきです。
どの顧客層が継続率を高めているのか、どの商品が高い利益率を生んでいるのかを明確にしなければなりません。
利益構造と接続していない営業戦略は持続しません。

3.評価制度との分断が
短期志向を強める

第3に評価制度との分断があります。受注件数や売上額だけを評価すると、営業は短期成果に偏ります。
顧客満足度や継続率、紹介創出といった中長期価値は軽視されます。

評価基準が行動を決めます。短期成果のみを評価する制度では、長期的な信頼構築は後回しになります。
営業戦略と評価制度が接続されていなければ、戦略は現場に浸透しません。評価制度が営業の方向性を決定します。

4.理念との乖離が
現場を迷わせる

第4に理念との乖離があります。会社の存在意義やビジョンと営業活動が接続していないと、現場は迷います。
顧客価値を大切にするという理念を掲げていても、現場が数字だけを追う状況であれば矛盾が生じます。

理念が行動基準として機能していなければ、営業担当者は何を優先すべきか判断できません。
理念と営業活動が分断されると組織は迷走します。

営業戦略が機能しない原因は、目標、利益、評価、理念がそれぞれ独立していることにあります。
これらを一貫して設計し直すことが必要です。

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《解決策》
成果を生む営業戦略の作り方実践ステップ

営業戦略を成果に結びつけるためには、単発の施策導入では不十分です。ターゲット再定義、営業プロセスの可視化、
KPI設定、CRM導入、営業研修強化など、一般的に有効とされる手法は数多く存在します。これらは確かに重要です。
しかし、それぞれを単独で導入しても、思うような成果が出ないケースが少なくありません。
重要なのは施策の数ではなく連動設計です。

まず最初に行うべきは、営業戦略を事業計画と接続することです。
年間売上目標のうち、営業経由で達成すべき数字を明確にします。
全体売上の内訳を整理し、既存顧客からの継続売上、新規顧客からの売上、紹介経由の売上などに分解します。
そのうえで、営業が担うべき役割を数値で定義します。営業目標は事業計画から逆算して設計する必要があります。

次に、平均単価、成約率、商談数を逆算します。例えば、年間1億円を営業経由で達成する必要がある場合、
平均単価が100万円であれば100件の受注が必要になります。成約率が20パーセントであれば500件の商談が必要です。
商談化率が50パーセントであれば、1000件の見込み顧客が必要になります。このように数値を分解することで、
必要な行動量が明確になります。感覚ではなく、構造で営業を設計することが成果の第一歩です。

顧客導線を
設計する

次に重要なのが顧客導線の設計です。営業活動は、単なる提案行為ではありません。
認知、接触、提案、受注、継続、紹介という一連の流れの中で機能します。
それぞれの段階で、顧客は異なる心理状態にあります。
認知段階では情報不足、不安、比較検討段階では価格や信頼性への疑問、受注後は成果への期待と不安があります。

この流れを整理し、各段階に必要な施策を明確にします。認知段階ではセミナーやWebコンテンツ、
接触段階では初回面談の質向上、提案段階では事例提示やシミュレーション資料、受注後はフォロー体制の構築など、
段階ごとの打ち手を設計します。営業は点ではなく線で設計することが重要です。

評価制度と
営業戦略を連動させる

営業戦略を機能させるためには、評価制度との接続が不可欠です。受注件数や売上額だけを評価対象にすると、
短期成果に偏ります。そこで、顧客満足度、継続率、紹介件数、改善提案数なども評価項目に含めます。
これにより、営業の行動は自然と長期価値創出へ向かいます。

例えば、顧客満足度を測定し、一定基準を超えた案件を評価に反映させる仕組みを整えます。
継続率向上に貢献した活動や、紹介を創出した行動も可視化します。評価項目が営業の未来を決めます。
評価が変われば、行動が変わり、成果の質も変わります。

教育設計と
接続する

営業は才能ではなく設計で育ちます。提案力向上研修、業界理解研修、ヒアリング力強化研修などを体系化します。
評価制度で重視する項目と、教育内容を一致させることが重要です。提案力を評価するなら提案研修を整え、
業界理解を重視するなら業界知識の共有会を実施します。

営業会議も再設計します。単なる数字報告の場ではなく、成功事例と失敗事例を共有する学習の場に変えます。
自分の提案がどのように顧客の課題を解決したのかを言語化することで、営業力は飛躍的に向上します。
教育と評価の一体設計が営業力を底上げします。

一貫設計が
成果を生む

ターゲット再定義、プロセス可視化、KPI設定、CRM導入などは重要です。
しかし、それらを個別に導入するだけでは不十分です。
事業計画、顧客導線、評価制度、教育設計を一貫してつなぐことが必要です。
営業活動が企業理念や長期ビジョンと接続されたとき、初めて持続的成果が生まれます。

《5方良し経営的解決策》
五方向から再設計する営業戦略の作り方

営業戦略を本当に成果へとつなげるためには、
ターゲット設定やKPI管理といった単体施策の改善だけでは不十分です。
売上を伸ばすためのテクニックを積み重ねても、利益が残らなければ持続しません。
営業が疲弊し、顧客との信頼が揺らぎ、組織が分断されていくケースも少なくありません。
だからこそ必要なのが、会社、従業員、顧客、世間、次世代という五方向から同時に設計し直す視点です。
営業戦略は売上計画ではなく経営循環の設計であるという前提に立つことが出発点です。

《会社良し》
利益構造と連動させた営業設計

会社良しの視点では、営業戦略を単なる売上拡大策として捉えません。
売上を追いかけるだけの営業は、短期的には数字を押し上げることができても、長期的には利益率を圧迫し、
組織を疲弊させます。無理な値引き、過度なキャンペーン、契約条件の緩和といった施策は、
受注件数を増やす一方で、粗利を削り、将来的な投資余力を奪います。
営業は売上ではなく利益を生み続ける設計でなければ持続しません。

まず整理すべきは、自社の収益構造です。どの商品やサービスが高い利益率を生み出しているのか、
どの顧客層が継続率を高めているのか、どのチャネルが最も効率的に受注へつながっているのかを明確にします。
売上上位の商品が必ずしも利益上位とは限りません。
見かけの売上規模に惑わされず、粗利率、継続率、紹介率といった指標で再評価します。
収益構造を可視化することが、営業再設計の出発点です。

その上で、LTVを前提に投資判断を行います。初回受注額だけを見るのではなく、継続契約、追加提案、アップセル、
クロスセル、紹介拡大まで含めた顧客生涯価値を算出します。例えば、初回契約が小さくても継続率が高い顧客層は、
長期的には大きな利益をもたらします。逆に高額受注でも単発で終わる顧客は、投資効率が低い場合があります。
LTVを軸に判断することで営業投資は戦略的になります。

広告費、営業人件費、展示会出展費、外注費など、営業関連コストに対して何件の受注が必要か、
どのくらいの期間で回収できるかを数値で確認します。問い合わせ数、商談化率、成約率、平均単価を分解し、
損益分岐点を明確にします。回収設計のない営業投資は、将来的な資金繰りリスクを高めます。
営業活動は熱意だけではなく、財務設計と接続して初めて経営装置として機能します。

さらに、利益に貢献する行動を営業評価に反映します。高単価案件の獲得、継続率向上、紹介創出、
長期契約の締結など、利益と直結する指標を明確化します。受注件数のみを評価基準にすると、
利益率の低い案件に偏る可能性があります。利益構造と評価制度が連動していれば、
営業の行動は自然と会社全体の最適解へと向かいます。

また、値引きに頼らない営業を促進するために、提案品質や付加価値創出力も評価対象に含めます。
単に価格を下げるのではなく、価値を高める提案を行う営業こそが、長期的な利益を生みます。
利益構造と接続した営業設計ができれば、営業は感覚ではなく戦略になります。

会社良しの設計が整うことで、営業活動は安定し、短期成果に振り回されにくくなります。
利益を確保できる営業は、社員の処遇改善や新規投資にもつながります。
結果として、組織全体の成長基盤が強化されます。
会社良しの視点で営業を再設計することが、営業活動の持続性と経営の安定を同時に実現する土台となるのです。

《従業員良し》
営業活動を成長機会へ転換する

従業員良しの視点では、営業を単なる数字達成の仕事として扱いません。
受注件数や売上額のみを評価基準にすると、どうしても短期成果に偏りやすくなります。
月末の数字を追うあまり、価格調整や一時的な条件緩和に頼る行動が増え、
本来重視すべき顧客との信頼構築や提案力向上といった本質的価値が後回しになります。
営業を成長機会として再定義することが、組織の底力を高める出発点です。

営業活動には、目に見える成果だけでなく、見えにくい学習価値があります。
顧客ヒアリングを通じて業界知識が深まり、提案資料を作成する中で論理構築力が磨かれ、
商談を重ねることで対話力が高まります。これらはすぐに数字として表れないかもしれませんが、
長期的な営業力の土台となります。数字のみを評価すると、この成長プロセスが軽視されます。

そこで、事例共有や改善提案、顧客ヒアリングの質向上、チームへの貢献度なども評価対象に含めます。
例えば、顧客課題を深掘りしたヒアリング事例を社内で共有した場合や、
提案書の改善フォーマットを作成した場合などを正当に評価します。行動と成長を評価する設計が主体性を育てます。

営業会議の在り方も見直します。単なる数字報告の場ではなく、
成功事例と失敗事例を共有する学習の場へと転換します。なぜ受注できたのか、なぜ失注したのかを具体的に分析し、
再現性のある知見として蓄積します。自分の提案がどのように顧客課題を解決したのかを言語化することで、
提案力は飛躍的に向上します。言語化は思考を整理し、再現性を生みます。

さらに、評価制度と教育設計を接続します。提案力を重視するのであれば、
提案研修やロールプレイングを体系化します。業界理解を深めたいのであれば、
専門知識研修や市場分析勉強会を整備します。評価で重視する項目と研修内容が一致していなければ、
制度は形骸化します。評価と育成が一体化したとき、営業は確実に進化します。

また、個人の成長だけでなく、チーム全体の学習文化を醸成することも重要です。
トップ営業だけが成果を出す構造ではなく、成功事例を横展開し、全体の底上げを図ります。
先輩営業が後輩を指導する仕組みを整えれば、組織内で知識と経験が循環します。

営業が自己成長の場になるとき、数字は結果として後からついてきます。
短期成果に追われる組織ではなく、成長を重ねる組織こそが安定的に成果を出し続けます。
従業員良しの設計は、単に働きやすさを整えることではありません。営業一人ひとりが自ら学び、
考え、価値を創造する環境をつくることです。

従業員良しの視点で営業を再設計すれば、組織全体の営業力は着実に底上げされます。
それは単なる売上向上ではなく、人材育成と持続的成長を同時に実現する経営設計なのです。

《顧客良し》
課題解決型営業への転換

顧客良しの視点では、営業を単なる販売活動から課題解決活動へと明確に転換します。
商品を売ること自体を目的にすると、どうしても自社都合の説明が中心になります。
しかし本来営業が果たすべき役割は、顧客の悩みや目標を深く理解し、
その実現に向けた最適な道筋を提示することです。営業の本質は販売ではなく課題解決です。

価格の安さは一つの要素に過ぎません。顧客が最終的に意思決定をする理由は、
自社の課題を解決できるという確信です。例えば、コスト削減を目指している企業であれば、
単なる商品スペックの説明ではなく、どの工程でどれだけの無駄が削減できるのかを具体的に示す必要があります。
売上拡大を目指す企業であれば、導入後にどのような成果が見込めるのか、具体的な数値や事例で提示します。

そのためにはヒアリングの質を高めることが不可欠です。
表面的な要望を聞くだけでなく、その背景にある経営課題や組織課題を引き出します。
なぜその課題が生まれているのか、解決しない場合にどのようなリスクがあるのかまで掘り下げます。
質の高いヒアリングが、質の高い提案を生みます。

提案内容は顧客の状況に合わせて具体化します。
単なるサービス説明ではなく、導入後の変化や成功事例を提示します。
どのようなプロセスで改善が進み、どのような成果が得られたのかを明確に示します。
さらに、顧客の業界課題に対する見解を語り、将来の展望まで共有できる営業は、
単なる販売者ではなく信頼できるパートナーとして認識されます。

営業評価の設計も重要です。顧客満足度、継続率、紹介件数などを評価指標に組み込むことで、
営業の方向性は自然と顧客価値中心になります。
受注件数だけを評価するのではなく、契約後のフォローや関係構築も含めて評価します。
評価指標が変われば、営業行動も変わります。

価値提供を徹底する営業は、短期成果に左右されません。顧客との信頼関係が深まれば、価格競争から脱却できます。
安さではなく価値で選ばれる状態が生まれます。
その結果、安定受注や紹介増加につながり、営業活動はより効率的になります。

顧客良しが強化されると、会社良しへと循環します。継続率が高まり、LTVが向上し、利益構造が安定します。
営業は単なる売上部門ではなく、顧客価値を創造する経営の中核へと進化します。
顧客良しを軸にした営業こそが、持続的成果を生み出す本質的な戦略です。

《世間良し》
誠実な営業姿勢を確立する

世間良しの視点では、営業活動が社会にどのような影響を与えているかを常に意識します。
営業は単なる売上獲得手段ではなく、企業の姿勢を社会に伝える最前線です。
強引なクロージングや過度な値引き競争は、短期的には成果を生んだとしても、
長期的にはブランド価値を毀損します。営業姿勢は企業の信用そのものです。

例えば、必要以上に不安をあおる提案や、契約を急がせる説明は、顧客との信頼関係を損ないます。
一度失った信頼は取り戻すのが難しく、口コミや評判にも影響します。
そこで基準とすべきは、誠実な説明、透明性のある価格提示、そして契約後のアフターフォローの徹底です。
条件やリスクを正確に伝え、顧客が納得した上で判断できる状態をつくります。
透明性こそが長期的な成果を生みます。

また、企業の社会的意義や取り組みを営業トークに反映させることも重要です。
自社が社会にどのような価値を提供しているのか、地域や業界にどのような貢献をしているのかを語れる営業は、
単なる販売者ではなく信頼できるパートナーとして認識されます。
社会課題への姿勢を共有できる企業は、価格だけで比較されにくくなります。

さらに、コンプライアンス遵守や情報管理の徹底も欠かせません。
個人情報の取り扱い、契約内容の明確化、法令遵守などを評価基準に組み込みます。
社会的責任を果たす営業姿勢が企業ブランドを底上げします。
社会的責任を評価に組み込むことが信頼の土台になります。

世間から信頼される企業は、紹介や口コミが自然に増えます。
顧客が安心して他者に勧められる企業は、広告費に頼らずに成長できます。
営業活動は企業イメージを形成する重要な要素であり、一人ひとりの行動がブランド価値を左右します。

世間良しの設計は外向きの施策であると同時に、社内の誇りを高める基盤でもあります。
誠実な営業を行っているという自覚は、社員の自信と責任感を育てます。
世間良しを軸にした営業姿勢が、企業の持続的成長を支える基盤となります。

《次世代良し》
長期ビジョンと営業目標を接続する

次世代良しの視点では、営業戦略を目の前の売上目標だけで設計しません。
営業活動を企業の長期ビジョンと接続させます。
3年後、5年後にどの市場でどのようなポジションを確立したいのかを明確にします。
市場シェアを拡大するのか、特定分野で専門性を高めるのか、高付加価値領域へ移行するのか。
未来像を具体化することで、営業の方向性が定まります。
営業目標は未来ビジョンから逆算して設計することが重要です。

その未来像に沿って、どの顧客層を重点的に開拓するのか、どの分野の商品やサービスを強化するのかを決めます。
例えば、価格競争の激しい市場から脱却したいのであれば、
高付加価値提案ができる顧客層へシフトする必要があります。
新規市場に参入するのであれば、短期的な受注よりも関係構築を重視する戦略が求められます。
未来と整合しない案件を増やしても、長期的な成長にはつながりません。
市場選定と顧客選定は長期ビジョンに基づいて行うべきです。

短期売上だけを追い続けると、本来目指す市場から逸脱することがあります。
受注しやすい案件ばかりを追うことで、戦略的に強化したい領域が後回しになります。
その結果、企業のブランドや専門性が曖昧になり、価格競争に巻き込まれます。
だからこそ、長期戦略に基づいた営業目標を設定することが不可欠です。
年間目標だけでなく、3年後の市場ポジションを見据えた中期目標を組み込みます。
短期と中期を接続する目標設計が持続的成長を支えます。

さらに、新規市場開拓や高付加価値提案を評価項目に組み込みます。
将来強化したい分野に挑戦した営業活動を正当に評価することで、未来志向の行動が促されます。
たとえ短期的な成果が出なくても、戦略的に意味のある活動を積み重ねる文化を育てます。
評価制度が未来と連動していれば、社員は日々の行動が長期目標につながっていると実感できます。

長期ビジョンと営業活動が接続されたとき、組織は一体化します。
営業部門だけでなく、商品開発やマーケティング、カスタマーサポートも同じ方向を向きます。
共通の未来像があることで、部門間の連携も強化されます。ビジョン共有が組織の一体感を生みます。

短期成果に振り回されない営業設計は、企業に安定と挑戦の両方をもたらします。
目先の数字に一喜一憂するのではなく、未来へ向けた積み重ねを重視する姿勢が根づきます。
次世代良しの設計が整ったとき、営業は単なる売上部門ではなく、未来を創る経営装置へと進化します。
長期視点を持つ営業戦略こそが、持続的成長の原動力です。

社長の分身：営業戦略を成果に変える伴走支援

営業戦略の作り方を理解しても、実行できなければ意味がありません。
多くの経営者は日々の業務に追われ、設計と実行を同時に進める余裕がありません。
社長の分身は理念設計から利益構造分析、営業KPI設計、評価制度接続、教育設計までを一貫して伴走します。
営業戦略を机上の計画ではなく、実行可能な経営装置へと落とし込みます。
一度、社長の分身にご相談ください。年商1から100億まで対応しています。どんな悩みも無料で相談できます。
社長の本音を出し、理想を整理し、原理原則に基づいた丸投げチームとして支援します。今なら特典があります。