【2026年完全版】資金繰りの最終手段を考える前に！
社長が本当に向き合うべき経営の本質【5方良し経営の視点で解決！】

《悩み相談内容》経営者からのリアルな声

資金繰りに関する相談の中で、最近特に増えているのが
最終手段を考えなければならないほど追い込まれているという声です。

こうした相談は、
年商1億から100億規模まで、業種を問わず寄せられます。

共通しているのは、資金繰りの最終手段を
最後の切り札これしか残っていない選択
と捉えている点です。

しかし、本当にそれは最終手段なのでしょうか。

《回答》
資金繰りの最終手段とは本当に何なのか

資金繰りの最終手段は
手段ではなく状態である

結論からお伝えします。
多くの経営者が考えている
資金繰りの最終手段は、実は手段そのものではありません。

それは、経営の選択肢がほとんど残っていない状態を指しています。

多くの場合、最終手段と聞くと

• 追加融資
• 資産売却
• リスケジュール
• ファクタリング
• 代表者借入

といった具体的な行為を思い浮かべます。

しかし、これらは最終手段そのものではありません。
最終段階に追い込まれた結果として取らざるを得なくなった対応にすぎません。

なぜ最終手段は手段だと
誤解されやすいのか

資金繰りが苦しくなると、
経営者の視点は今月をどう乗り切るか
に一気に集中します。

そのため、

• 使える手段を探す
• 残されたカードを洗い出す

という思考になりやすくなります。

この状態では、資金繰りの最終手段を
何か特別な切り札のように捉えてしまいがちです。

しかし実際には、最終手段が必要になる時点で、
すでに経営はかなり追い込まれています。

問題は、どの手段を使うかではなく、
なぜそこまで選択肢が減ったのかにあります。

本当の最終手段とは
選択肢を失った状態

本当の意味での最終手段とは、
追加融資や資産売却といった具体的な行動ではありません。

それは、経営構造を見直す余地がなくなり

• 時間も
• 判断の余白も
• 選択肢も

ほとんど残っていない状態です。

この状態になると、冷静な判断は難しくなります。

どれが最善かではなくどれが今すぐ使えるか
という視点でしか選択できなくなります。

結果として、本来であれば避けられたはずの
厳しい条件や将来に重い負担を残す決断を
選ばざるを得なくなります。

最終手段に近づくほど
経営の自由度は失われる

経営の自由度は、選択肢の数で決まります。

• 時間に余裕がある
• 現金に余裕がある
• 信頼関係が残っている

この状態では、複数の選択肢を比較し、
最も合理的な判断を選ぶことができます。

しかし、資金繰りが悪化し最終手段を意識し始めた段階では、
すでに自由度は大きく下がっています。

選べるのは最善の選択ではなく最悪を避ける選択だけ
になりがちです。

この状態こそが、
本当の意味での資金繰りの最終手段です。

最終手段を探し始めた時点が
最大の分岐点

だからこそ重要なのは、
最終手段を何にするかを考えることではありません。

最終手段を探し始めたその時点で、
経営はすでに重要な分岐点に立っています。

この段階で経営構造そのものに向き合い、
判断基準を変えお金が残る前提に切り替えられるかどうか。

ここで向き合えれば、
最終手段に頼らずに済む可能性はまだ残っています。

逆に、手段探しに終始してしまうと、
経営は本当の最終段階へと近づいていきます。

《結論》
資金繰りの最終手段を使う前に必ず考えるべきこと

最終手段は会社を
救うことも壊すこともある

資金繰りの最終手段は、
正しく使えば会社を救う力を持っています。

• 融資
• リスケジュール
• 資産売却
• 事業整理

これらは、追い込まれた状況で
経営に再挑戦する時間を生み出す重要な選択肢です。

しかし一方で、誤った理解のまま使ってしまうと、
最終手段は会社を一気に壊す引き金にもなります。
資金が一時的に増えたことで安心し、根本原因に向き合わないまま
経営を続けてしまうと、次に訪れる危機は
より深刻なものになります。

最終手段を使うかどうかが
問題なのではない

多くの経営者は、最終手段を使うべきか
使わないべきかという二択で悩みます。

しかし、本当に重要なのは使うかどうかではありません。

• なぜここまで追い込まれたのか
• どこで判断を誤ったのか
• どの構造が資金を減らし続けていたのか

これを理解しないまま最終手段を使っても、
同じ問題は必ず再発します。

最終手段は、問題を消す道具ではなく、
問題と向き合うための時間を確保する手段にすぎません。

最終手段のあとに
経営を立て直せるかを考える

最終手段を使う前に必ず考えるべきことがあります。

それは、最終手段のあとに
経営を立て直せる設計になっているかという点です。

• どの売上が現金を生むのか
• どの仕事が資金を圧迫しているのか
• 今の事業規模は適正か
• 固定費は耐えられる水準か

これらを整理せずに最終手段を使うと、
一時的に息はつけても、再び同じ場所に戻ってしまいます。

最終手段の後に経営の在り方を変える覚悟があるかどうかが、
結果を大きく左右します。

延命で終わる最終手段と
再生につながる最終手段の違い

最終手段が単なる延命で終わる会社と、
再生につながる会社の違いは明確です。

延命で終わるケースでは、

• とにかく今月を乗り切る
• 支払いを止めない

という短期視点だけで判断が行われます。

一方、再生につながる会社では、
最終手段を使う前から経営構造を見直す準備が始まっています。

• 売上よりも現金を重視する
• 利益率を基準に仕事を選ぶ
• 無理な拡大を止める
• 判断基準を明確にする

この違いが、最終手段の結果を大きく分けます。

5方良し経営を体系的に知りたい方へ

《悩みの分解》
なぜ資金繰りは最終手段まで追い込まれるのか

資金繰りが行き詰まる会社に
共通する構造

資金繰りが最終手段まで追い込まれる会社には、
いくつかの共通した構造があります。

多くの場合、ある日突然資金が尽きた
急に経営が立ち行かなくなった
というわけではありません。

実際には、問題はかなり前から
静かに進行しています。

• 売上があれば大丈夫
• 黒字だから問題ない
• 融資で何とかなる

こうした判断を何度も重ねていくうちに、
資金繰りは少しずつ悪化していきます。

その変化はゆっくりなため、
経営者自身も深刻さに気づきにくいのが特徴です。

売上と現金を同じものとして
捉えてしまう危険性

資金繰りが行き詰まる最大の原因の一つが、
売上と現金を同じものとして捉えてしまうことです。

• 売上が立っている
• 利益も出ている

この状態を見ると、経営は順調だと感じてしまいます。

しかし、売上は将来入ってくる予定のお金であり、
現金は今使えるお金です。

• 入金より先に支払いが発生する
• 掛け売りが増える
• 回収期間が長くなる

この状態が続くと、
帳簿上は黒字でも現金は減っていきます。

このズレに気づかないまま経営を続けると、
資金繰りは確実に悪化します。

利益率の低下が
資金繰りを静かに蝕む

資金繰りが悪化する会社では、
利益率の低下が見過ごされているケースが非常に多くあります。

• 値下げしてでも仕事を取る
• 薄利でも量でカバーする
• 忙しさで不安をごまかす

こうした経営は、一時的には売上を支えます。

しかし、利益率が低い取引が増えるほど、
売れば売るほど現金は減っていきます。

結果として、忙しいのにお金が残らないという状態に陥ります。

この状態が続くと、
資金繰りはいつの間にか限界に近づいています。

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人件費や外注費が先行する
経営判断の落とし穴

資金繰りが追い込まれる会社では、
人件費や外注費が売上より先に増えているケースが少なくありません。

• 人を増やす
• 外注を増やす
• 設備投資を行う

これらは、事業拡大には必要な判断です。

しかし、現金の流れを見ずに先行させると、
資金繰りを一気に圧迫します。

特に、売上が安定する前に固定費が増えてしまうと、
資金繰りの余裕は急速に失われます。

融資で何とかなるという
思い込みが危険な理由

資金繰りが悪化する会社ほど、
最後は融資で何とかなる
という思い込みを持っています。

確かに、融資は強力な手段です。

しかし、融資は資金繰りの問題を解決する手段ではなく、
時間を買う手段です。

お金が残らない構造が変わらなければ、
融資を受けても資金繰りは再び悪化します。

その結果、選択肢が少ない状態で
最終手段を考えざるを得なくなります。

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《解決策》
資金繰りの最終手段を考える前にやるべきこと

最終手段の前に
経営構造を整理する

資金繰りが厳しくなったとき、多くの経営者の頭に最初に浮かぶのは、
最終手段として何が使えるかという発想です。

• 融資はまだ受けられるか
• 追加借入は可能か
• 資産を売却できないか

しかし、ここで最初にやるべきことは、
最終手段を探すことではありません。

最初に取り組むべきなのは、
お金の流れを正確に整理することです。

なぜなら、資金繰りが苦しくなっている原因を理解しないまま
最終手段に進むと、同じ問題が必ず繰り返されるからです。

お金の流れを把握しないままの
対処が危険な理由

お金の流れを整理するとは、
単に通帳残高を見ることではありません。

• いつ入金されるのか
• いつ支払いが発生するのか
• 月ごとに現金はいくら増減しているのか
• どの取引が現金を生み
• どの取引が現金を減らしているのか

これらを時系列で把握することが重要です。

この整理ができていない状態で最終手段を使ってしまうと、
一時的に資金は楽になりますが、お金が減る構造はそのまま残ります。

結果として、数か月後に再び資金繰りが苦しくなり、
さらに厳しい状況で次の手段を探すことになります。

最終手段が必要になる会社に
共通する思考パターン

資金繰りが追い込まれる会社には、
共通する思考のクセがあります。

• 今月さえ乗り切れればいい
• とにかく支払いを止めたくない
• 後のことは後で考えよう

この考え方自体は、追い込まれた状況では自然です。

しかし、短期視点だけで判断を重ねるほど、
経営構造の歪みは拡大します。

最終手段を考える前に、なぜここまで追い込まれたのか
を冷静に振り返ることができるかどうかが、
今後を大きく分けます。

《一般的解決策》
よく行われる対処の限界

一般的に語られる対策としては、次のようなものがあります。

• 資金繰り表の作成
• 銀行との相談
• コスト削減

これらは、確かに重要な取り組みです。
特に資金繰り表は、お金の流れを見える化するうえで非常に有効です。

しかし、これらの対策だけでは根本解決にはなりません。
なぜなら、

• 売上を優先する判断
• 現金を軽視した取引条件
• 無理な拡大路線

といった経営判断が変わらなければ、
お金の流れは再び悪化するからです。

最終手段を
意味あるものに変える条件

資金繰りの最終手段が本当に意味を持つのは、
経営構造を変える覚悟がある場合だけです。

• どの売上が現金を生んでいるのか
• どの仕事が資金を圧迫しているのか
• 今の事業規模は資金体力に合っているのか

これらを整理し、今後の経営判断を
現金が残る前提に切り替える。

この意思決定が伴って初めて、
最終手段は経営を立て直すための時間を買う手段になります。

構造を変えないまま時間だけを延ばせば、
最終手段は次の危機を先送りするだけの結果になります。

《5方良し経営的解決策》
資金繰りを最終手段に追い込まない経営

資金繰りを5方良し経営の視点で捉えると、
資金繰りが苦しくなってから最終手段を探す
という発想そのものが変わっていきます。

多くの会社では、資金繰りが厳しくなったときに初めて

• 融資
• リスケ
• 資産売却

といった手段を検討します。

しかし5方良し経営では、そもそも資金繰りが
最終手段を考えなければならない状態に
追い込まれない経営構造をつくることを目的とします。

以下では、5つの視点ごとに、
なぜ資金繰りをコントロールできる経営が実現するのかを具体的に見ていきます。

《会社良し》
現金が残る前提で経営判断を行う

会社良しの視点で最も重要なのは、
売上や利益よりも先に現金が残るかどうかを
経営判断の基準に置くことです。

資金繰りが追い込まれる会社の多くは、

• 売上があるから大丈夫
• 黒字だから問題ない

という判断を繰り返しています。

しかし、売上や利益は将来の数字であり、
支払いに使えるのは今ある現金だけです。

5方良し経営では、

• この仕事は現金を増やすのか
• この取引条件は資金を圧迫しないか
• この投資は今の体力で耐えられるか

といった問いを日常の意思決定に組み込みます。

その結果、売上を追い過ぎず無理な拡大を避け
現金が自然に残る経営が実現します。
資金繰りは、我慢して耐えるものではなく、
設計によって安定させるものに変わります。

《従業員良し》
現場が数字を理解し無駄な動きが減る

従業員良しの視点では、
資金繰りは経理や社長だけの問題ではありません。

資金繰りが苦しくなる会社では、現場が

• 売上だけを見る
• 忙しさだけを感じる

という状態になりがちです。

5方良し経営では、現場が自分たちの仕事が
会社のお金にどう影響しているのか
を理解する状態をつくります。

• どの仕事が利益につながるのか
• どの作業が無駄になっているのか
• どこでコストが膨らんでいるのか

これが共有されると、

• 意味のない作業
• 過剰な対応
• 惰性の仕事

が自然と減っていきます。

結果として、人もお金も消耗しにくくなり、
資金繰りの悪化を現場レベルで防げるようになります。

《顧客良し》
価値で選ばれ利益率が安定する

顧客良しの視点で見ると、
資金繰りが追い込まれる原因の多くは
価格競争にあります。

• 値下げで受注を取る
• キャンペーンで売上を作る
• 薄利でも量でカバーする

こうした経営は、
売上は増えても現金が残りません。

5方良し経営では、
価格ではなく価値で選ばれる状態をつくります。

• なぜこの商品なのか
• なぜこの会社なのか
• なぜこの価格なのか

これが顧客に伝わると、無理な値下げは不要になり、
利益率は安定します。

利益率が安定すると、売上が多少変動しても
資金繰りが急激に悪化することはありません。

顧客良しは、資金繰りを安定させる非常に大きな要素です。

《世間良し》
取引先との信頼が資金繰りを支える

世間良しの視点では、
取引先との関係性が資金繰りの安定度を左右します。

• 無理な支払い条件
• 一方的な値引き
• 短期的な利益優先

これらは、一時的には楽に見えますが、
いざというときに誰も助けてくれない状態をつくります。

5方良し経営では、無理のない条件を守り、
取引先と信頼を積み上げることを重視します。

信頼関係がある会社は、資金が厳しくなりそうな段階で

• 相談ができ
• 条件の調整ができ

支え合うことができます。

これは、最終手段に追い込まれないための
非常に強い土台になります。

《次世代良し》
借金に依存しない続く会社を残せる

次世代良しの視点では、
今期の資金繰りを乗り切ることをゴールにしません。

借金に頼り続ける経営は、
将来の世代に重い負担を残します。

5方良し経営では、

• 次の世代が引き継いでも困らない会社
• 環境が変わっても生き残れる会社

を前提に経営を設計します。

• 現金が残る仕組み
• 判断基準が共有されている状態
• 信頼が積み上がった関係性

これらが揃っている会社では、
資金繰りは常に先を見て管理され、
最終手段に追い込まれることが構造的に起きにくくなります。

社長の分身：資金繰りの最終手段を一人で抱えない

最終手段を考え始めたときこそ相談すべき

資金繰りの最終手段を考え始めたとき、
社長は強い孤独を感じています。

• 誰にも弱音を吐けない
• 判断を間違えられない
• 会社を守らなければならない

この状態で一人で考え続けると、
視野は確実に狭くなります。

社長の分身は、社長の本音を引き出し
理想の経営像を整理し
原理原則から経営を立て直す存在です。

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