経営責任者は外部でもいい？
『経営を任せる仕組み』を徹底解説！

「会社が大きくなってきたが、自分以外に全体を見られる人がいない」「事業責任者はいるものの、結局最後の判断はすべて社長へ戻ってくる」「新規事業を始めたいが、既存事業の管理だけで一日が終わる」「経営企画やCOOクラスの人材を採用したいが、なかなか見つからない」「税理士、社労士、WEB会社、採用会社、システム会社など専門家は増えたが、それぞれをまとめるのは自分だ」。会社が成長してくると、経営者はこのような壁にぶつかります。創業当初は、社長が商品を作り、営業し、顧客へ対応し、採用し、社員へ指示し、数字を見ることができます。人数が少なければ、社長がすべてを把握する方が速く、会社としても合理的です。しかし社員、顧客、事業、拠点が増えると、経営課題も急激に増えます。商品、WEB、集客、営業、採用、教育、評価、管理、財務、DX、新規事業、提携、事業承継など、社長が見なければならないテーマは広がり続けます。

それでも経営の仕組みが創業当初のままだと、「最後は社長が見る」という構造が残ります。営業部長がいても大型案件は社長が判断する。人事責任者がいても幹部採用は社長が決める。経営企画がいても新規事業の進捗は社長自身が追いかける。外注先へ依頼しても、その外注先との打ち合わせに社長が出る。結果として、会社は大きくなっているのに社長の仕事だけが増え続けます。

ここで、「もう一人、経営を任せられる人が必要だ」と考える経営者は少なくありません。COOを採用する。事業責任者を育てる。経営企画責任者を置く。こうした方法があります。しかし、優秀な経営人材を採用することは簡単ではありません。経営経験、数字、営業、組織、人材、事業づくりまで分かる人材は限られています。また採用できたとしても、自社との相性や成長ステージが合うとは限りません。

そこで選択肢になるのが「外部の経営責任者」です。

ただし、この言葉は少し注意して使う必要があります。

経営責任者という言葉を文字通り受け取れば、「会社経営の最終責任を負う人」を意味する場合があります。会社の最終責任そのものを、単純な業務委託として外部へ丸投げできるわけではありません。理念を決めること、会社の未来を決めること、重大な投資や人事を決めること、そして最終的な経営責任を負うことは、代表者や経営陣が担うべき領域です。

一方で、経営に必要なすべての機能を社長本人や正社員だけで持つ必要はありません。

経営課題を整理する。数字を分析する。事業計画を作る。新規事業を推進する。採用戦略を設計する。部門横断プロジェクトを管理する。外部専門家をまとめる。経営会議を運営する。こうした機能の一部は、外部人材を活用できます。

外部経営責任者という考え方の本質は、会社の最終責任を外へ出すことではありません。社長に集中している経営機能を分解し、必要な専門性、企画力、推進力、管理力を外部から補うことで、会社全体の経営能力を高めることです。

例えば、社長が「3年後に売上を倍にしたい」と決めたとします。それだけでは会社は動きません。商品を増やすのか、既存顧客のLTVを上げるのか、新規市場へ入るのか。WEBを変えるのか、営業体制を作るのか、人を採用するのか。誰が責任者になり、どの数字を追い、いつまでに何を実現するのか。経営には、意思決定の後に大量の実行設計があります。

それをすべて社長本人が行っている会社では、会社の成長が社長の時間で止まります。

外部経営責任者を活用する場合に重要なのは、「経営を全部任せる」という発想ではありません。社長に残す経営、社内幹部へ渡す経営、外部へ補ってもらう経営を分けることです。

この記事では、外部の経営責任者についてよくある誤解、なぜ経営を任せられない会社になってしまうのか、放置した場合のリスク、外部人材を活用して経営体制を作る具体的な方法まで解説します。

目指すのは、社長の代わりを外から連れてくることではありません。社長一人に集中していた経営力を、幹部、社員、外部専門家、AI、仕組みへ広げ、会社そのものの経営能力を高めることです。

よくある誤解

1.外部経営責任者は社長の代わりになる人である

外部の経営人材を活用すると聞くと、「経営そのものを全部任せられる」と考える場合があります。しかし、会社として最終的にどの方向へ進むのかを決めること、重大な意思決定を行うこと、結果について責任を持つことは経営者自身に残ります。外部人材が担うのは、社長の代わりに会社の未来を決めることではなく、社長が決めた方向を実行可能な計画へ変え、必要な人材を動かし、成果まで進めることです。

2.経営コンサルタントと同じである

経営コンサルタントと外部経営人材には重なる領域があります。どちらも経営課題を分析し、改善案を考えます。ただし、会社によってはコンサルティングを受けても「提案された後に誰が進めるのか」という問題が残ります。外部経営責任者的な役割を求める場合は、分析や提案だけではなく、経営会議、プロジェクト推進、KPI管理、部門調整など、実行部分まで役割に含める必要があります。

3.外部COOを置けばすべて解決する

COOは事業執行を担う重要な役職ですが、会社によって課題は異なります。財務が弱い会社、新規事業が進まない会社、採用がボトルネックになっている会社では、必要な専門性も異なります。「COO」という肩書を入れることではなく、自社に不足している経営機能を見つけることが先です。

4.優秀な経営者を一人入れればよい

一人で営業、財務、人事、マーケティング、IT、新規事業、組織づくりまで完璧にできる人材はほとんどいません。もし非常に優秀な人が入ったとしても、経営機能を一人へ集めれば、その人自身が新たなボトルネックになります。外部経営責任者を使う本当の価値は、一人の万能経営者を手に入れることではなく、必要な経営機能を組み合わせられることです。

5.外部だから経営は任せられない

外部人材は社内の事情を最初から把握しているわけではありません。しかし、社外だからこそ客観的に問題を見られる場合があります。長年続いている会議や承認ルールについて「なぜ必要なのか」と問い直せることもあります。重要なのは外部か内部かではなく、会社の理念、数字、顧客、社員、事業について継続的に理解する仕組みがあるかどうかです。

6.経営責任者にはすべての決裁権を渡す必要がある

役割を任せることと、すべての決裁権を渡すことは別です。一定金額以下の発注、決められた範囲内のプロジェクト変更などは外部人材に任せ、大型投資、人事、重要契約などは社長判断とする方法があります。権限は段階的に設計できます。

7.外部人材を使うと社員が育たない

外部人材が自分ですべてを処理すれば、その可能性があります。しかし外部経営人材と社員が一緒に経営課題へ取り組めば、逆に社員育成へつなげられます。経営会議、KPI管理、新規事業、部門横断プロジェクトなどを一緒に経験させることで、将来の幹部候補を育てることもできます。

なぜうまくいかないのか

1.社長の仕事と経営機能が混ざっている

多くの会社では、「社長がやっている仕事＝社長の仕事」になっています。しかし、本当に社長しかできない仕事と、現在たまたま社長が担当している仕事は違います。毎月の数字集計、外注先との調整、求人原稿の確認まで社長しかできないわけではありません。まず社長が持つべき仕事と経営機能を分ける必要があります。

2.経営責任の範囲が曖昧である

「この事業を任せる」と言いながら、価格、採用、広告費、外注についてすべて社長承認が必要な会社があります。これでは責任者ではなく担当者です。一方で、何でも決めてよいとすると会社の統制が取れなくなります。どこまで任せ、どこから社長判断なのかを決めることが重要です。

3.社長の判断基準が共有されていない

どんな顧客を優先するのか。利益と成長ならどちらを優先するのか。どこまで値引きできるのか。どんな人材を評価するのか。この基準が社長の頭の中だけにあると、外部人材も毎回社長へ確認することになります。経営を任せるためには、業務マニュアルより先に経営判断の原理原則を共有する必要があります。

4.任せたい成果が曖昧である

「会社を良くしてください」「売上を上げてください」では、経営責任者も何を目指すのか分かりません。売上10％増、粗利率改善、新規事業立ち上げ、採用強化など、何の成果について責任を持つのかを明確にします。

5.数字が見える状態になっていない

売上は分かっても、商品別利益、営業成約率、顧客継続率、採用単価などが分からない会社があります。数字が見えなければ経営責任者も適切な判断ができません。責任と同時に、必要な経営情報へアクセスできる環境が必要です。

6.既存幹部との役割が重複している

外部から経営人材が入ったとき、営業部長、人事責任者、管理部長などとの境界が曖昧だと摩擦が起きます。「外から来た人がなぜ指示するのか」という反発も起こり得ます。役割、権限、目的を最初に説明する必要があります。

7.外部人材をアドバイザーとしてしか使っていない

会議に参加して助言をもらうだけでは、実行は社内に残ります。社内に推進できる人がいなければ、良い提案も止まります。外部経営責任者を活用するなら、どこまで実行へ関与するかを契約時に明確にします。

8.社長が細かく介入し続ける

仕事を任せた後も社長が方法まで細かく指示すれば、責任者は自分で判断しなくなります。「どうせ最後は社長が変える」と考えるからです。結果ではなく方法までコントロールしたい場合、本当の意味で経営を任せることはできません。

9.経営課題が多すぎる

売上、採用、DX、新規事業、評価制度、海外展開などを同時に求めれば、何も進みません。経営責任者には、仕事を増やすだけではなく「今やらないこと」を決める役割も必要です。

10.外部経営責任者本人へ依存する

優秀な外部人材が入ると、会社がその人へ依存することがあります。会議も数字もプロジェクトもすべてその人しか分からない。これでは社長依存が外部人材依存へ変わっただけです。仕組みと人材育成を同時に行う必要があります。

放置するとどうなるか

1.社長が会社最大のボトルネックになる

会社が大きくなっても、最終判断をする人が一人なら意思決定能力は増えません。社長が一日に処理できる判断量を超えると、会社全体に承認待ちが発生します。市場より先に、社長の処理能力が会社の成長限界になる可能性があります。

2.経営判断が遅くなる

営業価格、新規採用、外注、商品改善など、すべて社長待ちになると意思決定スピードが低下します。競争環境が変化しているとき、この遅れは大きな機会損失になります。

3.新規事業が進まない

既存部門には日常業務があります。新規事業は誰の仕事でもないため、最終的に社長案件になりがちです。社長が忙しくなれば止まり、アイデアはあるのに実行されない状態になります。

4.幹部が育たない

重要なことを社長がすべて決める会社では、幹部は判断経験を積めません。「社長に確認します」が安全な選択になります。会社規模は拡大しても経営人材が増えません。

5.部門最適が進む

営業部門は売上、人事は採用、マーケティングは問い合わせ数を追います。それぞれは正しくても、会社全体として何を優先するのかは別です。全体を統合する経営機能が弱いと、各部門が頑張っているのに利益が増えないことがあります。

6.外注先が増えるほど社長が忙しくなる

外部専門家を増やすと専門性は高まります。しかし社長が一社ずつ管理すれば、打ち合わせ、説明、確認、修正が増えます。外注したはずなのに、社長の管理仕事が増える逆転現象が起きます。

7.重要案件が社長の頭の中で止まる

提携、新商品、M&A、採用改革など、重要テーマほど複数部署へまたがります。推進者がいなければ、社長が考えているだけで半年、1年と経過することがあります。

8.優秀な社員が疲弊する

社長以外に任せられる人が限られている会社では、優秀な数名へ仕事が集中します。本来業務に加えて新規事業や社長案件まで担当し、疲弊する可能性があります。

9.経営者自身が未来を考えられなくなる

最も重大なのはここです。現在の会社を管理するだけで社長の一日が終わると、3年後、5年後を考える人がいなくなります。社長が現在の会社の管理者になった瞬間、未来の会社を作る役割が空席になります。

《解決策》
実践ステップ

1.外部経営責任者を入れる目的を明確にする

最初に「経営を任せたい」ではなく、何を解決したいのかを決めます。新規事業を立ち上げたい、既存事業の利益率を改善したい、経営管理を整えたい、社長の実務時間を減らしたいなど、目的を具体化します。目的によって必要な経営人材は異なります。

2.社長の本音を整理する

どんな会社を作りたいのか。3年後、5年後に何を実現したいのか。現在何に最も時間を取られているのか。何を手放したいのか。本当は何へ時間を使いたいのかを整理します。外部経営人材を入れる目的は、社長を経営から外すことではなく、社長を本来の経営へ戻すことです。

3.未来の会社像を作る

売上、利益、社員数、事業数、顧客、組織図、社長自身の役割まで具体化します。現在の会社で不足している人ではなく、未来の会社に必要な経営機能から逆算します。

4.社長の仕事を一か月分棚卸しする

営業、会議、採用、社員相談、資料確認、外注管理、経営企画、顧客対応などを書き出します。そして、「社長にしかできない」「他の人でもできる」に分けます。これだけでも社長へ集中している仕事が見えてきます。

5.経営機能を分解する

経営を一つの仕事として考えるのではなく、戦略、商品、営業、マーケティング、人事、財務、業務、IT、管理などへ分けます。さらにそれぞれを、企画、実行、管理へ分けます。どこが弱いのかを把握します。

6.社長に残す責任を明確にする

理念、会社の未来、重大な投資、重要人事、株主や重要顧客との関係、最終的な経営責任などは社長へ残します。外部化する前に「何を絶対に外部化しないか」を決めることが、経営の軸を守るために重要です。

7.任せる成果を決める

「経営全般」では広すぎます。「既存事業の営業利益率を改善する」「半年以内に新規事業をテスト販売まで進める」「月次経営管理体制を作る」など、成果を具体化します。

8.経営責任者の役割を5つへ整理する

外部経営責任者には、情報整理、判断支援、企画、推進、管理という5つの機能を持たせると整理しやすくなります。情報整理では数字や現場情報をまとめ、判断支援では選択肢を作り、企画では計画へ落とし、推進では社員や専門家を動かし、管理ではKPIと期限を追います。

9.担当領域を明確にする

全社経営を支援するのか、一つの事業を担当するのか、財務や人事など特定機能を担当するのかを決めます。「何でも見てもらう」という状態は避けます。

10.やらない仕事も決める

外部経営責任者が、資料作成や日常的な細かな事務まで抱えると重要課題へ時間を使えません。専門職へ渡すもの、社員へ渡すもの、AIやシステムへ任せるものを整理します。

11.経営課題を一枚にまとめる

商品、WEB、集客、営業、採用、教育、評価、管理、実務、財務、新規事業など、会社全体の課題を一覧化します。重要度、緊急度、責任者、期限、KPIも設定します。社長と外部経営責任者が同じ地図を見る状態を作ります。

12.最重要課題を3つ程度へ絞る

今後3か月から6か月で会社を最も変える経営課題を絞ります。10個、20個を同時に進めるより、少数の重要課題を確実に成果へ変えます。

13.権限表を作る

どこまで外部経営責任者が決めてよいかを明文化します。例えば10万円以下の発注、決められた予算内の広告変更、通常のプロジェクト日程変更などは任せる。大型投資、採用、価格変更などは社長承認にする、といった形です。経営責任を機能させるには、成果責任と同時に意思決定権限を設計する必要があります。

14.社長の原理原則を共有する

どんな顧客を大切にするのか。短期利益と長期成長ならどちらを優先するのか。どんな人材を評価するのか。何をやらないのか。どこまでリスクを取るのかを言語化します。数字だけでは判断できない部分を共有します。

15.経営会議を意思決定型へ変える

報告資料は事前共有します。会議では「何を決めるのか」に時間を使います。外部経営責任者は選択肢、メリット、リスクを整理し、社長が判断しやすい状態を作ります。会議後は決定事項をタスク化し、責任者と期限を設定します。

16.週次で実行を管理する

経営会議で決めただけでは会社は変わりません。重要プロジェクトについて進捗、数字、課題、次のアクションを週単位で確認します。社長へは、判断が必要な事項だけを上げます。

17.外部専門家を経営チームとして組み込む

税理士、弁護士、社労士、WEB会社、採用会社、広告会社、AI会社などを、社長が個別管理しない状態を作ります。外部経営責任者が目的と情報をまとめ、必要な専門家を動かします。

18.課題単位で丸投げチームを作る

例えば新規事業なら、商品、WEB、集客、営業、システム、法務など複数の専門性が必要です。外部経営責任者が一人ですべて行うのではなく、必要な専門家を一つのチームとして組みます。

19.社員をプロジェクトへ参加させる

外部人材だけで成果を出して終わらせないことが重要です。次世代幹部や担当社員を一緒に参加させ、経営課題の整理、数値管理、会議、プロジェクト推進を学ばせます。

20.経営判断を記録する

重要な意思決定について、どのような選択肢があり、なぜその判断をしたのか、結果はどうだったのかを記録します。これを蓄積することで会社独自の経営ノウハウになります。

21.外部人材から社内へ経営機能を移す

経営管理、会議運営、KPI管理など、社内で持てる機能は徐々に幹部へ移します。外部人材を永久に使う前提ではなく、必要な部分だけ残します。

22.外部経営責任者への依存度を確認する

定期的に「この人がいなくなったら何が止まるか」を確認します。止まるものが多ければ、仕組み化や人材育成を進めます。

23.複数の経営人材を育てる

一人の後継者や右腕だけに集中させず、営業、人事、新規事業など複数領域で経営視点を持てる人材を育てます。経営チームそのものを厚くしていきます。

24.最終的には「外部経営責任者がいなくても回る会社」を目指す

外部経営責任者の完成形は、永久にその人へ依存することではありません。現在の事業については社内の幹部や社員が自律的に動き、必要なときだけ外部の専門性を使える会社を目指します。外部経営人材を使う目的は経営を外注することではなく、外部の力を使って自社自身の経営力を高めることです。

25.一般的解決策との違い

経営人材が不足している場合、一般的には役員を採用する、COOを置く、CFOを置く、経営企画を採用する、経営顧問を付ける、コンサルタントへ依頼するといった方法があります。それぞれ有効ですが、目的が異なります。COOは事業執行、CFOは財務、経営企画は計画や分析、顧問は助言、コンサルタントは課題分析や改善提案を得意とします。

一方で中小企業では、「経営企画だけ」「財務だけ」と切り分けられない課題も多くあります。例えば売上低下の原因が、商品、WEB、営業、採用、教育まで複数にまたがっている場合です。

このとき重要になるのが、役職ではなく経営機能です。

自社に必要なのは外部COOなのか、外部CFOなのか、社長補佐なのか、事業責任者なのか。それとも複数の専門家によるチームなのか。

最初から肩書で決める必要はありません。

一般的な外部経営人材活用が「不足している経営者を一人補充する発想」だとすれば、本記事で考える外部経営責任者活用は「会社に不足している経営機能を分解し、社内外の最適な人材で再構築する発想」です。

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外部経営責任者を活用するときに、最初から「優秀な経営者を探そう」と考える必要はありません。まず社長の本音と理想を明確にし、3年後、5年後の会社像を作ります。そして社長自身の仕事を棚卸しし、何を社長へ残し、何を幹部、管理職、社員、外部人材、専門家、AIへ任せるのかを整理します。そのうえで、外部経営責任者に求める成果、担当領域、権限、KPIを決めます。経営会議と週次管理を整え、必要な専門家を一つのチームとしてつなげます。さらに社員を一緒に参加させ、外部人材が持っている経営方法を社内へ移します。外部経営責任者を活用する目的は、会社経営を外へ丸投げすることではありません。社長に集中している経営力を分解し、会社全体の経営能力を高めることです。

5方良し経営で再設計

1.《会社良し》
社長一人ではなく経営チームで会社を成長させる

会社良しの視点では、外部経営責任者を単なる人手不足の補充として考えません。社長一人では処理できなくなった経営課題について、社内外の人材を使いながら会社全体の経営能力を高めます。例えば社長が毎月40時間を会議、外注管理、進捗確認へ使っているなら、その時間を新規事業、重要顧客、提携、商品開発、幹部育成へ移します。外部経営責任者を使う価値は、その人が何時間働くかではなく、会社の成長速度がどれだけ高まるかにあります。会社良しの外部経営責任者とは、社長の代わりに会社を経営する存在ではなく、社長だけでは足りない経営能力を会社へ追加する存在です。

2.《従業員良し》
外部人材を社員の成長機会へ変える

外部経営人材がすべてを決め、社員へ指示するだけでは、社員は育ちません。従業員良しでは、社員も経営課題へ参加します。事業計画、KPI、経営会議、新規事業などを外部人材と一緒に経験し、考え方を学びます。また、社員へ任せられる範囲は積極的に権限移譲します。外部人材が社員の代わりになるのではなく、社員がより高いレベルの仕事へ移るために活用します。結果として、管理職から事業責任者へ、事業責任者から幹部へと成長できる人材を増やしていきます。

3.《顧客良し》
経営改善を顧客価値までつなげる

経営改善は、社内の数字だけ良くなればよいわけではありません。商品の改善、対応スピード、営業品質、アフターフォローなど、最終的には顧客価値へつながる必要があります。例えばコスト削減によって顧客対応が悪化すれば、本当の経営改善とは言えません。外部経営責任者には、売上、利益だけでなく、顧客満足、継続率、紹介率なども含めて会社全体を見る視点が必要です。顧客良しでは、経営施策を「会社の都合」で終わらせず、顧客にどんな価値が増えたのかまで確認します。

4.《世間良し》
社外専門家を外注先から経営パートナーへ変える

WEB、AI、法務、財務、採用など、会社外には多くの専門家がいます。外部経営責任者がそれぞれを個別発注先として扱うのではなく、会社の目的を共有し、一つのチームとしてつなげることで大きな価値を作れます。例えば新規事業であれば、商品設計、WEB制作、広告、営業、システム、法務を別々に発注するのではなく、一つの事業立ち上げプロジェクトとして動かします。専門家にとっても、単発案件ではなく経営課題そのものへ参加する機会になります。世間良しでは、外部人材を安く使う発想ではなく、互いの専門性を掛け合わせ、単独では作れない価値を生み出す関係を目指します。

5.《次世代良し》
外部の経営知識を会社の資産へ変える

外部経営責任者が優秀でも、その人が去った瞬間に会社が元へ戻れば意味がありません。経営会議の方法、KPI設計、事業計画、プロジェクト管理、判断基準などを社内へ残します。同時に、社長自身が持っている経営判断の原理原則も言語化します。これを理念、評価、教育、管理へ落とし込むことで、社長と外部人材の知識が会社の資産になります。次世代良しの外部経営責任者活用とは、現在の経営者を助けるだけでなく、次の幹部、次の経営者が育つ仕組みまで残すことです。

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5方良し経営から考えると、外部経営責任者は社長の仕事を減らすためだけの存在ではありません。会社には新たな経営能力が加わり、社員には経営を学ぶ機会が生まれます。顧客には経営改善による価値が届き、社外専門家とは共創関係を作れます。そして外部人材と社長の経営ノウハウを会社へ残せば、次世代へ経営力をつなぐことができます。だからこそ外部人材へ依存するのではなく、社内外を一つの経営チームとして設計する必要があります。5方良し経営における外部経営責任者とは、会社の経営を代わりに引き受ける人ではありません。会社、社員、顧客、社会、次世代に価値が循環する経営を、社長と一緒に実行可能な仕組みへ変える存在です。

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「社長以外に経営を任せられる人がいない」「COOを採用したいが見つからない」「新規事業を任せられる責任者がいない」「幹部はいるが会社全体を見られる人がいない」「専門家は多いが、その全員を社長自身が管理している」。このような状態になると、優秀な経営責任者を一人外部から連れてくれば解決するように見えます。

しかし、本当に会社に必要なのは「もう一人の社長」でしょうか。

仮に非常に優秀な外部経営人材を入れたとしても、すべての情報、判断、プロジェクトがその人へ集中すれば、その人自身が次のボトルネックになります。退任した瞬間、会社が元へ戻る可能性もあります。

社長の分身では、最初から一人の万能経営者を作ることをゴールにしません。

まず社長の本音を出します。

どんな会社を作りたいのか。何を実現したいのか。どんな社員と働きたいのか。どんな顧客を大切にしたいのか。社長自身は3年後、5年後に何をしていたいのか。

次に理想を具体化します。

売上、利益、社員数、事業数、顧客、組織、社長自身の役割まで整理します。

そして原理原則を作ります。

どんな顧客を選ぶのか。何を優先するのか。利益と顧客価値をどう考えるのか。どんな社員を評価するのか。何は絶対にやらないのか。

この原理原則が言語化されれば、社長本人以外でも判断できる範囲が増えます。

その後、会社基盤として、理念設計、評価設計、教育設計、採用設計、管理設計を整理します。

さらに会社成長として、商品設計、WEB設計、集客設計、営業設計、実務設計、アフターフォロー設計などを確認します。

会社全体を見たうえで、現在どこが最大のボトルネックなのかを決めます。

そして誰が実行するかを整理します。

社長が持つ仕事。幹部へ任せる仕事。管理職や社員へ任せる仕事。外部経営責任者へ任せる仕事。専門家へ任せる仕事。AIやシステムへ任せる仕事です。

例えば新規事業なら、一人の外部経営責任者へすべてやらせる必要はありません。

経営責任者が全体を管理し、商品設計、WEB、集客、営業、システム、法務など必要な専門家を一つのチームとして組みます。

採用改革なら、理念、採用基準、求人、採用WEB、動画、面接、教育、評価まで一つの流れで考えます。

このように課題ごとに必要な人材を組み合わせるのが丸投げチームです。

ただし、ここでいう丸投げとは、何も考えず仕事を押し付けることではありません。

社長が理想、目的、原理原則、成果基準を示し、その後は必要な人材が自ら考え、役割を組み、判断し、実行し、改善し、成果まで持っていく状態です。

社長の分身とは、社長と同じ能力を持つ経営者を外から一人連れてくることではありません。社長に集中している判断、知識、ノウハウ、実行力を言語化し、幹部、社員、外部経営人材、専門家、AI、仕組みへ分散することで、社長が細かな指示を出さなくても会社が理想へ進める状態を作ることです。

外部COOを入れるべきなのか。外部CFOなのか。経営企画なのか。事業責任者なのか。経営顧問なのか。複数の専門家なのか。

会社によって答えは違います。

だからこそ、最初に「誰を入れるか」から考えるのではなく、「会社にどの経営機能が不足しているのか」を整理する必要があります。

そして、外部人材を活用しながら、その経営機能を少しずつ社内へ残していきます。

それができれば、「社長しか会社を経営できない状態」から、「会社全体で経営できる状態」へ変わっていきます。

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どんな悩みも無料で相談できます。

社長の本音を出して、理想、原理原則、丸投げチーム設計まで整理します。