経営企画は外部委託できる？
『戦略を実行へ変える仕組み』を徹底解説！

「経営計画を作ったが、日常業務に追われて実行できていない」「毎月数字は確認しているが、数字を見た後に何を変えるべきか整理できていない」「経営会議を開いているものの、報告だけで終わっている」「新規事業、採用、営業改革、DXなどやりたいことは多いが、誰が全体を管理するのか決まっていない」「経営企画担当者を採用したいが、自社に合う人材が見つからない」。このような悩みを抱える中小企業は少なくありません。会社が小さいうちは、社長自身が経営企画を兼任できます。売上を見て、営業状況を確認し、商品を考え、採用を決め、予算を組み、新しい施策を考える。事業が一つで社員も少なければ、社長の頭の中で会社全体を管理することも可能です。しかし、売上が伸び、社員が増え、商品や事業が増え、外部パートナーが増えてくると、経営課題も一気に複雑になります。商品、WEB、集客、営業、採用、教育、評価、管理、財務、新規事業、IT、事業承継など、社長が考えなければならないテーマが増え続けます。その結果、社長は「経営者」であると同時に、経営企画部長、営業責任者、新規事業責任者、採用責任者、プロジェクトマネージャーまで兼任する状態になります。

経営企画の役割は、単に事業計画書や会議資料を作ることではありません。会社がどこへ向かうのかを明確にし、現状との差を把握し、何を優先するのかを決め、その施策を数字と担当者へ落とし込み、実行状況を確認し、必要に応じて修正することです。つまり、会社の未来と現在をつなぐ役割です。ところが中小企業では、この役割を専門に担当する人材がいないことが珍しくありません。経理担当者は過去の数字をまとめられても、未来の経営戦略まで設計するとは限りません。営業部長は営業について詳しくても、採用、商品、財務まで含めた全社最適を考えるのは難しい場合があります。幹部がいても、自分の部門を持っているため、全社課題だけを追い続ける余裕がないこともあります。その結果、誰の担当でもない経営課題は、最終的にすべて社長へ戻ってきます。

ここで選択肢になるのが経営企画の外部委託です。ただし、「事業計画を作ってもらう」「経営会議資料を代わりに作ってもらう」だけを経営企画の外部委託と考えると、本来の価値を十分に得られない可能性があります。もちろん資料作成や数値集計だけを外注したい場合もあります。しかし本当に社長が困っているのは、資料そのものではなく、「何を優先するべきか」「どの数字を見るべきか」「誰が進めるべきか」「なぜ施策が止まっているのか」「次に何を決めるべきか」といった経営の整理ではないでしょうか。

経営企画の外部委託とは、経営判断そのものを外注することではありません。社長がより良い経営判断を行い、その判断を会社の実行へ変えられるように、未来設計、課題整理、数字管理、企画、推進、改善の機能を外部から補うことです。

例えば社長が「3年後に売上を倍にする」と決めたとします。それだけでは会社は動きません。既存商品の単価を上げるのか、新商品を作るのか、既存顧客のLTVを伸ばすのか、新規市場を開拓するのか。何人採用するのか。営業人数を増やすのか。WEBを強化するのか。どれだけ投資するのか。それぞれを数字へ落とし、責任者、期限、KPIを決める必要があります。そして毎月の結果を見て、計画との差を確認し、改善します。これが経営企画の重要な仕事です。

外部委託をうまく使えば、専任人材をすぐ採用できない会社でも、この経営企画機能を持つことができます。一方で、何でも外部へ任せればよいわけではありません。会社の理念、どんな未来を目指すのか、重大な意思決定、重要な人事、最終的な経営責任は社長や経営陣が担う必要があります。外部へ任せるべきなのは、その判断に必要な情報を整え、選択肢を作り、決定したことを実行へつなぎ、成果まで管理する部分です。

この記事では、経営企画を外部委託するときのよくある誤解、なぜ外部支援を入れても成果が出ないのか、経営企画機能がない状態を放置した場合のリスク、外部委託を成功させる具体的な方法まで解説します。さらに、外部へ依存するのではなく、最終的に社内へ経営企画能力を残す方法まで整理します。目指すのは「経営企画を外注してもらう会社」ではありません。社長が未来を決めれば、経営企画機能によって戦略が数字、施策、担当、期限へ変わり、会社全体が実行できる状態を作ることです。

よくある誤解

1.経営企画の外部委託とは資料作成を任せることである

中期経営計画書、経営会議資料、予実管理表などを作ってもらうことも外部委託の一つです。しかし資料を作るだけでは会社は変わりません。重要なのは、その資料によって何を判断し、誰が何を実行するのかです。経営企画に必要なのは、情報収集、分析、課題整理、戦略設計、KPI設計、会議設計、実行管理までをつなぐことです。資料を作ることが経営企画ではなく、経営者が決めるべきことを明確にし、決めたことが実行される状態を作ることが経営企画です。

2.経営コンサルタントを入れれば同じである

経営企画の外部委託と経営コンサルティングには重なる部分があります。経営課題を分析し、戦略を提案する点は共通します。しかし、コンサルティングによっては戦略や改善案を提示するところまでが主な役割です。一方、外部経営企画に求める役割を、計画、KPI、経営会議、進捗管理、部門調整まで広げれば、より日常的な経営運営へ入り込めます。どちらが優れているという話ではなく、自社が「答えが欲しい」のか、「会社の経営企画機能そのものが不足している」のかを見極める必要があります。

3.経営企画は大企業だけに必要である

経営企画部という部署を置くのは大企業という印象があるかもしれません。しかし、中小企業だから経営企画が不要なのではありません。むしろ専任部署がないからこそ、その仕事を社長が兼任していることが多くあります。会社の未来を考える、予算を作る、事業計画を管理する、重点課題を決める、経営会議を運営する。これらは会社規模に関係なく必要です。必要なのは「経営企画部」という部署ではなく、「経営企画機能」です。

4.外部へ任せると社内事情が分からない

外部人材が初日から会社の歴史、人間関係、顧客事情を理解しているわけではありません。しかし、外部だからこそ「なぜこの会議を続けているのか」「なぜこの指標だけを見ているのか」「なぜ社長承認が必要なのか」と客観的に問い直せるメリットもあります。重要なのは外部か内部かではなく、必要な情報へアクセスできることと、現場を理解する時間を設計することです。

5.外部経営企画に経営判断まで任せる

経営企画は意思決定を支援しますが、会社の重大な方向性を外部人材が最終決定するものではありません。どの市場へ進むか、どこまで投資するか、重要な人事をどうするかなど、最終的には経営者が責任を持って判断する必要があります。外部経営企画は、判断材料、選択肢、リスク、数字を整理する役割です。

6.優秀な外部人材を入れれば自動的に会社が変わる

どれだけ優秀でも、役割、情報、権限、社内協力がなければ機能しません。「会社を良くしてください」とだけ依頼しても、何を成果とするのか分かりません。営業利益を改善するのか、予実管理を構築するのか、新規事業を進めるのか、経営会議を改善するのか。目的を明確にする必要があります。

7.外部委託すれば経営企画を採用しなくてよい

会社の成長段階によっては、最終的に社内の経営企画担当者が必要になる場合もあります。外部委託は採用の永久的な代替とは限りません。まず外部の力で経営企画機能を作り、会社が成長したら社員を採用し、外部から社内へ引き継ぐ方法もあります。外部委託と内製化は対立する選択肢ではなく、外部から始めて内製化するという組み合わせも有効です。

なぜうまくいかないのか

1.経営企画へ何を求めるのか決まっていない

「経営企画が欲しい」という言葉だけでは広すぎます。中期経営計画を作りたいのか、予算管理なのか、新規事業なのか、経営会議なのか。自社の課題によって必要な役割は変わります。最初に不足機能を整理する必要があります。

2.社長の本音と理想が整理されていない

経営企画は未来を具体化する仕事です。しかし社長自身が、どんな会社にしたいのかを曖昧にしたままでは、外部人材も計画を作れません。売上10億円を目指すのか、高収益で5億円を目指すのかでは戦略が違います。経営企画の前提には、必ず「社長はどんな会社を作りたいのか」という経営の原点が必要です。

3.計画と現場がつながっていない

中期経営計画では売上20％増と書いてあるのに、営業部門には「頑張って売上を増やそう」としか伝わっていない会社があります。売上を増やすなら、問い合わせ、商談、成約率、単価、継続率などへ分解する必要があります。経営企画の役割は大きな数字を現場が動ける数字へ変換することです。

4.経営企画が数字集計係になる

毎月Excelを更新し、売上資料を作り、会議資料を整えるだけで一か月が終わることがあります。これは重要な仕事ですが、集計だけでは未来は変わりません。数字が予算を下回ったとき、「なぜか」「何を変えるか」まで考える必要があります。

5.KPIが多すぎる

経営企画を導入すると、数字を増やしすぎる場合があります。問い合わせ、商談、受注、単価、利益率、離職率など何十個も管理すると、本当に重要な数字が見えなくなります。会社全体の重要KPIと部門KPIを整理することが必要です。

6.社長の思いつきですべてが変わる

経営者にアイデアが多いこと自体は強みです。しかし毎週新しい施策が追加されれば、経営企画は計画を作り直し続けることになります。「新しい施策をやるなら何を止めるか」という優先順位管理が必要です。

7.責任者が決まっていない

経営企画が「営業強化」「採用強化」と計画を立てても、誰が責任者なのかが決まっていなければ実行されません。施策ごとに責任者、期限、KPIを決めます。

8.経営会議が報告会になっている

部門ごとに先月の数字を読み上げるだけで1時間が終わる経営会議があります。経営企画が機能する会社では、報告資料は事前に確認し、会議では「何を決めるか」を議論します。

9.外部経営企画に権限がない

情報を集めようとしても各部署が提出しない、会議改善を提案しても従来通り、プロジェクト進捗を確認しても回答されない。この状態では外部人材も機能しません。社長から役割と権限を明確に伝える必要があります。

10.各部門から警戒される

外部人材が経営会議へ入り、数字について質問すると「自分たちを評価しに来た」と感じる社員もいます。外部経営企画は社員を監視する人ではなく、各部門が成果を出しやすくするために会社全体を整理する人だと共有する必要があります。

11.提案と実行が分離している

経営企画が施策を作り、現場へ渡した瞬間に仕事が終わってしまうケースがあります。しかし実行段階では新しい課題が必ず起こります。実行結果を見て計画を修正するところまで経営企画の範囲に含める必要があります。

12.外部人材だけが会社を理解する状態になる

経営資料、数字、判断基準が外部経営企画の担当者しか理解できない状態は危険です。その人との契約が終われば会社の経営企画機能も消えてしまいます。社内へノウハウを残す設計が必要です。

放置するとどうなるか

1.社長が永遠に経営企画部長を兼任する

経営企画機能がなければ、誰が会社全体を考えるのかという仕事は社長へ戻ります。売上分析、採用計画、新規事業、会議運営まで社長が担当することになります。会社が成長するほど社長の仕事が増えていきます。

2.戦略が毎年作って終わる

中期経営計画や年間計画を作っても、数か月後には誰も見なくなることがあります。戦略を月次、週次の行動までつなぐ機能がなければ、計画は資料のままです。計画がある会社と、計画によって動いている会社はまったく違います。

3.経営判断が感覚頼みになる

数字や選択肢が整理されていなければ、最終的に社長の経験と勘で決めることになります。経験は重要ですが、会社が大きくなるほど判断対象は増えます。経営企画は、社長の経験を数字や情報で補完する役割を持ちます。

4.部門ごとに違う方向へ進む

営業は売上、人事は採用、管理部はコスト削減、マーケティングは問い合わせを追います。それぞれ正しくても、会社全体として一番重要なことが共有されていなければ部分最適になります。

5.予算と実績の差が放置される

「売上が予算より1,000万円低い」と分かっても、その原因を分解しなければ改善できません。問い合わせ不足なのか、商談率なのか、単価なのか。経営企画がなければ「来月頑張ろう」で終わる可能性があります。

6.重要施策が途中で止まる

新規事業、DX、評価制度、採用改革など、複数部署にまたがる施策ほど止まりやすくなります。日常業務には担当者がいても、全社プロジェクトには担当がいないからです。

7.経営会議が増えても会社は進まない

会議回数を増やしても、意思決定と実行管理がなければ変わりません。むしろ幹部の時間を消費します。会議で決め、誰がいつまでに実行し、次回までに何を確認するのかを管理する必要があります。

8.採用しても必要な人材が分からない

経営計画と人員計画がつながっていないと、「忙しいから採用する」という考えになります。本来は、3年後の事業構造から必要な役割と人数を逆算する必要があります。

9.投資判断が遅れる

新規事業、広告、システム、人材などへの投資について、比較材料を作る人がいなければ社長が一から調べることになります。判断が遅れるほど機会損失が増えます。

10.会社の成長が社長の頭の容量で止まる

最も大きな問題です。社長一人が会社の未来を考え、数字を確認し、課題を整理し、施策を考え、進捗まで管理する状態では限界があります。経営企画がない会社では、会社の成長速度が市場ではなく社長の情報処理能力によって決まってしまう可能性があります。

《解決策》
実践ステップ

1.まず経営企画を外注する目的を一つ決める

中期経営計画なのか、予実管理なのか、経営会議なのか、新規事業推進なのかを明確にします。最初から何でも任せるより、最重要課題を決める方が成果を測りやすくなります。

2.社長の本音を整理する

3年後、5年後にどんな会社にしたいのか。何を増やしたいのか。何をやめたいのか。社長自身は何へ時間を使いたいのかを整理します。経営企画は数字から始めるのではなく、社長が実現したい未来を数字と施策へ変えるところから始めます。

3.経営の原理原則を整理する

どんな顧客を大切にするのか。どのような事業をやるのか。どんな社員を評価するのか。短期利益と長期成長をどう考えるのか。判断の軸を言語化します。これがなければ外部経営企画が合理的な案を作っても、会社らしい判断にならない可能性があります。

4.現在の経営課題を全部出す

商品、WEB、集客、営業、採用、教育、評価、管理、実務、財務、新規事業などについて課題を書き出します。まず会社全体を俯瞰します。

5.経営課題を重要度と緊急度で整理する

課題が30個あっても同時には進められません。売上インパクト、利益インパクト、将来性、緊急性などから優先順位を付けます。

6.最重要テーマを3つ程度に絞る

例えば今期は「営業利益率改善」「採用強化」「新規事業立ち上げ」の3つだけを全社重点課題にします。新しい施策を追加する場合は、どれを止めるのかも決めます。

7.3年後から現在へ逆算する

3年後の売上、利益、社員数、事業構成を決め、2年後、1年後、今期へ戻します。未来から逆算することで、今やるべき投資が変わります。

8.売上目標を構造へ分解する

売上10億円という目標だけでは動けません。顧客数、単価、購入回数、継続率、新規顧客数などへ分解します。BtoBなら問い合わせ数、商談化率、成約率、単価、継続率などへ落とせます。

9.利益目標まで設計する

売上だけではなく、粗利、人件費、広告費、外注費などを含めて利益を設計します。売上が増えても利益が減る経営にならないようにします。

10.KPIを3階層へ整理する

全社KPI、部門KPI、現場KPIへ分けます。経営者は全社KPI、部門長は部門KPI、現場は日常行動につながる数字を確認します。すべての人が同じ50項目を見る必要はありません。

11.経営ダッシュボードを作る

売上、利益、資金、営業、採用など重要指標を一か所で確認できるようにします。毎回Excelを探さなければならない状態をなくします。

12.経営会議の目的を「報告」から「意思決定」へ変える

報告資料は事前共有します。会議では「何が問題か」「なぜ起きたか」「何を変えるか」「誰がやるか」を決めます。良い経営会議とは情報を聞く場所ではなく、会社が次に何をするのかを決める場所です。

13.会議ごとに決定事項を残す

決定内容、責任者、期限、KPIを一つのフォーマットへ残します。次回会議では前回の決定事項から確認します。

14.週次で先行指標を確認する

月末の売上だけを見ていては修正が遅れます。問い合わせ、商談、受注、採用応募など、結果につながる先行指標を週次で見ます。

15.月次で予実差異を分析する

予算より売上が低い場合、単に「未達」とするのではなく原因を分解します。問い合わせ不足、営業人数不足、商談率低下、単価低下など、原因によって対策は変わります。

16.施策ごとに責任者を一人決める

複数人を責任者にすると責任が曖昧になります。協力者は複数でも、最終責任者は一人にします。

17.経営企画と現場を定期的につなぐ

数字だけでは現場で何が起きているか分かりません。営業、顧客対応、採用などの担当者から定期的に情報を集めます。

18.商品、WEB、集客、営業を一つの流れとして管理する

問い合わせ不足だから広告を増やす、という単純な判断を避けます。商品が弱いのか、WEBが弱いのか、集客が弱いのか、商談化率が低いのか、成約率が悪いのかを確認します。

19.採用、教育、評価まで経営計画とつなげる

売上を倍にするなら、どの役割の人材が何人必要なのかを考えます。採用後にどのように育て、何を評価するのかまでつなぎます。事業計画と人事計画を別物にしません。

20.経営企画に実行管理まで持たせる

計画を作って終わりにしません。施策の進捗を確認し、遅れていれば原因を整理し、必要なら社長へ判断を求めます。

21.外部専門家を一つの経営チームにする

税理士、社労士、WEB会社、広告会社、採用会社、システム会社などを別々に社長が管理するのではなく、経営企画が目的と情報を整理します。専門家に必要な情報を渡し、会社全体の戦略へつなげます。

22.課題ごとに丸投げチームを作る

新規事業なら商品、WEB、集客、営業、システム。採用改革なら理念、求人、採用サイト、面接、教育、評価。必要な専門家を課題単位でチーム化します。

23.社内の担当者を必ず参加させる

外部経営企画だけで仕事を完結させないことが重要です。幹部や次期担当者を会議や分析へ参加させ、考え方を共有します。

24.判断理由を記録する

なぜこの投資をしたのか、なぜこのKPIを選んだのか、なぜ計画を修正したのかを残します。経営判断そのものを会社の知識へ変えます。

25.経営企画の型を社内へ残す

予実管理表、KPIダッシュボード、経営会議フォーマット、計画策定方法などを会社の標準へします。

26.社内の経営企画人材を育てる

最初は外部人材が主導し、社内担当者が補佐します。次に共同で進め、最終的には社内担当者が主導し、外部人材が必要な場面だけ支援する形へ移します。

27.AIやシステムへ任せられる部分を自動化する

データ集計、会議議事録、レポート作成、データ整理などはAIやシステムを活用できます。人間の経営企画担当者は、分析、判断支援、優先順位、社内調整などへ時間を使います。

28.外部委託の成果を定期的に評価する

「毎月会議へ参加しているから継続する」ではなく、予実管理が定着したか、意思決定が速くなったか、重要施策の実行率が上がったか、社長の管理時間が減ったかなどを確認します。

29.外部依存度を確認する

「この外部担当者が明日いなくなったら何が止まるか」を確認します。止まるものが多ければ、仕組み化や社内移管を進めます。

30.最終的には外部がいなくても経営企画が回る状態を作る

外部委託の完成形は、永久に外部へ依存することではありません。経営企画の考え方、数字、会議、管理方法を会社へ残し、社内人材が運用できる状態を目指します。高度な戦略や特殊プロジェクトだけ外部を使う形でも構いません。経営企画を外部委託する最終目的は、経営企画を外へ出すことではなく、自社に経営企画機能を持てる会社へ変わることです。

31.一般的解決策との違い

経営企画が不足している場合、一般的には経営企画経験者を採用する、幹部へ兼任させる、経営コンサルタントへ相談する、顧問を付ける、副業人材を利用する、といった選択肢があります。それぞれ有効ですが、目的が違います。正社員採用は長期的な組織づくりに向いていますが、採用には時間と固定費がかかります。幹部兼任は会社理解という強みがありますが、本業が忙しく経営企画に十分な時間を使えない場合があります。経営コンサルタントは高度な分析や戦略設計に強みがあります。顧問は経験に基づく助言を得やすく、副業人材は特定領域の即戦力を柔軟に活用できます。経営企画の外部委託は、それらとは少し違います。計画、予実、KPI、会議、プロジェクト管理など、経営企画機能そのものを日常の経営へ組み込むことができます。現在の市場でも、作業の外注ではなく「社内に経営企画室がある状態」を外部から作るというサービスや、採用前に外部経営企画部を構築するサービスが見られます。

本記事で考える経営企画の外部委託は、さらに一歩進めます。単に経営企画部門だけを外に作るのではなく、社長の本音と理想を起点に、理念、商品、WEB、集客、営業、採用、教育、評価、管理、実務までつなぎます。そして必要な専門家を一つの経営チームとして動かします。一般的な経営企画外注が「足りない経営企画人材を外部で補うこと」だとすれば、本記事で考える経営企画外部委託は「社長の頭の中に集中している経営を、組織が実行できる仕組みへ変えること」です。

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経営企画を外部委託するときは、いきなり人材や会社を探すのではなく、まず自社に何の経営企画機能が不足しているのかを整理します。社長の本音と理想を明確にし、3年後、5年後の会社像から逆算します。経営課題を一覧化し、最重要テーマを絞り、売上や利益目標をKPIへ分解します。そして経営会議を意思決定型へ変え、決定事項に責任者、期限、KPIを設定します。経営企画には計画だけではなく実行管理まで持たせ、商品、WEB、集客、営業、採用、教育、評価、管理、実務を一つにつなげます。必要な専門家は経営チームとして組み込み、外部経営企画だけですべてを抱えません。同時に社内担当者を参加させ、考え方、フォーマット、判断理由を会社へ残します。経営企画の外部委託で目指すべきなのは、外部に優秀な経営企画担当者を持つことではありません。会社自身が、未来を決め、数字へ落とし、実行し、改善できる経営能力を持つことです。

5方良し経営で再設計

1.《会社良し》
計画を成果へ変えられる会社を作る

会社良しでは、経営企画を資料作成部門として考えません。会社の理想と現在の差を把握し、その差を埋めるための重点課題を決め、数字と施策へ落とし込みます。さらに施策を実行し、結果を確認し、改善します。これによって、「計画は立派だが実行されない会社」から「計画が毎月の意思決定へ使われる会社」へ変わります。また、社長自身が予実資料作成やプロジェクト管理まで抱える必要がなくなれば、新規事業、重要顧客、提携、幹部育成、未来戦略へ時間を移せます。会社良しの経営企画とは、会社の未来を資料にする機能ではなく、未来を現在の行動へ変える機能です。

2.《従業員良し》
社員が会社全体を理解して働ける状態を作る

経営計画が経営者だけの資料になっていると、社員は「なぜこの仕事をするのか」が分かりません。従業員良しでは、会社の目標を部門目標、個人の役割へつなげます。営業担当者であれば、自分の商談数が会社の売上目標へどうつながるのか。採用担当者なら、なぜ今年何人必要なのか。それが見える状態を作ります。また経営会議や重点プロジェクトへ幹部や次世代社員を参加させれば、経営視点を学ぶ機会になります。外部経営企画を社員の代わりとして使うのではなく、社員がより高い視点を持つための教育資源として活用します。

3.《顧客良し》
経営数字を顧客価値までつなげる

経営企画は売上や利益だけを管理する役割ではありません。なぜ売上が増えたのか、なぜ顧客が継続したのか、どこで不満が生まれているのかを確認し、商品やサービス改善へつなげます。売上未達だから広告費を増やすのではなく、商品そのもの、WEB、営業、提供品質まで見ます。例えば解約率が高いのであれば、新規顧客を増やすより顧客体験を改善する方が先かもしれません。顧客良しの経営企画とは、経営数字を会社都合の管理指標にするのではなく、顧客へより良い価値を届けるための改善指標として使うことです。

4.《世間良し》
社外専門家をバラバラな外注先から経営チームへ変える

中小企業では、税務、法務、採用、WEB、広告、AI、システムなどを社外専門家へ頼ることがあります。しかし各社が別々の目的で動けば、全社戦略とずれることがあります。広告会社は問い合わせ数だけを追い、WEB会社はサイト制作だけ、採用会社は応募数だけを追う状態です。経営企画が会社全体の目的、優先順位、KPIを整理し、それを専門家へ共有すれば、外部パートナーを一つの経営チームとして動かせます。外注先へ仕事を投げる関係ではなく、互いの強みを持ち寄り、会社と顧客により大きな価値を生み出す関係を作ります。

5.《次世代良し》
経営の考え方そのものを会社へ残す

社長の頭の中だけに経営企画機能がある会社では、社長が退任した瞬間に経営の進め方まで失われる可能性があります。次世代良しでは、どう事業計画を作るのか、どの数字を見るのか、どのように会議するのか、どんな基準で投資を決めるのかまで仕組みとして残します。外部経営企画の知識と社長の経営判断を掛け合わせ、会社独自の経営方法へ変えます。そして次の幹部、次の経営者へ引き継ぎます。次世代良しの経営企画とは、今期の数字を管理するだけではなく、会社が将来も自分たちで考え、判断し、成長できる経営能力を残すことです。

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5方良し経営で考えると、経営企画の外部委託は単なる人材不足対策ではありません。会社には計画を実行へ変える力が生まれ、社員は会社全体と自分の仕事のつながりを理解できます。顧客には経営改善によってより良い価値が届き、社外専門家は一つの経営チームとして動けます。そして社長と外部人材の経営ノウハウを会社へ残せば、次世代も同じ原理原則から経営を進められます。5方良し経営における経営企画とは、社長のために資料を作る部門ではありません。社長の理想を会社、社員、顧客、社会、次世代へ価値が循環する具体的な経営へ変える司令塔です。

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「経営企画担当者がいない」「中期経営計画を作っても実行されない」「数字を見ても次の施策が決まらない」「会議で決めたことが進まない」「新規事業、営業改革、採用改革を全部社長が管理している」。このような状態になると、経営企画経験者を採用したり、経営企画会社へ外注したりすれば解決するように見えます。しかし、本当に不足しているのは一人の経営企画担当者だけでしょうか。仮に優秀な人材を入れても、社長自身の理想や判断基準が整理されていなければ、その人も社長へ確認し続けることになります。また、外部経営企画だけが数字や計画を理解する状態になれば、新しい属人化が生まれます。

社長の分身では、最初から経営企画担当者を探すことから始めません。まず社長の本音を出します。どんな会社を作りたいのか。売上や利益をどこまで伸ばしたいのか。どんな顧客を増やしたいのか。どんな社員と働きたいのか。社長自身は3年後、5年後に何をしていたいのか。そこから理想の会社像を具体化します。次に原理原則を整理します。どんな顧客を大切にするのか。どんな商品を提供するのか。利益と顧客価値をどう考えるのか。社員へ何を求めるのか。どんな事業はやらないのか。何を絶対に守るのか。原理原則が明確になれば、社長以外でも判断できる範囲が増えます。

その後、会社基盤について理念設計、評価設計、教育設計、採用設計、管理設計を整理します。さらに会社成長について商品設計、WEB設計、集客設計、営業設計、実務設計、アフターフォロー設計まで確認します。会社全体を一度見たうえで、現在最大のボトルネックがどこなのかを決めます。例えば売上が伸びない会社でも、原因は集客とは限りません。商品が弱いかもしれません。問い合わせはあるのに営業成約率が低いかもしれません。売上はあるものの単価が低いかもしれません。売れているのに利益が残らないかもしれません。経営企画は、この全体構造を見ながら優先順位を決める必要があります。

そして、必要な実行者を配置します。社長が行う仕事、幹部へ任せる仕事、社員へ任せる仕事、経営企画へ任せる仕事、外部専門家へ任せる仕事、AIやシステムへ任せる仕事に分けます。例えば新規事業を立ち上げるなら、外部経営企画担当者が一人ですべてを行う必要はありません。商品設計、WEB、集客、営業、システム、法務など、必要な専門家を組み合わせます。経営企画は、その全体を目的、数字、期限でつなぎます。

これが丸投げチームという考え方です。丸投げといっても、社長が何も考えず仕事を押し付けることではありません。社長が理想、目的、原理原則、成果基準を示した後、必要な人材が役割を組み、自ら判断し、実行し、改善し、成果まで進める状態です。

社長の分身とは、社長と同じ人を一人作ることではありません。社長の頭の中に集中している理想、判断基準、知識、経営ノウハウを言語化し、経営企画、幹部、社員、専門家、AI、仕組みへ分散することで、社長が一つひとつ管理しなくても会社が正しい方向へ成長できる状態を作ることです。

経営企画を外部委託するべきなのか。正社員を採用するべきなのか。既存幹部へ任せるべきなのか。経営コンサルタントを活用するべきなのか。答えは会社によって異なります。だからこそ最初に「誰へ頼むか」を決めるのではなく、「自社には何の経営機能が不足しているのか」を整理します。そして必要な部分だけ外部の力を使い、その方法を会社へ残します。外部経営企画がいなければ経営できない会社を作るのではなく、外部の力を使うほど社内の経営力が高まる会社を作ることが重要です。

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