経営企画はアウトソーシングできる？
『戦略を成果へ変える仕組み』を徹底解説！

「経営計画はあるが、計画通りに進んでいるか分からない」「毎月売上と利益を確認しているものの、数字を見た後に何を変えればよいか決まらない」「経営会議を開いているが、先月と同じ話を繰り返している」「新規事業、営業改革、採用改革、DXなど、やりたいことは多いのに誰も全体を管理していない」「経営企画人材を採用したいが、そもそも自社にどんな人が必要なのか分からない」。このような悩みを持つ中小企業は少なくありません。会社が小さいうちは、社長自身が経営企画を兼任できます。商品を考え、営業数字を確認し、人を採用し、予算を決め、新しい施策を考え、必要なら自分で実行する。社員数が少なく、一つの事業を中心に経営している間は、それでも十分に会社を動かせます。しかし、売上が増え、社員が増え、商品や事業が増え、外部パートナーも増えてくると、社長が扱わなければならない情報量は一気に増えます。商品、WEB、集客、営業、採用、教育、評価、管理、財務、新規事業、AI、システム、提携、事業承継など、会社が成長するほど経営課題は増えていきます。それでも経営企画機能が社長の頭の中だけにあると、会社が大きくなるほど社長が忙しくなります。

経営企画というと、中期経営計画を作る部署、予算を管理する部署、経営会議資料を作る部署という印象を持つ人も多いでしょう。しかし、本来の役割はそれだけではありません。会社の理想と現在の差を把握し、何が最大の経営課題なのかを整理し、優先順位を決め、数字と施策へ落とし込み、責任者と期限を設定し、実行状況を確認し、必要に応じて計画を修正する。つまり、会社の未来と現在をつなぐ機能です。

ところが中小企業では、この仕事を専門に担当する人がいないケースが珍しくありません。経理担当者は実績数字をまとめられても、3年後の事業構造から逆算して人員計画を作るとは限りません。営業部長は営業戦略には詳しくても、採用、教育、財務、商品まで含めた全社最適を考えることには限界があります。幹部がいても、自部門の日常業務で忙しく、全社横断の重要課題まで継続して追えない場合があります。

その結果、誰の担当でもない経営課題がすべて社長へ戻ります。中期経営計画を考えるのも社長、予算を修正するのも社長、新規事業を進めるのも社長、外注先へ指示するのも社長、会議で「これはどうなった？」と確認するのも社長です。こうなると社長は未来を考える経営者ではなく、会社中のプロジェクトを追いかける管理者になってしまいます。

そこで選択肢になるのが、経営企画のアウトソーシングです。ただし、ここで大切なのは「資料作成を外注すれば経営企画をアウトソーシングしたことになる」と考えないことです。もちろん事業計画書や経営会議資料の作成を外部へ頼むこともできます。しかし、本当に経営者が困っているのは資料作成そのものではなく、「今何を優先すべきか」「なぜ数字が未達なのか」「誰が動くべきなのか」「会議で何を決めるべきなのか」「決めたことがなぜ進まないのか」という、意思決定と実行の間にある空白ではないでしょうか。

経営企画アウトソーシングとは、社長の代わりに経営判断をすることではありません。社長が未来を決め、その未来を数字、施策、担当者、期限へ変換し、組織が実行できる状態を外部の力で作ることです。

例えば、社長が「3年後に年商を10億円から20億円へ伸ばす」と決めたとします。それだけでは現場は動けません。既存顧客の単価を上げるのか、新商品を作るのか、新市場へ進出するのか。営業人数は何人必要なのか。問い合わせ数はいくつ必要なのか。採用は何人必要なのか。どこへいくら投資するのか。粗利率や営業利益率をどこまで守るのか。これらを設計し、毎月進捗を確認して修正する機能が必要です。

この機能がなければ、3年後の目標は単なるスローガンになります。一方で、専任の経営企画人材をすぐ採用できるとは限りません。そこで、まず必要な機能を外部から導入し、経営企画の型を作りながら、徐々に社内へ移していく方法が現実的な選択肢になります。

この記事では、経営企画アウトソーシングについてよくある誤解、導入してもうまくいかない会社の構造、経営企画機能が不足した状態を放置した場合のリスク、実際に機能させるための具体的なステップまで解説します。さらに、外部へ依存し続けるのではなく、自社の経営企画力を高める方法まで整理します。目指すのは「経営企画を外注している会社」ではありません。社長が未来を決めれば、経営企画と組織がそれを成果へ変えられる会社です。

よくある誤解

1.経営企画アウトソーシングは資料作成の外注である

事業計画、中期経営計画、予算表、経営会議資料などを作ることは経営企画業務の一部です。しかし資料が完成しただけでは会社は変わりません。経営計画に年商20億円と書いてあっても、営業現場の商談数や採用人数へ落とし込まれていなければ実行できません。毎月きれいな予実資料が出ていても、未達原因を分析し、次に何を変更するか決めなければ数字は変わりません。経営企画の成果物は資料ではなく、会社の意思決定と実行が改善されることです。したがって、アウトソーシングする場合も「何を作ってもらうか」だけではなく、「どんな経営状態を作りたいか」で考える必要があります。

2.経営コンサルティングと同じである

経営コンサルティングと経営企画アウトソーシングには共通点があります。どちらも会社の課題を分析し、戦略や改善策を考えます。しかし、役割の置き方によって大きな違いが生まれます。経営コンサルティングでは、特定テーマについて分析し、解決策を提案することが中心になる場合があります。一方、経営企画アウトソーシングでは、中期計画、予実管理、KPI、経営会議、重点施策など、日常の経営管理へ継続的に入ることができます。提案だけでなく、「決めた施策が本当に進んでいるか」まで追うことがポイントです。経営コンサルかアウトソーシングかを名称だけで選ぶのではなく、自社が「専門的な答え」を求めているのか、「経営を回す機能」を求めているのかを明確にする必要があります。

3.経営企画は大企業だけの機能である

経営企画部という部署を持つのは大企業という印象があります。しかし、中小企業だから経営企画が不要なのではありません。経営計画を作る、予算を考える、重要課題を選ぶ、新規事業を進める、経営会議を運営する。これらは会社規模にかかわらず必要です。中小企業では経営企画部が存在しないため、その仕事を社長自身が無意識に行っていることが多いだけです。必要なのは経営企画部という箱ではなく、会社の未来を現在の行動へ変換する経営企画機能です。

4.外部に任せれば社長は考えなくてよくなる

経営企画をアウトソーシングしても、社長の役割がなくなるわけではありません。どんな会社を作るのか、どこへ進むのか、何を大切にするのか、どのリスクを取るのかを決めるのは経営者です。外部経営企画は、その判断に必要な情報を整理し、選択肢を作り、数字へ落とし、実行を管理します。会社の未来そのものまで外部へ決めてもらうと、自社の経営軸がなくなります。

5.優秀な外部人材を入れれば自動的に成果が出る

外部人材が優秀でも、社内の目的、役割、情報、権限が曖昧なら機能しません。「会社を良くしてください」という依頼では広すぎます。営業利益率を改善するのか、経営会議を変えるのか、予実管理を構築するのか、新規事業を進めるのか。最初に成果を定義する必要があります。また、社員が必要な情報を出さなかったり、各部門が協力しなかったりすれば、外部人材だけでは解決できません。

6.アウトソーシングか内製化のどちらかを選ぶ必要がある

経営企画人材を採用するか、外注するかの二択ではありません。むしろ中小企業では、最初に外部人材を使って経営企画の型を作り、その後に社内担当者へ移す方法が有効です。外部人材と社員が一緒に予実管理、経営会議、計画策定を行えば、実践を通じて人材育成もできます。アウトソーシングは内製化の反対ではなく、内製化を早めるための手段にもなります。

なぜうまくいかないのか

1.社長が目指す会社像が曖昧である

経営企画は未来から現在へ逆算する機能です。しかし、社長自身が「売上を増やしたい」「会社を大きくしたい」という程度しか決めていなければ、外部経営企画も具体的な戦略を作れません。年商30億円を目指す会社と、年商10億円でも高い利益率を目指す会社では、商品、採用、投資、組織の考え方が変わります。経営企画を入れる前に、社長の本音を整理し、どんな会社を作りたいのかを具体化する必要があります。

2.経営課題が整理されていない

営業が弱い、採用できない、利益が少ない、DXが進まない、新規事業を始めたい。経営者の頭の中には多くの課題があります。しかし、それらを全部同時に進めることはできません。経営企画の重要な役割は、課題を増やすことではなく、今何を解決すれば会社が最も変わるのかを決めることです。商品が弱いのに集客だけ増やしても売れません。営業成約率が低いのに広告費だけ増やしても費用対効果は悪化します。採用する前に業務を効率化した方がよいケースもあります。全体を見て優先順位を決める必要があります。

3.戦略と現場の数字がつながっていない

「既存顧客を強化する」「営業力を上げる」「採用を強化する」といった方針だけでは、現場は動けません。既存顧客の売上を20％増やすなら、対象顧客数、提案回数、アップセル率、単価などへ分解する必要があります。営業力を上げるなら、問い合わせ数、商談化率、成約率、平均単価を見ます。経営企画の仕事は、大きな経営目標を現場が動ける数字まで下ろすことです。戦略とKPIがつながっていない会社では、経営者と現場が同じ会社にいながら別の目標を追う状態になります。

4.経営会議が実行につながっていない

毎月経営会議をしていても、各部長が先月の実績を報告して終わる会社があります。未達理由を説明しても、「来月頑張ります」で終われば何も変わりません。経営会議では、何が問題なのか、原因は何か、何を変えるのか、誰がいつまでにやるのかを決める必要があります。そして次回会議では、前回決めたことが実行されたかを確認します。経営企画が会議資料を作るだけではなく、意思決定と実行管理まで担うことで会議の価値が変わります。

5.経営企画と各部門が分断されている

経営企画だけが計画を作り、営業、人事、現場へ配る形ではうまくいきません。現場には現場の事情があります。商品設計、営業、採用、実務などを理解せず数字だけ管理すると、「机上の空論」と受け取られる可能性があります。経営企画には、数字を見るだけではなく、営業担当、管理職、顧客対応担当などから現場情報を集め、計画へ反映する役割が必要です。

6.アウトソーシング先へ仕事を投げて終わっている

外部へ依頼したことで安心し、自社側が関与しなくなるケースがあります。しかし外部経営企画だけでは会社を動かせません。情報を持っているのは社員であり、施策を実行するのも多くの場合は社員です。社長、幹部、外部経営企画、現場が役割を分けて動く必要があります。また、外部担当者だけが数字や計画を理解する状態になると、新しい属人化を作ります。アウトソーシングは仕事を会社の外へ捨てることではなく、外部の能力を自社の経営機能へ組み込むことです。

放置するとどうなるか

1.社長が永遠に経営企画部長を続ける

経営企画機能がなければ、最終的に会社全体を考える仕事は社長へ集まります。営業数字を確認し、採用計画を考え、新規事業を進め、外注先を管理し、経営会議の進捗も確認する。会社が成長するほど社長の管理対象が増えます。社員は増えているのに社長の仕事が減らない状態になります。

2.経営計画が毎年作って終わる

年度初めに事業計画を作り、数か月後には誰も見なくなる。この状態では計画に時間を使った意味がありません。経営計画は作成することではなく、毎月の意思決定へ使うことに価値があります。計画と実績の差を確認し、原因を分析し、施策を変更することで初めて経営に生きます。計画を持っている会社と、計画によって経営している会社には大きな差があります。

3.重要な経営課題がいつまでも進まない

新規事業、営業改革、採用改革、評価制度、DXなどは、今日やらなくても会社が止まるわけではありません。そのため日常業務に負けて後回しになりやすくなります。担当者、期限、KPIを設定し、定期的に進捗を確認する機能がなければ、半年後も「検討中」ということが起こります。

4.部門ごとの部分最適が進む

営業部は売上、人事は採用人数、マーケティングは問い合わせ数、管理部はコスト削減を追います。それぞれ正しくても、会社全体として最も重要な課題と一致しているとは限りません。例えば営業成約率が低い状況で問い合わせだけ増やしても売上効率は上がりません。全社横断で優先順位を決める機能が必要です。

5.数字を見ても経営が変わらない

売上、利益、予算との差を毎月確認している会社は多いでしょう。しかし「予算比90％でした」で終われば管理ではありません。なぜ10％不足したのか。問い合わせ不足なのか、商談率低下なのか、単価低下なのか。原因を分解し、次の施策につなげなければなりません。数字は結果を確認するものではなく、次の意思決定を変える材料です。

6.会社の成長が社長の情報処理能力で止まる

最も大きなリスクです。社長一人が会社の未来を考え、数字を見て、問題を見つけ、施策を考え、責任者へ指示し、進捗まで確認している限り、会社が扱える経営課題の量は社長の時間に制限されます。経営企画機能が不足している会社では、市場の成長余地より先に、社長の処理能力が会社の成長上限になる可能性があります。

《解決策》
実践ステップ

1.社長の本音と理想から経営企画を始める

最初に経営企画アウトソーシング会社を探すのではなく、「どんな会社にしたいのか」を整理します。3年後、5年後の売上や利益だけではありません。どんな顧客を増やしたいのか。どんな商品を持ちたいのか。社員数はどの程度か。社長自身はどんな仕事へ時間を使いたいのか。ここまで具体化します。さらに、何を大切にするのかという原理原則を整理します。短期利益を優先するのか、長期的な顧客価値を優先するのか。どんな仕事は受けないのか。どんな社員を評価するのか。経営企画とは数字を作る作業ではなく、社長が実現したい未来を数字と行動へ翻訳する仕事です。ここが曖昧なままでは、優秀な外部人材を入れても一般論の計画しか作れません。

2.会社全体の経営課題を一度すべて見える化する

商品、WEB、集客、営業、採用、教育、評価、管理、実務、財務、新規事業などについて、現在の問題を洗い出します。ここでは最初から解決策を考えず、「何が起きているか」を整理します。問い合わせが少ない、成約率が低い、顧客単価が低い、離職率が高い、会議が長い、利益率が低いなど具体的に出します。その後、原因と影響範囲を整理します。例えば売上不足の原因が集客ではなく商品単価にある場合もあります。採用不足の原因が応募数ではなく離職率にある場合もあります。経営企画では、一つの問題だけを見るのではなく、会社全体の因果関係を見ることが重要です。

3.最重要課題を3つ程度に絞り、未来から逆算する

課題が20個あっても、同時には解決できません。今後3か月、6か月、1年で最も会社を変える課題を3つ程度へ絞ります。そして3年後、5年後の会社像から逆算します。3年後に年商20億円を目指すなら、1年後はいくら必要なのか。その売上には顧客が何社必要なのか。営業人数は何人必要なのか。採用はいつまでに必要なのか。商品数はどうするのか。未来から逆算することで、「今月何をしなければならないか」まで具体化できます。経営企画の価値は、大きな未来目標と今週の行動をつなげることにあります。

4.売上と利益をKPIまで分解する

年商目標だけを現場へ伝えても動けません。売上を「顧客数×単価×購入回数」などへ分解します。BtoBなら、アクセスやリード、問い合わせ、商談、成約率、平均単価、継続率へ分解できます。さらに利益まで考えます。売上が増えても広告費、人件費、外注費が増えすぎれば利益は残りません。全社KPI、部門KPI、現場KPIという階層を作り、それぞれが何を見るべきかを整理します。すべての社員に50項目の数字を見せるのではなく、自分の仕事と会社の成果がどうつながっているか分かる数字に絞ります。予実管理も同じです。予算と実績との差を見るだけではなく、その差がどのKPIから発生したのかを特定します。

5.経営会議を報告会から意思決定の場へ変える

経営会議を変えるだけでも経営企画の効果は大きくなります。先月の数字や各部門の状況は事前共有し、会議の時間は意思決定に使います。「売上が未達でした」という報告ではなく、「成約率が低下しており、原因はこの3つです。A案、B案、C案のどれを実行しますか」という状態まで整理します。会議で決めたことには責任者、期限、成果基準を設定します。次回会議ではその進捗から確認します。必要なら週次で先行指標を確認します。良い経営会議とは情報を共有する場所ではなく、会社の次の行動を決め、その実行を確認する場所です。

6.商品、WEB、集客、営業、組織を一つの経営としてつなぐ

経営企画が数字だけを管理しても会社は伸びません。例えば売上が低い場合、集客会社は広告を増やそうとするかもしれません。しかし商品自体に魅力がなければ、広告を増やしても売れません。問い合わせは多いのに成約率が低ければ営業改善が先です。受注は取れても提供体制が弱ければ、顧客満足が下がります。人が足りなければ採用が必要ですが、その前に実務を効率化できるかもしれません。経営企画には、商品設計、WEB設計、集客設計、営業設計、採用設計、教育設計、評価設計、管理設計、実務設計をバラバラに見ず、一つの成長構造として見る視点が必要です。アウトソーシング先を選ぶ場合にも、資料作成能力だけでなく、こうした事業全体を見る力があるかを確認することが重要です。

7.外部専門家を一つの経営チームとして動かす

中小企業では、すべての専門家を正社員として抱える必要はありません。税理士、社労士、弁護士、WEB会社、広告会社、採用会社、AI会社、システム会社など、必要に応じて外部専門家を使えます。しかし各社が別々に社長と打ち合わせをしていると、社長の管理負担は増えます。また、広告会社は問い合わせ、採用会社は応募数、WEB会社はサイト完成と、それぞれ部分的な成果だけを追う状態にもなりやすくなります。経営企画が会社全体の目標、優先順位、KPIを整理し、必要な専門家をつなぐことで、外注先を一つの経営チームへ変えられます。例えば新規事業であれば、商品、WEB、集客、営業、システム、法務などを課題単位の丸投げチームとして組みます。社長は一社ずつ細かな管理をするのではなく、経営企画から重要な判断だけを受け取ります。

8.社内人材へ経営企画ノウハウを移し、最終的に自走できる状態を作る

アウトソーシングで最も重要なのは、外部人材への依存を作らないことです。最初は外部担当者が予実管理や経営会議を主導しても構いません。しかし社内の幹部や次期経営企画担当者も一緒に参加させます。なぜこのKPIを見るのか。なぜこの施策を優先するのか。なぜ予算を修正するのか。判断理由まで共有します。また、経営会議フォーマット、予実管理表、KPIダッシュボード、事業計画フォーマットなどを会社の標準として残します。段階的に、外部主導、共同運営、社内主導へ移行します。最終的には、高度な戦略テーマや特殊プロジェクトだけ外部専門家を使える状態が理想です。経営企画アウトソーシングの完成形は、外部担当者がいなければ経営できない会社ではありません。外部の知識を使うほど、自社の経営力が高まる会社です。

9.一般的解決策との違い

経営企画機能が不足している場合、正社員を採用する、既存幹部に兼任させる、経営コンサルタントへ相談する、顧問を付ける、副業人材を活用するといった方法があります。どれも有効ですが、目的が異なります。正社員採用は長期的な組織づくりに向いていますが、採用まで時間がかかり、固定費も発生します。既存幹部の兼任は会社理解という強みがありますが、本業が忙しく経営企画が後回しになりやすいことがあります。経営コンサルタントは専門性の高い分析や戦略提案を得意とし、顧問は経験に基づく助言を得やすいでしょう。副業人材は特定テーマの即戦力を柔軟に使えます。

経営企画アウトソーシングの特徴は、中期計画、予実管理、KPI、経営会議、重点施策の推進といった「経営企画機能そのもの」を継続的に会社へ組み込める点です。現在も、専任人材を採用する代わりに社外から経営企画機能を提供し、経営会議、予実管理、KPI管理、重要施策の推進まで担うサービスが見られます。

ただし、本記事で考える経営企画アウトソーシングは、単に外部に経営企画部を作ることだけではありません。社長の本音と理想を起点に、会社全体の経営課題を整理し、商品、WEB、集客、営業、採用、教育、評価、管理、実務までつなぎます。必要な専門家を一つのチームとして動かしながら、その経営方法を社内へ残します。一般的な経営企画アウトソーシングが「足りない経営企画人材を外部で補うこと」だとすれば、本記事で考える経営企画アウトソーシングは「社長の頭の中にある経営を、会社全体が実行できる仕組みへ変えること」です。

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経営企画アウトソーシングを成功させるには、最初から外注先を探すのではなく、まず社長の本音と理想を整理します。次に会社全体の経営課題を見える化し、最重要課題を絞ります。そして未来から逆算して売上、利益、KPIを設計し、経営会議を意思決定型へ変えます。商品、WEB、集客、営業、採用、教育、評価、管理、実務を一つの経営構造としてつなぎ、必要な専門家を経営チーム化します。同時に社内人材を参加させ、外部の経営企画ノウハウを会社へ残します。アウトソーシングするべきなのは経営責任ではありません。経営者の意思決定を支え、その意思を成果まで運ぶための経営機能です。

5方良し経営で再設計

1.《会社良し》
社長の頭の中にある戦略を会社の仕組みに変える

会社良しでは、経営企画を資料作成部門として考えません。社長が目指す理想と現在の差を把握し、その差を埋める重点課題を決め、数字、施策、責任者、期限へ落とします。そして実行結果を確認して改善します。この循環ができれば、経営計画は年に一度作る資料ではなく、毎月会社を動かす道具になります。また、社長自身が数字集計、会議準備、進捗確認まで行う必要がなくなれば、新規事業、重要顧客、提携、商品開発、幹部育成、将来戦略へ時間を使えるようになります。会社良しの経営企画とは、未来をきれいな資料にする機能ではなく、未来を今日の行動へ変える機能です。

2.《従業員良し》
会社の目標と自分の仕事をつなげる

社員にとって経営計画が遠い存在になっている会社は少なくありません。「今年は売上20億円を目指す」と言われても、自分が今日何を変えればよいのか分からなければ行動は変わりません。従業員良しでは、全社目標を部門KPI、個人の役割へつなげます。営業担当なら商談数や成約率、採用担当なら必要人数や採用時期というように、自分の仕事が会社の成果へどうつながっているかを見える状態にします。また、外部経営企画と一緒に幹部や管理職が会議、予実管理、重点プロジェクトへ参加すれば、経営視点を実践から学べます。アウトソーシングを社員の代わりとして使うのではなく、社員の経営能力を引き上げる教育機会へ変えることが重要です。

3.《顧客良し》
経営数字を顧客価値の改善へつなげる

経営企画が売上と利益だけを見ていると、短期的な数字だけを追う可能性があります。顧客良しでは、「なぜ買ってもらえたのか」「なぜ継続しているのか」「なぜ解約したのか」「どんな不満があるのか」まで経営情報として扱います。例えば売上不足だから広告を増やすのではなく、商品に魅力がないのか、WEBで価値が伝わっていないのか、営業対応に問題があるのか、アフターフォローが弱いのかを確認します。その結果、会社の数字改善と顧客体験の改善を同じ方向へつなげられます。顧客良しの経営企画とは、数字を会社都合の管理指標にするのではなく、顧客へより大きな価値を届けるための改善指標として使うことです。

4.《世間良し》
専門家をバラバラな外注先から共創チームへ変える

税理士、社労士、弁護士、WEB会社、採用会社、広告会社、AI会社など、中小企業はすでに多くの外部人材とつながっています。しかし、それぞれが自社の担当領域だけを見ていると、会社全体の成果にはつながりにくくなります。経営企画が会社の目的、優先順位、KPIを整理し、それぞれへ共有すれば、外部専門家を一つの経営チームとして動かせます。広告会社は単なる問い合わせ獲得ではなく、営業成約率や利益まで意識できる。採用会社も応募者数だけではなく、会社が3年後に必要とする組織から逆算できます。世間良しでは、外部会社を安く使うのではなく、社内外の強みを掛け合わせて単独では作れない価値を生み出します。

5.《次世代良し》
経営の方法そのものを会社の資産にする

社長が優秀であればあるほど、判断方法が本人の経験へ依存しやすくなります。「この顧客は大切にする」「この投資ならやる」「この人材なら採用する」と社長本人は瞬時に判断できても、その理由が言語化されていなければ次の世代は再現できません。経営企画アウトソーシングを活用するときは、数字や資料だけではなく、判断の理由も記録します。さらに予実管理、経営会議、KPI設計、事業計画の作り方を会社の標準へします。外部経営企画のノウハウと社長の経営判断を掛け合わせ、会社独自の経営方法として残します。次世代良しの経営企画とは、今期の予算を管理するだけではなく、社長が変わっても会社自身で未来を考え、判断し、改善できる力を残すことです。

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5方良し経営で考えると、経営企画アウトソーシングは単なる人材不足対策ではありません。会社には計画を成果へ変える力が生まれ、社員は会社全体と自分の仕事のつながりを理解できるようになります。顧客には経営改善によってより良い商品やサービスが届き、社外専門家とは一つのチームとして価値を作れます。そして社長と外部人材の経営ノウハウを会社へ残せば、次の世代も自ら会社を成長させられます。5方良し経営における経営企画とは、社長のために数字や資料を作る機能ではありません。社長の理想を、会社、社員、顧客、社会、次世代へ価値が循環する経営へ変える司令塔です。

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「経営企画担当者がいない」「経営計画を作っても実行されない」「経営会議で毎回同じ話をしている」「数字を見ても次に何をするか決まらない」「新規事業、営業改革、採用改革を全部社長が管理している」。このような状態になると、経営企画経験者を採用したり、外部の経営企画会社へアウトソーシングしたりすれば解決するように見えます。しかし、本当に不足しているものが一人の経営企画人材だけとは限りません。優秀な外部人材を入れても、社長の理想、判断基準、会社の原理原則が整理されていなければ、その人も社長へ確認し続けます。逆に、外部へすべて任せれば、外部担当者にしか経営を理解できない新しい属人化が生まれます。

社長の分身では、最初から誰を採用するか、どこへアウトソーシングするかを考えません。まず社長の本音を出します。どんな会社を作りたいのか。何を実現したいのか。どんな顧客を増やしたいのか。どんな社員と働きたいのか。社長自身は3年後、5年後にどんな仕事をしていたいのか。そこから理想の会社像を具体化します。

次に原理原則を整理します。どんな顧客を大切にするのか。どんな商品を提供するのか。利益と顧客価値をどう考えるのか。どんな社員を評価するのか。どんな事業はやらないのか。何を絶対に守るのか。これが言語化されれば、社長以外でも一定範囲の判断ができるようになります。

その後、会社基盤として理念設計、評価設計、教育設計、採用設計、管理設計を整理します。さらに会社成長として商品設計、WEB設計、集客設計、営業設計、実務設計、アフターフォロー設計などを確認します。会社全体を一度見たうえで、現在最大のボトルネックがどこなのかを決めます。

例えば「売上が伸びない」という課題でも、原因が集客不足とは限りません。商品価値が弱いかもしれません。問い合わせはあるのに営業成約率が低いかもしれません。成約しているのに単価が低いかもしれません。売上は伸びているのに利益が残っていないかもしれません。経営企画には、この全体構造から本当に改善するべき場所を見つける役割があります。

そして実行者を整理します。社長が行う仕事、幹部へ任せる仕事、社員へ任せる仕事、経営企画へ任せる仕事、専門家へ任せる仕事、AIやシステムへ任せる仕事に分けます。

例えば新規事業を立ち上げる場合、経営企画担当者一人ですべてを実行する必要はありません。商品設計、WEB、集客、営業、システム、法務など、必要な専門家を組み合わせます。経営企画は、それらの目的、成果、数字、期限をつなぎます。

これが丸投げチームです。

ただし、ここでいう丸投げとは、社長が何も考えず仕事を押し付けることではありません。社長が理想、目的、原理原則、成果基準を示し、その後の具体的な方法については必要な人材が自ら役割を組み、判断し、実行し、改善し、成果まで持っていく状態です。

社長の分身とは、社長と同じ人をもう一人作ることではありません。社長の頭の中に集中している理想、判断基準、知識、経営ノウハウを言語化し、経営企画、幹部、社員、専門家、AI、仕組みへ分散することで、社長が一つひとつ細かく管理しなくても会社が理想へ向かって成長できる状態を作ることです。

経営企画をアウトソーシングするべきなのか。社員を採用するべきなのか。既存幹部へ任せるべきなのか。経営コンサルタントを活用するべきなのか。答えは会社によって異なります。

だからこそ最初に「誰へ頼むか」を決めるのではなく、「自社には何の経営機能が不足しているのか」を整理することが重要です。

必要な部分だけ外部の力を使い、その方法を社内へ残していきます。

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どんな悩みも無料で相談できます。

社長の本音を出して、理想、原理原則、丸投げチーム設計まで整理します。